Kyle Borner de Veloxy sobre cómo convertir un buen equipo de ventas en uno excelente

La mayoría de mis colegas de marketing reaccionaban con pánico, apresurándose a entregar más sin nunca satisfacer las demandas de ventas. Yo tomé un paso atrás y siempre hacía tres observaciones constantes: 1. Los equipos de ventas nunca estaban cerca de optimizar la habilitación de ventas. 2. Los equipos de ventas pasaban más tiempo en actividades que no generaban ingresos y menos tiempo en las que sí, y por eso 3. Marketing pasaba más tiempo en las actividades de venta que le correspondían al equipo de ventas.

Estas observaciones llevaron a la creación de la “Estrategia para Simplificar las Ventas”: una estrategia que elimina toda complejidad, incertidumbre y resistencia de la productividad diaria de un equipo de ventas.

¿Puede compartir una historia interesante o divertida que le haya ocurrido en su carrera hasta ahora? ¿Cuál fue la lección o moraleja?

Al trabajar como el único colega de marketing en una empresa B2B con más de 30 vendedores—donde más de la mitad eran representantes de ventas externos que viajaban tres semanas al mes—surgió una historia divertida durante la semana mensual de "call blitz". Básicamente, a todos los representantes externos se les asignaba hacer 150 llamadas al día en un intento de llenar su calendario para las tres semanas en la carretera. Un nuevo miembro del personal, proveniente del Medio Oeste, llegó a su primer "call blitz" y, mientras todos los demás alcanzaron el mínimo de 150 llamadas ese día, él solo llegó a 50.

Lo curioso es que este nuevo empleado tenía 3 veces más reuniones agendadas que cualquier otro representante, pero fue reprendido delante de sus colegas por el dueño. Ya sabía que la mayoría de los representantes que cumplían con el mínimo diario de 150 llamadas falseaban su número marcando y colgando después de 30 segundos. Cuando compartí esto con el vicepresidente de ventas, él ya lo sabía y me recomendó: “simplemente resígnate a nuestro estado actual”.

¿La moraleja? Sin importar cuán ineficiente o retrógrado sea un proceso de ventas en una empresa exitosa, lo más probable es que tengan una mentalidad arraigada de “si no está roto, no lo arregles”.

¿Está trabajando en algún nuevo proyecto emocionante actualmente? ¡Cuéntenos al respecto!

Como Director de Marketing en Veloxy, una startup de software de ventas Top 50 en Silicon Valley, es emocionante impulsar equipos de ventas de campo con nuestra potente tecnología de ventas, pero lo que resulta aún más emocionante es nuestro enfoque proactivo para ayudar a los equipos de ventas a cerrar su brecha de ingresos en tiempos de incertidumbre económica.

¿Cómo lo estamos logrando? Revisamos empresas grandes y pequeñas en nuestros ICPs, usamos sus cifras clave como ingresos anuales y tamaño de equipo para pronosticar sus ingresos de 2023, y luego les mostramos la “estrategia de ventas simple” para cerrar su brecha de ingresos con entre $500mil y $1 mil millones en nuevos ingresos. Ha sido un cambio monumental para nuestro equipo de ventas porque ahora son vistos como “asesores estratégicos de confianza” y no como vendedores tradicionales.

Aquí hay un momento eureka—el principal beneficio de la “estrategia de ventas simple” no es el nuevo ingreso, sino la habilitación óptima de ventas, la moral del equipo, el estatus de MVP ante la alta dirección y el nuevo presupuesto para expandir el equipo de ventas: eso es el verdadero beneficio para las personas.

Ninguno de nosotros puede alcanzar el éxito sin algo de ayuda en el camino. ¿Hay alguna persona en particular por la que esté agradecido?

Fácil. Mi profesor universitario favorito de todos los tiempos, Guy Gessner. Admito que, cuando los estudiantes obtienen buenas calificaciones y solo tienen 20 o 21 años, su confianza puede ser un poco excesiva. Gessner siempre se aseguraba de poner los pies en la tierra a los estudiantes respecto a lo que realmente sabían y cuán preparados (o no) estaban para el mundo laboral real.

