Amie Teske om hur man förvandlar ett bra säljteam till ett fantastiskt säljteam

Under de senaste 24 åren har jag huvudsakligen arbetat med försäljning och företagsledning inom hälso-IT och teknik. För 22 år sedan, efter några år ute på vägarna med att implementera programvara – även under Y2K – började jag arbeta med försäljning eftersom det verkade roligt. Människorna inom försäljning var fantastiska, och jag uppskattade middagarna, drinkarna, konferenserna och skratten. Vad fanns det att inte gilla!

Med tiden stannade jag kvar inom försäljning eftersom jag tyckte om att hjälpa människor, leda människor, nätverket och gemenskapen. Dessutom visade jag att jag var bra på det, så pengarna var inte dåliga. Jag har en omättlig nyfikenhet på det mesta, så att upptäcka en kunds behov och hjälpa kunden att lösa det passade mig perfekt.

Nu ger jag tillbaka till dem som fortfarande är ”inne” i yrket genom att använda det jag har lärt mig och fortsätter att lära mig för att hjälpa det större samhället att bli bättre varje dag. Jag hoppas att de ska älska det lika mycket som jag gör.

Jag läste en gång en artikel där en psykoanalytiker och etnograf vid namn G. Clotaire Rapaille beskrev den framgångsrika försäljningsarketypen som en glad förlorare. Med andra ord är det någon som ser avvisanden som en motiverande utmaning. Jag tror att det ligger mycket sanning i det när det gäller mig. Jag tar inte lätt illa upp av ett ”nej”, och det har alltid varit en form av informell återkoppling som skapar en drivkraft att lära sig och bli bättre.

Det ständiga lärandet vässade med tiden mina färdigheter inom försäljning och ledarskap. När jag ser tillbaka inser jag att det aldrig bara var yrkets spänning och miljö som jag älskade, utan också lärandet och återkopplingen som jag fick längs vägen. Jag älskar att lära mig nya saker, men det var först när jag blev äldre som jag förstod sambandet mellan min kärlek till lärande och framgång inom försäljning.

Jag är en rebell i hjärtat, så jag tror att försäljning och att driva tillväxt alltid var mitt öde. Sättet jag gjorde det på då och det jag vet nu kompletterar varandra väl i rådgivningsarbete. Jag förstår rebellerna och jag förstår behovet av och kraften i planering och verksamhetsstyrning.

Kan du berätta om en intressant eller rolig historia som har hänt dig under din karriär hittills? Vad lärde du dig eller vad tar du med dig? 

Det där är verkligen frågan med stort F. Försäljning är en utmaning, men det är också fantastiskt roligt. Det finns så många intressanta historier. Vad sägs om två?

Jag började som individuell medarbetare och gick vidare till försäljningsledning och sedan företagsledning under loppet av 24 år. Det var först när jag startade eget och började ge råd och undersöka försäljningens behov som jag lärde mig detta tankeväckande: Ett säljteam är inte bara ett verktyg för att leverera ett resultat, det är en tillväxtstrategi och en marknad i sig. De måste vara engagerade och motiverade att agera, precis som en traditionell ”kund”.

Om jag hade förstått detta fullt ut och sedan arbetat utifrån det perspektivet, skulle jag ha åstadkommit oerhört mycket mer än vad jag redan lyckades uppnå under min försäljningskarriär.

Lärdomen? Som försäljningsledare ska du inte lägga all din tid på att operationalisera ditt team, engagera det. Prestationsökningen blir exponentiell.

Försäljningsprofessionella liknar i hög grad professionella idrottare. De tränar ständigt på sitt yrke och behöver vara mentalt engagerade och motiverade för att uppnå sina bästa resultat. Försäljning är en roll med hög stress och ångest. Deras mentala styrka är en enorm faktor bakom överprestation. De är din största och bästa tillväxtstrategi eftersom de håller i tyglarna till din framgång.  De måste spela på toppen av sin förmåga.

Det här kanske är en intressant historia, eller åtminstone ett intressant perspektiv, för de försäljningsledare som aldrig har (eller nyligen har) tagit steget in i en ledarroll där man är involverad i ”processen” att sälja sitt företag till en potentiell investerare.

