Intäktschefen Doug Adamic om hur man framgångsrikt navigerar en recession eller en utmanande ekonomi

Våra misstag kan ibland vara våra bästa lärare. Kan du berätta om ett roligt misstag du gjorde när du precis hade börjat?

Jag har gjort många roliga misstag under min karriär som visade sig bli värdefulla lärdomar. Ett som jag kommer att tänka på är när jag precis hade börjat på ett nytt företag och följde med min chef på ett säljmöte. Jag var så ivrig att imponera på honom och arbetade hela natten med min presentation och pitch. Den potentiella kunden var ett stort globalt läkemedelsföretag som jag kände till från ett tidigare jobb. Dagen kom till slut och jag började presentationen – MEN jag insåg att jag hela tiden hänvisade till mig själv som anställd hos min tidigare arbetsgivare. Usch.

Min chef var förvirrad, rummet med människor var förvirrat, jag skämdes och ägnade 10 minuter åt att be om ursäkt och försöka samla mig. Det är faktiskt en bra lärdom! Även om du är förberedd kan du förlora trovärdighet om du tappar fattningen.

Ingen av oss kan nå framgång utan lite hjälp på vägen. Finns det någon särskild person som du känner tacksamhet för?

Con­curs medgrundare Raj Singh var en verklig förebild för mig. Hans ledarstil, autenticitet, transparens, sårbarhet, ödmjukhet, humor och vaksamhet i verksamheten var inspirerande. Han hade en unik förmåga att få stora grupper av människor att samlas och bli entusiastiska, vilket imponerade på mig under hela min tid där. 

Mike Eberhard var en annan chef på Concur som spelade en mycket stor roll i min karriär. Genom honom fick jag se den disciplin och noggrannhet som krävs för att vara CRO och förmågan att sätta sig in i kundernas situation. Det handlar inte bara om att sälja – det handlar om alla små saker som krävs för att utforma en affärsmodell som kan bära förväntningarnas tyngd samtidigt som man är uppmärksam på detaljer. Han lärde mig att leda.

En annan inflytelserik men mindre väntad förebild för mig var min fotbollstränare på gymnasiet. Han var tuff och förväntade sig mycket. Han försatte mig i situationer som jag inte trodde att jag kunde hantera, men han hade tilltro till mig. Han lärde mig att ta risker och var den första personen som hjälpte mig att förstå att jag klarar mer än jag tror. Det är en livsläxa som har stannat kvar hos mig.

Kan du berätta om en tid då externa faktorer, som ekonomin, gjorde situationen utmanande för din verksamhet? När var det, hur förberedd var du och vilka förändringar gjorde du för att ta dig igenom det?

Finanskrisen 2008, den globala pandemin nyligen och nu en tid med inflation och möjlig lågkonjunktur framstår alla som utmanande perioder. Det jag lärde mig är att organisationer, oavsett om det handlar om en lågkonjunktur eller en bostadskris, letar efter sätt att göra mer med mindre. Under dessa svåra perioder fokuserade jag på hur den tjänst, det erbjudande eller den plattform jag representerade vid den aktuella tidpunkten kunde skapa värde eller besparingar. Faktum är att 2008 var min mest produktiva period på Concur, eftersom alla letade efter sätt att sänka kostnaderna och vi introducerade ett nytt sätt att göra det på.

Men pandemin var annorlunda. Alla var hemma. På Brex anpassade vi verksamheten för att fokusera på att behålla och skydda vår kundbas genom att använda den här perioden av låg aktivitet till att uppdatera vårt system. I stället för att beklaga att företagen hade saktat ner använde vi det till vår fördel. När pandemin var över hade vi byggt ut Empower och utvecklat ett nytt sätt att arbeta för att stödja moderna, distribuerade företag. Varje ny utmaning innebär en möjlighet att tänka om kring hur saker görs och att stärka verksamheten inför nästa oundvikliga kris.

