Silny, osiągający wysokie wyniki zespół sprzedażowy ma kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy. Co jednak sprawia, że zespół sprzedażowy jest naprawdę świetny i jakie strategie mogą stosować liderzy, aby stworzyć zespół odnoszący ogromne sukcesy? Aby odpowiedzieć na te pytania, rozmawiamy z dyrektorami ds. przychodów i kadrą kierowniczą sprzedaży na temat „Jak przekształcić dobry zespół sprzedażowy w świetny”. W ramach tej serii miałem przyjemność przeprowadzić wywiad z Billem Warshauerem.
Bill Warshauer
Bill jest weteranem branży B2B i cenionym autorytetem w opracowywaniu oraz zarządzaniu skutecznymi rozwiązaniami w zakresie programów motywacyjnych i nagród, które prowadzą do owocnych, długotrwałych relacji. Dzięki ponad 20-letniemu doświadczeniu w sprzedaży i programach motywacyjnych — w tym 16 lat spędzonych w Blackhawk Network — Bill zdobył dogłębną wiedzę na temat tego, jak firmy mogą wykorzystywać programy nagród i zachęt, aby wyróżnić się na rynku, zwiększać efektywność operacyjną, angażować odbiorców i generować przychody. Koncentrując się na wartości klientów w całym okresie ich relacji z firmą oraz zaangażowaniu członków zespołów sprzedażowych, Bill doskonalił umiejętność osiągania wymiernych rezultatów dla swoich klientów i prowadził wielokrotnie nagradzane programy doceniane przez czołowe organizacje branży programów motywacyjnych oraz media.
Dziękuję, że zgodziłeś się na tę rozmowę! Na początek, czy możesz opowiedzieć nieco o swojej „historii” i o tym, co skłoniło Cię do wyboru tej konkretnej ścieżki kariery?
Obecnie kieruję inicjatywami wejścia na rynek w Ameryce Północnej dla Blackhawk Network (BHN®), ale moja droga rozpoczęła się, gdy miałem 12 lat i roznosiłem gazety. Byłem dumny z tego, że dostarczam wartość moim klientom — dbając o to, aby każdego ranka mogli spodziewać się gazety na wycieraczce. Od tamtej pory kieruję się takim nastawieniem skoncentrowanym na świadczeniu usług.
Z biegiem lat zająłem się sprzedażą produktów i usług technologicznych, a zakres moich ról i obowiązków się zwiększał. Pracowałem w firmie Palm, pomagając rozwijać ofertę technologii mobilnych, a następnie przeniosłem się do firmy o nazwie parago, która oferowała rozwiązania w zakresie nagród (np. rabaty) sprzedawcom detalicznym, dostawcom usług, producentom i innym przedsiębiorstwom.
Gdy parago zostało przejęte przez BHN®, zastanowiłem się, na jakim etapie życia się wtedy znajdowałem, i wykorzystałem okazję, aby przejść do roli lidera, wraz z własną filozofią i stylem przywództwa. Od tamtej pory staram się rozwijać mentalność zespołową, kulturę, system wartości i strukturę, które zmieniają nasze myślenie, skłaniając nas do ciągłego analizowania tego, co klienci i potencjalni klienci chcą osiągnąć — oraz dostosowywania naszych produktów i usług do rozwiązywania ich potrzeb.
Ta strategia pomaga nam dostarczać klientom większą wartość i budować długotrwałe relacje z naszą firmą. Chcę, aby postrzegano nas jako partnerów oraz strategicznych, zaufanych doradców — a nie jako sprzedawców czy dostawców — i staram się stosować tę praktykę we wszystkim, co robię, aby wspierać nasz sukces.
Czy możesz opowiedzieć o interesującej lub zabawnej historii, która przydarzyła Ci się dotychczas w karierze? Jaka była lekcja lub najważniejszy wniosek?
Kiedy sprzedawałem usługi technologiczne we współpracy z jedną z największych firm informatycznych na świecie, mój zespół przygotował niezwykłą, perspektywiczną ofertę, która — jak wiedziałem — powinna zapewnić nam więcej zamówień od tej firmy, a ustnie poinformowano nas, że tak właśnie się stało.