När man går igenom en ”process” tillkommer många extra timmar utöver det ordinarie arbetet. Tricket är att få ihop det och det ordinarie arbetet. Jag har tips om det till en annan dag.

Private equity är ett fascinerande ekosystem. De arbetar orimligt många timmar och är otroligt skickliga på siffror. Inte nog med det – de exceptionella investmentbanker som stödjer en köp- eller säljprocess är väl insatta i konsten och finessen bakom strategiska presentationer. Ibland kändes det som Broadway möter NASA.

Jag lade ner mycket tid på förberedelser, precis som man skulle göra inför vilken stor försäljningsmöjlighet som helst, men något jag lärde mig var att vara extremt tydlig med det mått som ger visuella bevis på försäljningsresultat som leder till tillväxt. Med andra ord: vilken gemensam nämnare visar framsteg?

Lärdomen för alla försäljningschefer är denna: Att känna till det viktigaste måttet för att bedöma försäljningsresultat, som driver den slutliga framgången, är inte bara viktigt för dina egna prestationer. När du går igenom en ”process” hjälper det dig dessutom att framföra ett kort och tydligt budskap med självförtroende.

Jag har sett försäljningssamtalet gå åt båda hållen i sådana situationer, och jag har själv varit idioten som babblat på om resultat och tillväxt i all oändlighet. Lär känna ditt viktigaste resultatmått. Det hjälper dig att förmedla det självförtroende som behövs. Det hjälper också att koppla provisionsutbetalningar till detta mått.

Och som försäljningschef kommer din pipeline att dissekeras på hundra olika sätt under en ”process”, och det kallas funneloskopi. Tack vare min kollega Julie, som myntade ordet under en process som vi båda gick igenom.

Arbetar du med några spännande nya projekt just nu? Berätta om dem!

Ja, jag arbetar med en omfattande marknadsföringskampanj för att relansera min rådgivningsverksamhet inom försäljning, utformar en ny webbplats och bygger en utbildningsplan för erkännande av påverkan som en strategi för att tredubbla försäljningsresultaten. Vilket är ett fint sätt att säga: Försäljningschefer, engagera ert team, lär känna dem och uppmärksamma dem med fokus på den påverkan de har och den skillnad de gör i världen.

Forskning visar nu på en enorm resultatökning genom att bekräfta och uppmärksamma ”idrottarna” inom försäljning för den påverkan de har, så att de får rätt inställning. Utbildningsplanen blir kortfattad men samtidigt ett kraftfullt sätt för alla försäljningschefer att omsätta detta i praktiken.

Återigen: säljare är som idrottare. De måste ha rätt inställning för att prestera på topp. Att hjälpa dem att få rätt inställning är försäljningschefens svåra uppgift. Om försäljningschefer bara administrerar i stället för att leda, lägger för mycket tid på att samordna verksamheten eller sitter i möten, försummar de den exponentiella kraft som finns i varenda person i teamet. Det är ett outtröttligt arbete. Men arbetet är värt belöningen, både för dina försäljningsresultat och för det ledarskapsarv du lämnar efter dig.

Just nu hjälper jag försäljningschefer på ett skräddarsytt och personligt sätt, men det går inte att skala upp. Jag håller på att omvandla det till ett digitalt format som vem som helst kan följa och dra nytta av.

Ingen av oss kan nå framgång utan lite hjälp på vägen. Finns det någon särskild person du är tacksam för?

Gud först, varje gång. Utöver Honom finns det så många! Jag tror innerst inne att det är ditt team som får alla applåder för din framgång. Skaffa dig ett A-lag, ta vara på deras fantastiska potential, så skjutsas du iväg till en annan galax.

Mer specifikt är jag tacksam för Rick Pleczko. Han introducerade mig i private equity-världen, där jag kunde nå framgång och få ekonomisk utdelning. Det försatte mig i en position där jag kunde relansera min rådgivningsverksamhet inom försäljning, där jag hoppas kunna hjälpa många inom försäljning genom att först och främst hedra dem.

Jag lämnade företagsvärlden i januari 2017 och startade Topline Advisory. Jag knöt kontakter i startupmiljön i Kansas City och arbetade regelbundet med ett av företagen under några månader.