Var det något med hela upplevelsen som överraskade dig? Vad hade du för förväntningar och hur såg verkligheten ut?

I var och en av dessa situationer ledde jag team vars första reaktion på ekonomin var fullständig och total rädsla för att företaget inte skulle överleva. Det överraskande var att när vi justerade vårt sätt att närma oss och interagera med potentiella och befintliga kunder, blev kundernas reaktioner positiva. Vi trodde att alla skulle avvisa oss, men kunderna uppskattade verkligen att vi gjorde allt vi kunde för att hjälpa dem att förbättra sina verksamheter, även under svåra tider.

Vi gick från att känna att världen höll på att gå under till att faktiskt stärka relationer och lösa affärsproblem. Det var fantastiskt att se vad vi kunde åstadkomma, och det var också ett utmärkt tillfälle för människor att kliva fram och delta mer än de annars kanske skulle ha gjort.

Finns det något du skulle göra annorlunda under framtida nedgångar? Vilka råd skulle du ge till andra som navigerar genom en lågkonjunktur för första gången?

För företag: Utnyttja innovation och tillhandahåll en lösning som hjälper människor att spara tid, pengar eller kostnader. Det är en kliché, men det stämmer – när det blir tufft börjar de tuffa agera. Det är under dessa påfrestningar, när du samarbetar med företagsägare och presenterar verkligt värde för dem under en svår tid, som partnerskap och relationer som gynnar dem kan smidas. Det hjälper dig också att få värdefulla insikter så att du kan förbättra och finslipa dina erbjudanden. Om du kan hjälpa människor under de mest stressiga och svåra ekonomiska tiderna och ändå skapa värde, får värdeerbjudandet ännu större genomslag.

För företagsägare: Visa dig och var en partner under svåra tider. Det värdeerbjudande Brex bidrar med i en sådan situation är att vi kan hjälpa en organisation att utveckla ett ROI-tänkande, även under de mest stressiga perioderna. Vi tillhandahåller verktyg som gör det möjligt för våra kunder att bedriva verksamhet med ett kostnadsmedvetet förhållningssätt och hjälper dem att bli bättre som organisation.

Tror du att företag kan förbereda sig i förväg för sådana situationer? Handlar det om att vara tillräckligt proaktiv eller reaktiv?

Det är lite av båda. Det finns sätt att vara proaktiv även när du inte vet vad som väntar. Jag brukar tänka på det som en palm. Palmer breder ut sitt rotsystem och blir starkare när vinden blåser så hårt den kan mot dem. Om palmen aldrig utsätts för så hård vind får den inte möjlighet att utveckla och stärka sitt rotsystem, och den kommer att dö. Tanken här är att stärka företaget under svåra tider och växa under goda tider.

En annan tanke är att tuffa tider ger människor enorma möjligheter att kliva fram, eftersom det krävs nya tankesätt och nya entreprenöriella idéer kan formas.

Enligt din personliga uppfattning, vilket är det tydligaste tecknet på att en lågkonjunktur närmar sig?

Jag är ingen ekonom, men mönstret jag ser är att utgifterna och nyanställningarna har stramats åt. Räntorna stiger och fler människor lånar pengar. Med det sagt känns arbetsmarknaden fortfarande stark, och det känns som att företagens grundförutsättningar är goda. 

Vad tycker du om vår ekonomis nuvarande tillstånd? Finns det något du förutser eller förbereder dig för just nu?

Under pandemin sänkte vi räntorna så mycket att pengar i princip var gratis. Nu börjar en del av tillväxten och investeringarna torka ut. Det betyder inte att företag går omkull. Allteftersom världen fortsätter att öppna upp går vi tillbaka till grunderna i att driva ett företag med rätt sorts disciplin och noggrannhet, samtidigt som vi ställer högre krav på oss själva. Vi skalar bort sådant som var lite överflödigt och koncentrerar oss på det som är mer relevant och centralt. Jag räknar med en fördröjd period av stagnation, följd av en tydlig återhämtning under 2024 och 2025 när räntorna sjunker igen och den globala ekonomin tar fart. 