Kiedy czekaliśmy na finalizację umowy, do rozmów dołączył inny pionier branży i wybitny przedsiębiorca, który ostatecznie zdobył kontrakt dla swojej własnej firmy. Nie mieliśmy pojęcia, co się wydarzyło. Wiedzieliśmy, że ten przedsiębiorca był inteligentnym, innowacyjnym człowiekiem o perspektywicznym podejściu, ale nie zdawaliśmy sobie sprawy, jak dogłębnie rozumiał problem, którego nikt inny nie potrafił rozwiązać — ani że wiedział, jak go rozwiązać.
Okazało się, że firma informatyczna miała w piwnicy swojej siedziby 14 000 starych komputerów, które zajmowały znaczną ilość miejsca, i desperacko chciała się ich pozbyć. Przedsiębiorca zaproponował rozwiązanie tego problemu w zamian za rozważenie jego kandydatury do realizacji kontraktu. Firma się zgodziła. Przedsiębiorca sprowadził do siedziby firmy informatycznej ciężarówki, załadował komputery i pozbył się ich w sposób przyjazny dla środowiska. Firma informatyczna była mu za to bardzo wdzięczna.
Ta historia nieustannie przypomina mi, że nie wiemy tego, czego nie wiemy, dlatego niezwykle ważne jest, aby zawsze szukać różnych sposobów na to, jak możemy pomóc naszym klientom i potencjalnym klientom oraz świadczyć im usługi. Brak odpowiedniego przygotowania może w dłuższej perspektywie zaszkodzić Tobie i Twojej firmie.
Czy pracujesz obecnie nad jakimiś ekscytującymi nowymi projektami? Opowiedz nam o nich!
Aktywnie poszukujemy skutecznych sposobów na umieszczanie naszych produktów w ekosystemach, aby wywierać znaczący wpływ i osiągać wymierne rezultaty — a nasze nowe wbudowane rozwiązanie nagród doskonale się do tego nadaje.
Zamiast prosić naszych klientów o wdrażanie nowych narzędzi, które powiększają ich (prawdopodobnie i tak coraz większe i droższe) stosy technologiczne, pomagamy im wykorzystywać aplikacje i narzędzia, których już używają w ramach istniejącego oprogramowania. Na przykład firmy korzystające z technologii Microsoft Teams mogą używać naszego narzędzia do docierania do pracowników — w tym pracowników hybrydowych i zdalnych — dokładnie tam, gdzie się znajdują, w ramach codziennych przepływów pracy.
Stworzyliśmy na zamówienie i zintegrowaliśmy przełomowe, innowacyjne funkcje w aplikacji w ekosystemie Teams (w tym spotkania na żywo, kanały Teams i czaty 1-1), aby pracodawcy mogli cyfrowo nagradzać i angażować swoich pracowników z dowolnego miejsca. Menedżerowie mogą w ciągu kilku sekund rozdawać cyfrowe karty podarunkowe i karty przedpłacone podczas spotkań na żywo pojedynczym osobom i dużym grupom rozsianym po całym świecie. Pracownicy mogą również wzajemnie się doceniać. Ta najnowocześniejsza technologia pomaga użytkownikom końcowym pracować mądrzej z wykorzystaniem istniejących zasobów, aby pielęgnować kulturę firmy i zaangażowanie pracowników — to prawdziwa sytuacja korzystna dla obu stron. Nasze badanie1 wykazało, że 82% respondentów jest zainteresowanych korzystaniem z platform do doceniania pracowników, takich jak nasza, które umożliwiają im wysyłanie i otrzymywanie wyrazów uznania od dowolnej osoby w firmie lub kierowanie ich do dowolnej osoby w firmie.