När det uppdraget var avslutat stötte jag på symplr, kraftpaketet inom programvara för drift av hälso- och sjukvårdsverksamheter. De ville ha en heltidsanställd medan jag ville arbeta som konsult. Vi dansade runt frågan i några månader, men till slut gav jag med mig och började som deras seniora vice vd för försäljning. Rick hade en solid tes för verksamheten, och det var något jag inte hade hört eller sett tidigare. Jag hade gått på så många mässor inom hälso- och sjukvårds-IT, och på den tiden kändes det som att alla företag bara var olika varianter av samma sak. Jag ville ha något annorlunda, och Rick hade en stark vision tillsammans med stöd från private equity för att genomföra tesen.

På den tiden visste jag inte vad jag inte visste om private equity. Det var verkligen en berg- och dalbana. Jag hade arbetat för både privata och börsnoterade företag, men jag hade inte arbetat för ett private equity-ägt företag. Det var en fantastisk lärdom och en enorm möjlighet till uppsida om man arbetade stenhårt. Det finns för- och nackdelar, men nu vet jag mer och är därför bättre förberedd.

Kan du berätta lite om din erfarenhet av att leda säljteam? Hur många års erfarenhet har du, och hur stora team har du lett?

Att leda ett säljteam är både hisnande och skrämmande. Jag är tacksam för att mina chefer hade tillräckligt mycket överseende under resans gång för att låta mig komma på hur man gör det bra. Att jag är här beror lite på tur, lite på skicklighet, mycket på råstyrka och mycket på okunskap i början.

Jag vet att det är en kliché, åtminstone när man befinner sig inom försäljning, att en fantastisk säljare inte nödvändigtvis blir en fantastisk försäljningschef. Även om det stämmer tycker jag att det finns en olycklig och förebyggbar hög andel misslyckanden när människor tar detta steg. Jag har inte hittat någon publicerad siffra som anger hur stor andelen är, men jag måste tro att den är hög.

Personligen tror jag att ledarskap är en stor bidragande faktor till misslyckandena. Försäljningschefer engagerar eller coachar inte sina nya försäljningschefer för att möjliggöra deras framgång. Det är mer som: ”Hej, grattis, ring mig om du behöver något.” Jag vet detta eftersom jag själv gjorde det, och jag bad den personen om ursäkt många gånger för min försummelse när jag väl insåg att mitt eget ledarskap var det största problemet. Nu ser jag problemet överallt.

Jag har lett säljteam i 15 år inom hälso- och sjukvårds-IT/teknik. Mina team har varit regionala, nationella, specialiserade och globala. Jag har lett säljteam som varit så små som två personer och så stora som 175. Det sistnämnda inkluderar fältsäljare, innesäljare, kanal, försäljningsingenjörer, lösningsansvariga och kundframgångsteam.

Försäljningstypen har varierat från transaktionsbaserad till företagsförsäljning, men främst varit företagsförsäljning. Alla affärsmöjligheter har en viss svårighetsgrad, men företagsförsäljning är den mest komplexa. Ironiskt nog har jag upptäckt att transaktionsaffärer också är komplexa, men komplexiteten är mer intern eftersom man måste navigera inom strategin för en större företagsaffär.

Allt detta för att säga att man inte överlever inom mjukvaruförsäljning utan ett team – sitt eget team eller kollegornas team som utgör kontoteamet. Kommunikation, samarbete, konflikthantering, medkänsla, självförtroende och alla andra egenskaper som kännetecknar en modern, emotionellt intelligent ledare är ingredienser för framgång.

Vad tycker du gör ett säljteam fantastiskt? Vilka styrkor eller egenskaper försöker du odla?

Högt engagemang. Punkt. Högt engagemang gör ett säljteam fantastiskt. Om du har det har du redan bockat av så många andra nödvändiga delar.

Ett högpresterande säljteam är aktivt engagerat. Men att nå dit och sedan upprätthålla det kräver arbete. Studier visar att du får 25 % arbetsinsats från dina medarbetare genom den lön du betalar dem; det är ledarens uppgift att få fram de övriga 75 %.