No había exámenes. Más bien, él entraba al aula, nos daba casos muy difíciles de marketing y ventas, y nos dejaba solos. Sin orientación. Sin apuntes ni resúmenes. Si realmente lo sabíamos todo, seríamos capaces de resolver los problemas del caso en una semana. Esto me ayudó a mí y a mis compañeros a adoptar un enfoque mucho más integral hacia “todo lo relacionado con los negocios”, sin dejar ningún detalle sin revisar, y esto solo se ha fortalecido desde aquella clase en 2003.

¿Puedes contarnos un poco sobre tu experiencia liderando equipos de ventas? ¿Cuántos años de experiencia tienes y de qué tamaño eran los equipos?

Con diez años de experiencia liderando equipos de ventas como Director de Marketing y dieciocho años de experiencia como colaborador clave en marketing para equipos de ventas, no cambiaría mi experiencia por ninguna carrera alejada del liderazgo de equipos de ventas, ni aunque me pagaran por ello.

Desde equipos de ventas de 2 hasta más de 50 personas, he llegado a comprender que marketing y ventas deben ser una unidad colaborativa, y eso comienza con entender quién es responsable de qué. Créeme, lo he escuchado en ambos extremos. Líderes de marketing diciendo: “Ventas está bajo el paraguas del marketing, ¡deberían escucharnos!” y líderes de ventas diciendo: “¡Nosotros somos quienes cerramos los tratos, marketing debería seguir nuestra dirección!”

Las organizaciones con estos problemas NUNCA crecen exponencialmente. Como mencioné antes, la desconexión ocurre cuando marketing es responsable de una variedad de actividades de ventas, y ventas es responsable de varias actividades de marketing. ¿Sabes lo que genera esta desconexión? Para los equipos de ventas, una productividad y eficiencia muy bajas, lo que deriva en baja moral y cuotas incumplidas.

En mi experiencia, cuando los vendedores se enfocan únicamente en las actividades que generan ingresos, y nada más, no solo mejoran su moral y sus resultados, sino que el equipo en general crecerá de forma multiplicadora o exponencial de manera predecible.  Es esta simple recomendación de “y nada más” la que al principio sorprende e incomoda a los vendedores. Nadie sabe de dónde viene eso de que “las estrategias exitosas deben ser complejas” o que “el gran copywriting debe ser técnico”, pero se debe evitar a toda costa.

¿Qué crees que hace a un gran equipo de ventas? ¿Qué fortalezas o características intentas cultivar?

Un gran equipo de ventas comienza con una capacitación de ventas continua. ¿A qué me refiero con esto? Es más que simplemente dar a tu equipo de ventas el conocimiento y los recursos que necesitan para tener éxito. Y definitivamente es más que buscar vendedores con “excelentes habilidades de comunicación” o “buena capacidad de prospección en frío”. Debes mejorar continuamente su experiencia como vendedores/empleados, de la misma forma en que esperas que tu equipo de ventas mejore la experiencia del cliente/comprador.

Los gerentes de ventas y los ejecutivos de alto nivel caen constantemente en la “trampa de la cima del organigrama”. Esto ocurre cuando deciden lo que es mejor para su equipo de ventas, generalmente de manera fragmentada, y si eso no funciona, encuentran defectos en los vendedores en vez de mirarse al espejo.

He visto esto demasiadas veces. Los líderes de ventas deben trabajar desde abajo hacia arriba para habilitar un gran equipo de ventas. ¿No me crees? Aquí tienes algunas de las quejas más comunes de los representantes de ventas según Salesforce: “Paso demasiado tiempo introduciendo datos.” “Tengo demasiadas herramientas en mi stack tecnológico, algunas de las cuales tienen funcionalidades duplicadas.”

Si los líderes de ventas conocieran estos puntos de dolor, los abordarían de inmediato, evitarían que se repitan y disfrutarían la mejora de sus indicadores clave de rendimiento. Sin embargo, como probablemente ya sabes por los informes State of Sales de Salesforce, la mayoría de los equipos de ventas se encuentran en la categoría Moderada o de Bajo Rendimiento.