Choć jest to jeden z najbardziej ekscytujących projektów, nad którymi obecnie pracujemy w BHN®, wciąż jesteśmy na wczesnym etapie rozszerzania globalnego wpływu tej technologii cyfrowej. Początkowo pomagaliśmy marketerom i badaczom rynku zwiększać zaangażowanie, a od tego czasu rozszerzyliśmy zakres zastosowań na różne branże i obszary. Ta technologia jest tylko jednym z przykładów tego, jak pomagamy naszym klientom identyfikować możliwości zwiększania wartości ich programów nagród i zachęt poza tradycyjnymi SPIF-ami.
Nikt z nas nie może osiągnąć sukcesu bez czyjejś pomocy po drodze. Czy jest jakaś konkretna osoba, której jesteś wdzięczny?
Mój ojciec jest moim idolem, odkąd pamiętam, a ja mogłem z bliska obserwować, jak dojrzewał przez całą swoją karierę. Podczas jednej z podróży służbowych, w której miałem szczęście mu towarzyszyć, obserwowałem, jak odnosił się do swoich pracowników. Pracował z nimi dzień po dniu i jeszcze przed osobistym spotkaniem słyszałem o nich wiele, ale zobaczenie na własne oczy, jak współpracował z nimi z szacunkiem, troską i autentycznością, było inspirujące. Pytał o ich rodziny, wiedział, co dzieje się w ich życiu, rozumiał ich potrzeby i oferował uważne wysłuchanie, gdy tego potrzebowali. Jego działania nie były powierzchowne i zachowuję tę lekcję przy każdej interakcji w moim życiu.
Naprawdę zależy mi na moich ludziach, ich rodzinach i realiach ich życia. Wiemy, jakie presje zawodowe są nakładane na nasze zespoły każdego dnia — a wszyscy mają również osobiste wyzwania, z którymi się zmagają. Świadomość i empatia stanowią fundament mojego podejścia do przywództwa, za co mam do podziękowania ojcu; każdego dnia staram się naśladować jego działania.
Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu w kierowaniu zespołami sprzedażowymi? Ile lat doświadczenia masz i jak liczne były to zespoły?
Od większej części trzech dekad pracuję na stanowiskach kierowniczych. Kiedy po raz pierwszy objąłem stanowisko menedżera sprzedaży, nie miałem dużego zespołu i jednocześnie dużo szkoliłem oraz sam zajmowałem się sprzedażą. W miarę rozwoju mojej roli rosła liczebność moich zespołów; dziś mam zespół liczący prawie 100 osób, rozproszonych po całym kontynencie.
Gdy umocniłem swoją pozycję na stanowiskach kierowniczych, a liczebność moich zespołów wzrosła, dostrzegłem korzyści i wartość wynikające z podziału zespołów na określone obszary specjalizacji, oparte na ich zainteresowaniach i zestawach umiejętności. To wyspecjalizowane podejście pomaga naszej firmie poszukiwać nowych możliwości, a jednocześnie rozwijać i wykorzystywać istniejące, wieloletnie relacje. Tradycyjnie zespoły sprzedażowe pozyskują nowe możliwości, ale to ogranicza ich działania; podejście oparte na wykorzystywaniu istniejących zasobów pozwala na głębszą i szerszą analizę obecnej bazy klientów (która jest drugim po naszych ludziach najcenniejszym zasobem). Uzupełnia ono również zespół poprzez utworzenie działu sprzedaży wewnętrznej, który specjalizuje się w mikrotransakcjach i obsługuje większą liczbę możliwości z większą częstotliwością.
Doświadczenie zdobyte jako lider otworzyło mi oczy na nowe sposoby budowania relacji z klientami i głęboko wierzę, że zgodność zespołu w zakresie wizji, celów, wartości oraz zrozumienia potrzeb klientów pomaga całemu zespołowi lepiej współpracować. Na przykład organizacja wielkości BHN® wymaga struktury zapewniającej wyraźny wgląd w cele sprzedażowe. Obejmuje to korzystanie ze wspólnego systemu CRM, spójny zestaw zasad sprzedaży i częstotliwość kontaktów, wspólne struktury raportowania oraz panele kontrolne zespołu, aby zapewnić optymalną widoczność naszych zjednoczonych działań sprzedażowych. Kluczowe jest, abyśmy komunikowali się z naszymi rynkami docelowymi jednym spójnym głosem BHN®. Nikt nie powinien mieć ograniczonego pola widzenia z powodu silosów w firmie.