Ett säljteam behöver tre grundläggande saker för att vara engagerat: 1) Tydlighet 2) Enkelhet 3) Visshet. Du måste hålla alla dessa bollar i luften. Det är svårt att bygga upp och upprätthålla, därav vikten av en stark försäljningschef. ”Visshet” är den mest svårbegripliga av de tre. Hur skapar du en känsla av visshet hos dina medarbetare, så att de vill göra sitt bästa arbete? Det kräver mer än en konkurrenskraftig lön och ersättningsplan. Det är här den senaste forskningen om erkännande av påverkan, och att hämta inspiration från välkända idrottstränares och ledares metoder, kommer in i bilden.

Ett högt engagerat säljteam antyder också att personerna i teamet passar för rollen. Det anknyter till den andra delen av din fråga, och jag besvarar den ur ett rekryteringsperspektiv. Varför? Eftersom många av dessa styrkor eller egenskaper inte kan läras ut, eller är mycket svåra att lära ut. Därför är det bättre att anställa det du behöver.

Vid rekrytering letar du efter integritet, medkänsla, nyfikenhet, självförtroende, handlingskraft, disciplin, ett strategiskt tänkande, laganda samt en inställning präglad av utveckling och personlig utveckling. De vet också varför de är framgångsrika och vad som har gjort dem framgångsrika.

Slutligen, bevis. Och det är just denna sista del som skapar en villfarelse hos många rekryterande chefer. När du letar efter bevis söker du inte efter de uppenbara måtten i personens meritförteckning. Ja, du vill se framgång genom konkreta siffror och resultat, men det är bara en del av personens berättelse. Du vill hitta bevis på att personen förkroppsligar de färdigheter, egenskaper och den kultur du behöver och har. Det är svårt att avgöra detta utifrån en meritförteckning, så efterforskningar och förberedelser från din sida är viktiga.

När du väl har ditt A-lag på plats, med dessa styrkor och egenskaper i åtanke, är det försäljningschefens uppgift att genom en medveten engagemangsstrategi ta vara på teamets motivation. Den goda nyheten är att det finns ett otroligt enkelt, erfarenhetsvaliderat och forskningsbaserat sätt att motivera deras inställning. Det är en kraftmultiplikator. Det är erkännande av påverkan som jag talade om tidigare.

Precis som på alla avdelningar kan det finnas många olika styrkor, svagheter och personligheter. Hur hanterar du sådan mångfald på individuell basis? Finns det något som kan motivera alla?

Sanningen är att du inte kan motivera någon; du kan bara ta reda på vad som motiverar dem och sedan hjälpa dem att få det.

Jag har mycket enkla sätt att hjälpa försäljningschefer att ta reda på det.

Varje person har olika motivationsfaktorer eftersom vi alla är olika. Men de begrepp som används för att väcka de psykologiska drivkrafterna inom varje person liknar varandra.

Med det sagt är svaret ja, när du väl vet vad som motiverar dem.

Ett av de bästa citaten för att förklara detta kommer från Oprah, som säger: ”Människor vill bara bli sedda, hörda och förstådda.” Hon sa detta när hon talade om alla intervjuer hon har gjort. Även personer med den högsta profilen frågade efter en intervju: ”Gick det bra?”

Den grundläggande motivationsfaktorn för oss alla, oavsett mångfald, är bekräftelse och erkännande. Och nej, det handlar inte om några deltagarpokaler och inte heller bara om ett ”bra jobbat”. Det finns ett rätt sätt att agera utifrån detta för maximal effekt.

Du måste också fokusera på ansvarsskyldighet. Att fira prestationer utan att hålla människor ansvariga för hög prestation gör att alla mål förblir utom räckhåll.

Försäljning är full av stress och oro. Att medvetet sträva efter engagemang, för ett starkt och engagerat tankesätt, är inte valfritt. Det är ett krav för ett högpresterande säljteam.

Så ja, det finns en övergripande motivationsfaktor. Och när den genomförs väl är den ett kraftfullt strategiskt grepp och en prestationshöjare för försäljningen.

Vilka strategier har du provat för att öka motivationen, engagemanget och produktiviteten? Har det funnits någon särskilt effektiv åtgärd?