Comienza a reunirte con tus vendedores individualmente y en equipo, mejora la experiencia de venta/vendedor y averigua qué se necesita para capacitarlos plenamente día a día. Cuando los equipos de ventas están totalmente habilitados, trabajando con poca o ninguna restricción, cumplen y superan sus objetivos de manera predecible trimestre tras trimestre, año tras año. 

Como en cualquier departamento, puede haber muchas fortalezas, debilidades y personalidades diferentes. ¿Cómo gestionas esta diversidad a nivel individual? ¿Existe realmente un motivador universal?

Trabajé una vez con un exitoso y diverso equipo de ventas, y uno de los representantes lo llamaba: “La isla de los juguetes descompuestos”, en referencia a la famosa película de Rodolfo el reno de la nariz roja. Todo el equipo lo adoptó porque era cierto, especialmente cuando se trataba de diferencias de personalidad.

Hay tres caminos para gestionar un equipo diverso:

1. Lograr compromiso con un solo objetivo sencillo
2. Fomentar la venta en equipo
3. Permitir que los vendedores elijan su estatus de “campeón”

Primero, como en cualquier cultura, estar todos de acuerdo en un objetivo o creencia común es fundamental para mantener el ambiente de equipo. Al igual que con mis otras recomendaciones, esto no debe ser complicado ni difícil de lograr. Puede ser tan simple como: “Ayuda a las personas primero, sirve a las personas después, crea clientes al final”. Si te apartas de los objetivos financieros y de desempeño, y te enfocas en un objetivo “humano”, tu camino al éxito será mucho más rápido.

En segundo lugar, siempre debes fomentar la venta en equipo. Aunque tu modelo de negocio deba encontrar formas para acomodar los KPIs de cuota, esto es un recordatorio amistoso de que la experiencia del cliente (CX) es ahora el KPI número uno para los equipos de ventas. ¿Por qué? Porque la mayoría de los clientes actualmente exigen una venta en equipo. No solo entre departamentos, sino también invitando a otros representantes de ventas a la conversación para aportar sus propias “fortalezas, debilidades y personalidades”. Es un verdadero diferenciador cuando tu equipo de ventas compite con otros representantes en el campo.

Y en tercer lugar, pedir a tus representantes de ventas que se conviertan en referentes para algún aspecto concreto mejorará aún más su moral y la del equipo. En mi experiencia, los representantes de ventas suelen asumir el papel de referente para una tecnología de ventas específica o para procesos de ventas como la generación de propuestas. De esta manera, independientemente del vendedor, la colaboración y la comunicación se darán de manera consistente en beneficio no solo del individuo, sino también de todo el equipo.

¿Qué estrategias has probado para aumentar la motivación, el compromiso y la productividad? ¡Queremos conocerlas todas, cuanto más extrañas, mejor!

Comencemos primero con la estrategia menos extraña. Como líder de ventas, he experimentado en ocasiones representantes desmotivados, reacios y poco productivos. Las causas de estos comportamientos suelen ser variadas, sin embargo, la razón principal es casi siempre la misma.

Los vendedores con bajo rendimiento suelen sentirse “no escuchados”. Me topo con esto más a menudo de lo que parece, y normalmente ocurre al inicio del proceso de liderazgo. De nuevo, la respuesta es sencilla y muchas veces ignorada. Me reúno con cada representante de ventas en reuniones individuales. Normalmente, los invito a comer o a algún entorno informal, y la conversación siempre comienza con la pregunta más corta y abierta que se puede hacer: “¿Qué necesitas?” No los orientes, no digas nada más. Déjalos que suelten todo lo que quieran decir.

Aquí viene lo importante. O bien te comprometes a darles lo que piden, o bien encuentras un punto medio, y luego les envías una invitación en el calendario para dentro de 3 meses para revisar sus KPIs mejorados. ¿Qué logra esto? Les genera el momento de “¡Oh, m****!” en el que se dan cuenta de que están “habilitados individualmente”, es decir, que no podrán dar excusas por un bajo rendimiento nunca más. No me malinterpretes, esto no es una estrategia de micromanagement. Es, de hecho, una estrategia de habilitación, pero que también hace responsables a los vendedores con bajo rendimiento, al mismo tiempo que demuestra tu disposición a escucharles y mejorar su día a día en ventas.