Jako lider nauczyłem się, że odnoszące największe sukcesy zespoły sprzedażowe nie sprzedają tylko jednego rozwiązania lub produktu, a nieholistyczne podejście może zaszkodzić organizacji. Sprzedaż nie jest prosta; większe firmy mają bardziej złożone systemy i struktury narzędzi, a technologia przeszła długą drogę. Jako były przedstawiciel handlowy pracujący w terenie nie lubiłem systemów CRM i platform, gdy po raz pierwszy wprowadzano je do codziennego użytku. Nie chciałem udostępniać swoich informacji i miałem wrażenie, że Wielki Brat patrzy mi przez ramię. Jednak to nastawienie zmieniło się — na lepsze — na rzecz spojrzenia obejmującego całą organizację. Wszystkie zespoły w naszej firmie muszą mieć wgląd w to, co się dzieje (np. zespoły produktowe, prawne, finansowe i operacyjne), a ja włączyłem tę filozofię do swojej roli.
W ciągu ostatnich kilku lat wiele mówiło się o stosach technologicznych marketingu, ale zainwestowaliśmy również w technologie stosowane w sprzedaży. Te narzędzia zwiększają skuteczność mojego zespołu sprzedażowego i menedżerów, ponieważ możemy analizować nasze interakcje z potencjalnymi i obecnymi klientami, aby lepiej rozumieć ich potrzeby. Pomyśl o Tomie Bradym po tym, jak rzucił podanie przechwycone przez przeciwnika. Pierwszą rzeczą, którą robił na ławce, było sięgnięcie po tablet, aby zobaczyć, co się wydarzyło, i wyciągnąć z tego wnioski, by się rozwijać. Z mojego doświadczenia wynika, że takie samo podejście jest korzystne dla zespołów sprzedażowych.
Jak myślisz, co sprawia, że zespół sprzedażowy jest świetny? Jakie mocne strony lub cechy starasz się rozwijać?
Przede wszystkim: współpraca i uczciwość. Nasi liderzy i menedżerowie to osoby, które nie wahają się i są zachęcane do zakasania rękawów oraz siadania obok członków zespołu podczas procesu sprzedaży — jest to skuteczniejsze i bardziej angażujące. Kiedy jesteśmy gotowi wspólnie identyfikować stojące przed nami wyzwania i możliwości jako spójna jednostka, stajemy się znacznie bardziej współpracujący. Chcemy razem walczyć i razem wygrywać, a kiedy przegrywamy, robimy to wspólnie i wszyscy pracujemy nad tym, aby stawać się lepszymi. Takie podejście daje nam również możliwość szerszego zasięgu geograficznego. Jest tam tak wielu świetnych, utalentowanych handlowców, z których każdy ma własne podejście i doświadczenia, ale jeśli wszyscy są wyposażeni w tę samą filozofię, zestaw oczekiwań i rozwiązań, możemy być niezwykle skuteczni.
Aby zespoły były naprawdę świetne, musimy koncentrować się na problemach, które klienci i potencjalni klienci próbują rozwiązać. Nie można po prostu rzucić makaronem o ścianę i mieć nadzieję, że się przyklei — podobnie jak nie można przedstawić potencjalnemu klientowi lub klientowi swoich rozwiązań i mieć nadzieję, że będą ich potrzebować. Omawiamy, które wyzwania biznesowe są najważniejsze, jaki wpływ mają te wyzwania oraz w jaki sposób radzono sobie z nimi w przeszłości. Analizowanie własnych rozwiązań w celu określenia naszej zdolności do wpływania na te wyzwania to obszar, w którym jesteśmy najlepsi, a ja nieustannie zachęcam swój zespół do analizowania realiów operacyjnych naszych klientów z ich perspektywy, aby pomóc nam uzyskać jasny obraz tego, jak możemy im pomóc.