Jag har provat många olika sätt. Jag tycker att många av dem fortfarande är bra sätt att öka försäljningen. Men ja, det finns en ”mest effektiv” åtgärd.

Det var först efter att jag lämnat företagsvärlden och börjat studera de områden där säljteam har störst svårigheter som jag kunde ge den mest effektiva metoden ett namn. Ny forskning stöder nu den prestationsökning den ger.

Kort sagt kallar jag det påverkanserkännande. Det handlar helt och hållet om 1:1-engagemang med personerna i ditt team. Två huvudsakliga åtgärder:

1. Förstå deras personliga motivationsfaktorer (inte bara det ytliga och uppenbara, utan de djupare drivkrafterna) och använd dem som bränsle för att överträffa målen. Ändra ditt perspektiv till vad du vill FÖR dem, inte vad du vill ha FRÅN dem.
2. Sök aktivt efter och hitta den påverkan de har skapat genom sitt arbete och uppmärksamma dem för den. Det kan kännas lite diffust, men jag försäkrar dig om att det inte är det.

Observera: det finns en villfarelsefråga att lyfta fram här. När man pratar med personer inom försäljning säger de att de inte får särskilt mycket erkännande från sitt ledarskap. När man pratar med säljledare säger de att de uppmärksammar sina medarbetare. Allt detta visar att frågan behöver lyftas.

Här är ett exempel som jag nyligen hörde. Vid en middag under en tropisk belöningsresa för säljare som överträffade målen förra året gjorde en av dem en scen genom att offentligt uttrycka sitt missnöje över att säljledaren aldrig uppmärksammade honom tillräckligt. Visst kan drinkarna ha haft något med saken att göra. Men ibland är det då sanningen verkligen kommer fram. Det är också ironiskt, eftersom han så uppenbart ”kvalificerade sig” till resan – han blev alltså uppmärksammad genom att vara med på resan, eller hur? Det understryker ytterligare den fråga vi har att hantera.

Personer inom försäljning behöver erkännande, inte bara för den tredubbla prestationsökningen, utan också för sin övertygelse, mentala styrka och motståndskraft. De stora årliga evenemangen räcker inte. Det är här kontinuiteten i en metod som påverkanserkännande är avgörande.

Andra sätt som jag har försökt använda för att öka motivationen, engagemanget och produktiviteten är bland annat:

• En högra hand som höll örat mot teamet, rapporterade tillbaka och såg till att deras föränderliga behov och önskemål hanterades av mig personligen eller i ett gemensamt forum.
• Afterwork
• Snurra på hjulet för att inleda vårt veckovisa teammöte. Den person vars namn hjulet stannar på måste berätta om en pågående affär i sin säljprocess. Det ger dem en röst, de får hjälp av gruppen och det skapar dessutom kompetensöverföring.
• En påminnelse om våra värderingar under varje fredagsmöte. Här litar jag på Jack Welch: ”Upprepa tills du vill kräkas på det.”
• Affischer som tydligt och kraftfullt visar värderingar som stöder deras framgång och verksamheten
• Belöningsresor
• Bloody Marys och mimosa den sista dagen i kvartalet
• En gång gjorde jag ett blandband med teamets favoritlåtar, som de hade skickat in. Jag spelade det när folk kom in till fredagens teammöten. Ganska eklektiskt, men roligt och energigivande.
• Jag gav varje person i mitt team en berömd avatar och ett personligt brev som förklarade varför jag tyckte att de förkroppsligade de egenskaper som kännetecknar framgång. Jag skrev ut brevet och lade det på deras hotellrum när de anlände till en konferens. Ett sätt att stärka deras självförtroende, visa att jag trodde på dem och önska dem lycka till på konferensen.
• Jag gav stort utrymme för lättsamhet under mina möten. Jag såg till att vi höll kursen, men lät teamet sätta stämningen. Det fanns alltid en agenda, men mötet var deras.
• Tydliga förväntningar. Till exempel bör mindre än 20 % av tiden ägnas åt aktiviteter som inte rör försäljning. Om någon bryter mot den regeln förväntar jag mig att personen kommer och pratar med mig. Om det handlade om ett processproblem tog jag tag i det för att få det åtgärdat. Målet var att vara tuff mot processerna, inte mot människorna.