Ahora lo extraño. La mayor reticencia a interactuar con prospectos, es decir, el contacto en frío, ha sido la actividad menos realizada que más he encontrado al empezar a liderar un nuevo equipo de ventas. Escuché todas las excusas de siempre: “Nadie abre mis correos electrónicos.” “Nadie responde a mis correos.” Por suerte para mí, estaba conectado con estos representantes en redes sociales, y la noche anterior, Miley Cyrus fue noticia en los MTV VMA’s por todos los motivos equivocados. ¿Pero adivina quién compartió este contenido en redes? Los representantes de ventas.

Mostré sus publicaciones en una reunión y les pregunté: “¿Por qué compartiste esto y por qué a tus amigos les gustó/comentaron?” Tras escuchar sus respuestas, respondí: “El correo electrónico es la red social original. Si compartes contenido interesante creado específicamente para el perfil de tu prospecto, van a interactuar contigo la mayoría de las veces.” Fue un momento de eureka y los animé a crear mensajes de alcance que fueran “compartibles”. 

De todas las estrategias que has probado, ¿cuál consideras que ha sido la más efectiva? ¿Tuvo esto una relación directa con las ventas?

Mejorar y simplificar la experiencia de venta y del vendedor. Esto siempre va de la mano con un aumento de los KPIs de experiencia del cliente y del comprador. Dorothy Day dijo una vez: “Dios quiso que las cosas fueran mucho más fáciles de lo que las hemos hecho.” Es sentido común.

Cuanto más fácil es algo, más disfrutable se vuelve. Cuando la experiencia de ventas de tu equipo es más sencilla, también venderán más rápido y de manera más inteligente. Cualquier director ejecutivo te dirá que hay poder en la simplicidad. Por algún motivo, la mayoría de los profesionales desconfían de este enfoque.

¿Puedes contarnos sobre una ocasión en la que tu equipo de ventas superó sus objetivos? ¿Cuánto los superaron y cómo fue para todos?

Se me vienen a la mente dos recuerdos, y el alto rendimiento tuvo que ver con tres cosas:

1. Romper con un proceso de ventas antiguo y obsoleto
2. Romper con un proceso de contenidos antiguo y obsoleto
3. Romper con un proceso de generación de leads antiguo y obsoleto

Para los equipos de ventas que dependen de leads inbound ligados a eventos (p.ej., ferias, congresos, etc.), el proceso y los resultados pueden ser muy repetitivos y frustrantes; hay falta de optimismo tanto antes como después del evento. Intervine rápidamente y revolucioné el proceso, sobre todo el valor entregado en los eventos y el seguimiento acelerado después de los mismos, y el resultado fue un crecimiento al doble durante los siguientes tres años.

Las empresas estaban atascadas en un proceso repetitivo: sin contacto previo al evento, compartiendo siempre los mismos folletos y discursos anticuados en el evento, y esperando de 3 a 4 semanas para el seguimiento, lo cual es contrario a las tendencias de ventas actuales. Se sustituyó todo eso por un acercamiento personalizado antes del evento, repartiendo una cantidad limitada de ofertas de alto valor (FOMO, en este caso, carpetas y libros con las mejores prácticas emergentes), y comenzando el seguimiento a las 24 horas del evento. Se generaron tantas reuniones nuevas con contactos nuevos que tuvimos que contratar a más representantes.

Las grandes cosas suelen tomar tiempo. ¿Cuál crees que es un plazo realista para pasar de un equipo de ventas bueno a uno excelente?

Si logras el apoyo del C-suite, 3 meses. Puede que surjan dudas debido a posibles pérdidas financieras, como la cancelación de contratos tecnológicos, sin embargo, puedes crear y compartir proyecciones con la alta dirección donde se comuniquen las pérdidas a corto plazo y las ganancias sostenibles a largo plazo.