Utifrån din erfarenhet, vilka är de fem viktigaste sakerna ett företag bör göra för att framgångsrikt navigera genom en utmanande ekonomi?

1. Ekonomisk disciplin: När du befinner dig i en svår och utmanande ekonomi måste du fatta svåra beslut och fokusera på det som är viktigast för ditt företag och organisationens framgång. När det blir tufft måste du förfina verksamheten och ta ekonomiskt ansvar.

2. Disciplin kring humankapitalet: Se dina anställda och ditt humankapital som en fördel och fråga dig hur du mäter, förfinar, utvecklar och behåller dessa människor.

3. Strategisk disciplin: Fråga dig själv om du är så fokuserad som du behöver vara eller om du sprider dig över för många områden.

4 . Fokus: Ha modet att göra dig av med sådant som inte passar in. På Brex har vi fattat svåra beslut – att lämna SMB-marknaden och avveckla produkter som inte passade in i den övergripande planen. Det betyder inte att vi inte kan fortsätta att förnya oss och göra framsteg, utan att vi måste fokusera vår energi på sådant som är centralt för vår nuvarande och framtida överlevnad.

5. Investeringar: Var investerar du? Vilken är din ROI? Och är dessa investeringsområden i linje med företagets strategi?

Kan du berätta om de vanligaste misstagen du ser andra företag göra under svåra tider? Vad bör man tänka på?

De tre vanligaste misstagen jag ser företag göra under svåra tider är:

1. Ett fokus på tillväxt till varje pris
2. Att inte ha modet att göra sig av med sådant de vet inte fungerar
3. Att inte vara förberedd

För att undvika dessa misstag måste företag agera ansvarsfullt och planera framåt. Räkna med att de goda tiderna inte kommer att vara för evigt och spara för sämre dagar. Jag lovar att det i framtiden kommer att uppstå någon extern faktor som sätter press på ditt företag, och om du inte förbereder dig för den kommer den som en överraskning. Låt den inte överraska dig. 

Vad skulle du säga är en ledares viktigaste roll under utmanande tider?

Som ledare måste du kunna tänka långsiktigt. Bedöm om grunderna i ditt företag är stabila och hur du kan skapa värde och resultat för kunderna under både goda och svåra tider. Den olyckliga verkligheten är att ännu en svår period alltid väntar runt hörnet.  Ibland inser team inte det eller är medvetna om detta faktum. Att vägleda team genom sådana stunder kräver konsekvent kommunikation, genomförande och fokus enbart på de aktiviteter och initiativ som bidrar till de mål du har satt upp. Känn till värdet du bidrar med, mobilisera team så att de outtröttligt levererar detta värde och ge teamen en stadig hand som dämpar all oro som kan distrahera från det arbete som behöver utföras.

Slutligen, finns det några ljusglimtar eller möjligheter som kan uppstå ur en lågkonjunktur? Vi vill gärna avsluta med en positiv ton!

Ljusglimten med pandemin är att det nu finns en ny typ av organisation som har ett digitalt först-perspektiv på verksamheten och samtidigt har en distribuerad arbetsstyrka. Det gör det möjligt för företag att bygga hållbart genom att möta talanger där de befinner sig, över hela världen. 

Ljusglimten för Brex är att vi befinner oss i en unik position där vi kan hjälpa dessa nya typer av organisationer att verka snabbt, ta ekonomiskt ansvar och ha ett tankesätt med fokus på avkastning på investeringen. Och genom den ledarroll vi tar löser vi affärsproblem som andra inte har förmågan att lösa. 

Hur kan våra läsare följa ditt arbete vidare på nätet?

Du kan följa mig på LinkedIn eller läsa mitt senaste blogginlägg.