Här är ett exempel på engagemang på gruppnivå. Vi hade precis slagit samman ett annat säljteam med mitt. Organisationsförändringen skapade vissa krusningar i kulturen och mentalt brus stod i vägen för prestationen. Större delen av teamet låg under förväntningarna för kvartalet. Jag drog igång en kraftsamling varje vecka i september. Alla deltog i ett samtal och vi gick igenom allas viktigaste affär. De fick ge en kort men lysande sammanfattning av affären och nästa steg, och jag hoppade in och erbjöd sätt att hjälpa till, precis som de andra. 

Det handlade mer om vad jag/vi kunde göra FÖR varje säljare än vad jag behövde FRÅN dem (vilket är fallet vid den typiska veckovisa affärsgenomgången). Det är stor skillnad på teamets energi när man tänker på det här sättet. Jag har aldrig sett mer motivation och bättre prestation från ett team under en enda månad. Vi nådde vårt mål det kvartalet. Jag minns fortfarande att en av säljcheferna i mitt team sa: ”Det där var fantastiskt!”

Utöver allt detta var det som motiverade teamet mer än något annat 1:1-engagemang och coachning, med betoning på det jag nu kallar påverkanserkännande som den avgörande faktorn.

I efterhand var det de enskilda samtalen, att lära känna mitt team personligen, att se till att uppmärksamma det goda de gjorde och applådera deras ansträngningar och inverkan i sammanhanget av deras önskemål, behov och önskningar. Och att utgå från perspektivet vad jag kan göra FÖR dem, i stället för att konsekvent förvänta mig något FRÅN dem. Det är verkligen guld värt.

Det påminner mig faktiskt om ett citat av Zig Zigglar, som sa: ”Du kan få allt i livet som du vill ha om du bara ger tillräckligt många andra människor det de vill ha.”

Jag tror att han sa detta i samband med att sälja till en kund, men det är lika viktigt när man leder ett säljteam, så att de gör sitt bästa arbete för kunden, för sig själva och, ja, även för företaget.

Den förändringen av perspektiv kommer att förändra ett säljteams prestationer radikalt till det bättre.

Obs! Jag vet att det finns personer som säger: ”Ja, men Amie, den strategin med enskilda samtal fungerar inte i stor skala. Mitt säljteam är för stort.” Det jag skulle säga till dem är: om du tror att du har rätt, då har du rätt. Ärligt talat är det en ursäkt. Om du har ett stort säljteam kommer det bara att ta längre tid, men det är fortfarande möjligt. Och det finns sätt att skala upp detta när du har många säljteam och en ledare för varje team.

Den goda nyheten är att du har en partner som kan hjälpa till att genomföra detta, men det befriar dig inte från ansvaret. Om du är högsta chef är du alfaledaren, och återkoppling får mycket större kraft när den kommer från dig. Så koppla inte bort dig själv och delegera detta. ”Titta mamma, inga händer” är ett dåligt tillvägagångssätt och kommer inte att fungera här. Jag har aldrig sagt att det här arbetet är enkelt, men det är nödvändigt om du vill vara en stark, emotionellt intelligent ledare för ett högpresterande säljteam.

Kan du berätta om ett tillfälle då ditt säljteam överträffade sina mål? Hur mycket över målet kom de, och hur var det för alla?

Ja. Det här kanske är lite av en enkel poäng, men historien är värd att berätta eftersom den visar hur små, enkla förändringar kan skapa stora rörelser.

Jag hade precis börjat som senior vice president för försäljning i juni. Det fanns sex personer i säljteamet. Alla hade en roll inom utesälj, utom en person som arbetade med stöd för innersälj. Alla fem utesäljare ansvarade för prospektering, demonstrationer, förhandling, avslut och vård av kundkonton. Det fanns 1 200 kunder. De flesta försäljningar kom från merförsäljning. Ingen hade någon fastställd försäljningskvot. Det stora problemet de hade var att hinna med inkommande förfrågningar. Ett problem som är bra att ha, eller hur?

Tillsammans uppnådde teamet en tillväxt på 40 % jämfört med föregående år på bara sex månader.