Las ventas y el marketing son dos de las tres funciones principales de una empresa, es decir, generar ingresos y satisfacción del cliente. Si no logras el apoyo a 3 meses para mejorar esos KPIs esenciales, puede que haya problemas más grandes que debas abordar y que probablemente estén fuera de tu control.

Basándote en tu experiencia, ¿cuáles son las cinco estrategias que ayudarán a convertir un buen equipo de ventas en uno excelente? 

Si eres un líder de ventas y quieres poner en práctica mi plan antes mencionado, he ordenado todo a continuación en una hoja de ruta cronológica de cinco pasos.

1. Simplifica las ventas: Redacta un plan de ventas para 2023 e inspira a la alta dirección mostrándoles que una estrategia de ventas simplificada es la opción más eficiente, productiva y generadora de ingresos en tu sector. Si te preguntan qué quieres decir con “simple”, detalla cómo vas a mantener al equipo de ventas enfocado en vender—cualquier otra cosa debe ser susceptible de automatización o eliminación. Destaca el ahorro de costes mediante una pila tecnológica menos compleja y consolidada que ofrezca mayor adopción y retorno de inversión. Señala que la actividad de venta en equipo y la interacción con el cliente serán 2 o 3 veces superiores a las de 2022 gracias a la eliminación de tareas que no sean propiamente de venta.  

2. Mejora la experiencia de venta y del vendedor: Mantén siempre alta la moral de tus representantes de ventas actuales y potenciales de alto rendimiento reuniéndote con ellos individualmente para asegurarte de que están plenamente preparados y capacitados para alcanzar el éxito. Como mínimo, reúnanse una vez por trimestre durante 30 minutos. No te centres en el tiempo invertido en estas reuniones, sino en la confianza creciente de que tu equipo de ventas va a mejorar continuamente y a cumplir los objetivos como parte de esta relación recíproca.

3. Optimiza el habilitamiento de ventas: Al simplificar el proceso de venta y mejorar constantemente la experiencia de cada vendedor, estarás optimizando el habilitamiento de ventas de forma continua. Salesforce compartió que el año pasado el tiempo promedio dedicado a actividades de venta fue del 28%. Eso significa que la mayoría de tus competidores, si no todos, están rondando ese mismo resultado insatisfactorio. ¿Qué supondría para tus metas de ventas si aumentas la actividad de venta al 90%? El camino para lograr este porcentaje es más sencillo de lo que imaginas.

4. Venta colaborativa: ¿De qué otras formas pueden tus vendedores convertirse en “asesores de confianza” frente a tus clientes, y no solo en “vendedores”? No solo se trata de aportar más valor, sino también de aportar más personas a la mesa—personas que puedan ofrecer perspectivas e ideas únicas para resolver los problemas del cliente. Esto incluye a colegas de otros departamentos, así como a otros miembros del equipo de ventas, ya sean representantes o quienes ocupan funciones operativas. Si piensas que este no es el camino, no soy el único que lo recomienda—los clientes lo exigen. 

5. Consolida y optimiza constantemente las pilas tecnológicas: Primero, la mayoría de los vendedores se quejan del tamaño, la complejidad y la falta de capacitación asociada a la tecnología de ventas. Segundo, esto también significa que tu costo promedio por representante está por las nubes, y el retorno de inversión por los suelos. Haz feliz a la alta dirección reduciendo el gasto en tecnología mientras aumentas el uso y el retorno de inversión.

Por último, si pudieras inspirar un movimiento que trajera un gran bien, ¿cuál sería? ¡Nunca sabes qué puede desencadenar tu idea!

Los hogares con inseguridad alimentaria siguen siendo un problema en Estados Unidos y en la mayoría de los países del mundo. Para los niños, la desnutrición puede tener consecuencias negativas duraderas en sus vidas. Aunque los bancos de alimentos son muy valiosos, todavía requieren de transporte, algo que no todas las familias tienen. Sería ideal que existiese una asociación entre el Servicio Postal de Estados Unidos, el Departamento de Salud y Servicios Humanos de EE. UU. y los fabricantes de “alimentos básicos” para entregar cajas de suscripción de productos alimentarios básicos a los hogares necesitados. 

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