Najlepsze zespoły rozumieją, że dojście do „nie” jest równie ważne jak dojście do „tak”. Zbyt często cykle sprzedaży się wydłużają, ponieważ słyszymy tylko to, co chcemy usłyszeć. Jeden dobry telefon lub spotkanie i stajemy się nadmiernie optymistyczni, że relacja się rozwija. Jednak zachęcam mój zespół do zadawania trudnych pytań, abyśmy mogli skuteczniej uzyskać odpowiedź „tak” lub „nie”. Nawet jeśli odpowiedź brzmi „nie”, możemy iść dalej i uwolnić zasoby dla siebie oraz firm, z którymi próbujemy prowadzić interesy. Nie próbujemy na siłę dopasowywać naszych rozwiązań do środowiska, do którego nie pasują, a nasi klienci i potencjalni klienci to doceniają.
Wyprzedzenie czasowe ma również kluczowe znaczenie. Następujący sposób myślenia jest już nieaktualny: „…Cóż, mój kontakt jest na urlopie, więc nie będę mu przeszkadzać w poniedziałek i dam mu kilka dni na powrót oraz zadomowienie się”. Nie czekaj bezczynnie. Zadzwoń do swojego kontaktu w poniedziałek, a nie w środę. Przywitaj go po powrocie, skontaktuj się z nim i utrzymuj tempo działania właściwe dla dzisiejszych czasów. Będzie to miało bezpośredni związek z sukcesem sprzedażowym.
Zachęcam również mój zespół, aby czuł się swobodnie, nie podejmując działań sprzedażowych wyłącznie na własną rękę. Zintegrowani pionowo partnerzy od lat pomagają nam wzmacniać nasze działania i nadal będziemy rozwijać możliwości, wykorzystując partnerów kanałowych do poszerzania naszego zasięgu.
Podobnie jak w każdym dziale, mogą występować różne mocne i słabe strony oraz różne osobowości. Jak zarządzasz taką różnorodnością w odniesieniu do poszczególnych osób? Czy istnieje coś takiego jak uniwersalny motywator?
BHN® specjalizuje się w rozumieniu, jak nagrody i zachęty motywują ludzi w różnorodnych sytuacjach na skalę globalną. To jedna z naszych podstawowych ofert. Doradzamy naszym partnerom, jak ważne jest, aby znać — naprawdę znać — naszych ludzi oraz to, co nimi kieruje i motywuje ich jako jednostki, nie tylko zawodowo, a także doceniać różnorodne doświadczenia, preferencje i style, które wszyscy wnoszą.
Wiedz, na czym osobiście się koncentrują, jak próbują doskonalić siebie i swoją rodzinę oraz jak angażują się w życie swojej społeczności. Im więcej dowiadujemy się o naszym zespole, tym lepiej. W niektórych przypadkach nawet wirtualne spotkania zespołu mogą dostarczyć ci cennych informacji, ponieważ w wyniku COVID stały się bardziej osobiste. Widzicie swoje domy i spotykacie się na bardziej osobistym poziomie w porównaniu z wydarzeniami zawodowymi, spotkaniami z klientami czy odprawami sprzedażowymi — i prawdopodobnie robicie to częściej.
Choć większość handlowców tradycyjnie motywują dwie rzeczy — uznanie i pieniądze — jedno rozwiązanie nie pasuje do wszystkich, a firmy muszą rozumieć, że sposób przekazania, czas, rodzaj nagrody, sposób jej wręczenia, jej wartość i tym podobne elementy muszą być spersonalizowane i dopasowane do każdej osoby. Koniecznie trzeba wiedzieć, które motywatory najlepiej działają na poszczególnych pracowników; nasze badanie wykazało, że 75% respondentów, których pracodawcy oferują programy uznania i nagród, stwierdziło, że programy te w rzeczywistości nie okazują ludziom uznania w preferowany przez nich sposób.