Hur gjorde vi det? Först ägnade jag ett par veckor åt att komma in i arbetet, lyssna och lära mig. Sedan införde jag struktur och ansvarstagande genom veckovisa teammöten och enskilda möten för att diskutera viktiga möjligheter och flaskhalsar som hindrade fullständigt fokus på försäljningen.

Var och en hade olika styrkor. Två hade rätt förutsättningar för utesälj och de andra hade det inte. Det handlade om att möblera om lite och minska vissa kundrelationsansvar. Jag flyttade två personer till roller med ansvar för demonstrationer eftersom de var fantastiska på det, men verkligen hade svårt att hinna med mängden inkommande förfrågningar från kunder och ofta lämnade dem obesvarade. Jag anställde också en ny säljare som var en fullblodssäljare. 

Slutligen tog jag över ett territorium efter att en annan säljare slutat, samtidigt som jag utformade en ny organisationsstruktur och fastställde resursbehoven för att förbättra täckningen under det följande året.

Framgång föder framgång. Energin och utrymmet som skapades för att fortsätta och möjliggöra fler förändringar som i sin tur möjliggjorde uppskalning var påtagliga. Håll dig nära dina medarbetare, lyssna verkligen på dem, genomför förändringar tillsammans med dem, så kommer ni tillsammans att uppnå orimlig tillväxt och en stark kultur.

Stora saker tar ofta tid. Vad anser du vara en realistisk tidsram för att ta ett bra säljteam från bra till fantastiskt?

Ett år för att nå en fantastisk nivå, om du tar hänsyn till teamets behov av förändringsledning.

Det är klokt att inte ta något för givet när man kliver in i en ny roll, särskilt en ledarroll. Ägna en till tre månader, beroende på teamets storlek och omfattning, åt att lyssna och lära dig. Du kan göra omedelbara positiva insatser från början (och det bör du), men jag skulle vänta med alla större förändringar som skapar ringar på vattnet tills efter din rundtur för att ”lyssna och lära”. Vid den tidpunkten bör du känna till din plan, vara transparent med den och börja genomföra förändringar.

Och glöm inte förändringsledning. Det är ett helt separat ämne. Alltför ofta försummas förändringsledningen, och resultatet blir ”från bra till sämre” i stället för det önskade ”från bra till fantastiskt”.

Jag definierar förändringsledning mycket enkelt som förändringens mänskliga sida. Du måste vara förberedd och ha en plan. Du bör vara lika väl förberedd för detta som du skulle vara inför själva förändringen.

Utifrån din erfarenhet och dina framgångar, vilka fem strategier hjälper till att förvandla ett bra säljteam till ett fantastiskt?

För det första: lär känna ditt säljteam. Säljteam är inte bara ett verktyg för att nå ett visst resultat. Det synsättet betraktar varje person som ett objekt i stället för att se människor som tänkande individer med komplexa känsloliv. Och sättet vi tänker och känner på avgör hur vi agerar och beter oss, inklusive hur du engagerar dina medarbetare (eller inte gör det).

Precis som du skulle lära känna dina kunder för att motivera dem framåt, måste du lära känna ditt säljteam för att motivera dem framåt. När du väl har gjort det har du den intellektuella guldgruva som krävs för att påverka deras prestationer och måluppfyllelse.

Observera dock att du måste lära känna personerna i ditt team på ett djupare plan, inte bara på ytan. Det kommer att ta lite tid, men vissa enkla verktyg och rutiner som inte lägger mer på ditt bord är möjliga.

För det andra: agera utifrån det. Det handlar helt och hållet om hävstångseffekt och om att ha ett enkelt sätt att använda informationen i punkt ett för att förbättra prestationen.

Här är det första steget att ändra perspektiv till vad du vill FÖR dina medarbetare individuellt, i stället för vad du behöver FRÅN dem. Vi kan inte beordra fram resultat – det kunde vi egentligen aldrig göra med långsiktig framgång – och i dagens moderna tid kan vi definitivt inte det.

För att skapa en effekt kan du bygga in rutiner i dina veckovisa teammöten, 1:1-möten och kundmöten. Det krävs inte mer än så. Tricket är att förankra alla samtal om prestation eller mål i deras mål.

Som exempel lärde jag mig i ett samtal med en kvinna inom försäljning att hon vill lyckas inom försäljning eftersom hon vill skriva sin egen berättelse, betala av sitt hus och hjälpa sina barn genom högskolan. Hon var mycket tydlig med detta. Att ta hennes mål och koppla dem till de nya ersättningsplaner som höll på att införas gör skillnad. Vid 100 % skulle hon kunna tjäna $200,000. 

Samtalet skulle kunna låta så här: ”Om du når 100 % i år tjänar du $200k, och om du överträffar målet ligger du på $250k+. Det skulle ge dig en utmärkt möjlighet att tidigarelägga sparandet till dina barns högskoleutbildning, så att pengarna kan växa över tid, saldot är högre när de börjar och du kan sluta göra inbetalningar tidigare. Eller så kan du betala av på det där bolånet som jag vet att du avskyr! Just det, jag gick igenom din försäljningspipeline i år. Du har några mycket välkända konton där. Om du hjälper dem att lösa sina utmaningar kommer du att vinna uppskattning hos inflytelserika ledare, vilket ger dig ett nätverk som du kan använda under resten av din karriär och som definitivt kan hjälpa dig att skriva din egen berättelse.”

För steg tre och fyra: arbeta med visshet, tydlighet,  och enkelhet.

Det människor vill ha mer än något annat är: tydlighet, enkelhet och visshet. De vill veta exakt vad de ska göra, när det ska vara gjort, vad som förväntas av dem, hur de ska uppnå det och hur de vet att de har lyckats. Det är därför mål är viktiga, eftersom de ger dig dessa milstolpar för att skapa tydlighet, göra saker enkla och ge visshet. Vi vill inte ha aktivt bristande engagemang.

Se till att målen inte är för högt satta eller överväldigande. Det får motsatt effekt och skapar ett paralyserande beteende, som en hjort i strålkastarljus.

Om ett säljteam till exempel inte har tydlighet kring vad de ska sälja, till vilken målgrupp eller till vilken typ av organisation, saknas tydlighet. Om de inte känner sig som en del av teamet saknar de visshet. Om deras ersättningsplan är överdrivet komplex saknar de enkelhet. Du kommer inte bara att förlora motivation, utan också skapa kulturkrockar. Det är inte vad vi vill.

Ta på dig det förvaltningsmässiga ansvaret att vara deras beskyddare och undanröja all förvirring eller osäkerhet. Det skapar förtroende för dig och ett team som är redo att springa genom väggar för att överträffa målen.

För det femte: ha roligt med ditt team. Jag brukade säga till mitt säljteam: ”Om du alltid ber om ett formellt möte kommer du alltid att få ett formellt svar. Och det vi vill ha är det verkliga svaret och allt som finns mellan raderna.”

Detsamma gäller ditt säljteam. Om det alltid bara handlar om affärer förlorar du den mänsklighet som vi alla behöver. Vi är trots allt sociala varelser. Släpp loss ibland.

Jag älskade de digitala afterwork-träffarna vi hade när vi alla arbetade på distans under covid. De kan vara uttjatade vid det här laget, men det är en möjlighet att vara kreativ på nya sätt. Om ni kan träffas, gör det! Inga ursäkter.

Hur kan våra läsare följa ditt arbete vidare på nätet?

Via min webbplats, AmieTeske.com, eller via e-post på amie@toplineadvisory.com. Läsarna kan också hitta mig på LinkedIn och Instagram genom att söka på mitt namn.

Snart lanserar jag mitt digitala program för engagemang i säljteam, som kommer att kunna köpas. Det kommer att ge tillgång till mig för vägledning. Dessutom arbetar jag fortfarande med företag på ett skräddarsytt sätt, om onlineprogrammet inte kan skalas för dem.

I början av juni lanserar vi podden som delar försäljningsresan och berättelserna om The Echelon, som genom Healthcare IT-kundernas uttalande är kända som försäljningens elit, så att alla kan dra nytta av dem. 

---

Gillade du den här intervjun? Få fler av de senaste tipsen, insikterna, programvarurekommendationerna och expertråden från The CRO Club. Prenumerera på vårt nyhetsbrev idag!