Na przykład niektórzy członkowie mojego zespołu preferują publiczne uznanie ze strony współpracowników, podczas gdy inni wolą prywatne, indywidualne uznanie od przełożonego. Niektórzy wolą otrzymywać karty podarunkowe jako nagrody przyznawane na bieżąco lub z okazji rocznic pracy, podczas gdy inni woleliby dodatkowy dzień wolny. To spektrum preferencji nie jest charakterystyczne wyłącznie dla naszej firmy, a na przełożonych i kadrze zarządzającej spoczywa odpowiedzialność za ustalenie, które motywatory są najbardziej preferowane i skuteczne dla ich zespołu.
Możesz stracić dobrych pracowników, jeśli nie będziesz ich odpowiednio motywować i nie docenisz ich indywidualności. Przeprowadzone przez nas badanie1 wykazało, że spośród niemal 80% osób, które nie są zadowolone ze swojej obecnej pracy, prawie połowa poszukałaby nowego zatrudnienia u pracodawcy, który lepiej je motywuje i nagradza.
Programy motywacyjne muszą być odpowiednio skonstruowane. Nie wystarczy po prostu zapewnić uczciwe, konkurencyjne na rynku plany wynagrodzeń i świadczeń. Takie działania z pewnością przyciągają świetne talenty, ale firmy muszą angażować i zatrzymywać osoby, które przekraczają ich próg, sprawiając, że firmy działają i osiągają wyniki.
Jakie strategie wypróbowaliście, aby zwiększyć motywację, zaangażowanie i produktywność? Chcemy usłyszeć o wszystkim!
W BHN® mamy solidny wewnętrzny program uznania, który umożliwia wszystkim w firmie docenianie siebie nawzajem i angażowanie się we współpracę — a opinie na temat tego programu pokazują, że nasi pracownicy uważają go za doskonały czynnik motywujący. Chociaż istnieją tradycyjne rozwiązania, dzięki którym przełożeni mogą doceniać swoje zespoły, zachęcamy również pracowników do doceniania współpracowników; nasze badanie1 wykazało, że niemal 80% respondentów uważa, iż ważne jest docenianie innych za ich pozytywny wkład w pracę. Cały czas słyszymy, że takie wyrazy uznania między współpracownikami dają członkom naszego zespołu poczucie osobistej satysfakcji i radości.
Oferujemy również pracownikom możliwość oderwania się od pracy i naładowania baterii. Jedną z naszych wyjątkowych inicjatyw jest coroczna przerwa świąteczna. Dziesięć lat temu nasz założyciel zdał sobie sprawę, że choć okres świąteczny jest najważniejszym czasem w roku dla naszej firmy, miesiące intensywnej pracy, które go poprzedzają, mogą być wyczerpujące i stresujące. Aby motywować i angażować pracowników, dajemy im bardzo potrzebną i w pełni zasłużoną przerwę — zamykamy firmę w ostatnim tygodniu roku kalendarzowego. Rozpoczęliśmy również tradycję corocznego „Dnia Uznania dla Jastrzębi”, podczas którego cała firma otrzymuje dodatkowy, losowo wybrany dzień wolny, ogłaszany niemal bez uprzedzenia (pracownicy uwielbiają tę niespodziankę), a także oferujemy naszemu zespołowi dwa dni wolne w roku na wolontariat w ramach czasu pracy.
Oprócz rozwiązań funkcjonujących w całej firmie mam również własne podejście jako lider. Chociaż nie uważam się za osobę wyjątkowo kreatywną, aktywnie staram się okazywać i wyrażać autentyczne uznanie w osobisty sposób, płynący prosto z serca. Kiedy członkowie mojego zespołu obchodzą rocznice pracy lub podróżują z rodzinami, jestem osobą, która im dziękuje i wysyła szampana albo kwiaty. W zwykły dzień w biurze wysyłam osobom, z którymi pracuję, wiadomość w aplikacji Teams, dziękując im za ich wkład. Mój zespół przekazuje mi informację zwrotną, że te codzienne, częste kontakty i metody przynoszą rezultaty — mówiąc mi, że zmierzam we właściwym kierunku — ale zawsze szukam możliwości rozwijania własnego stylu i pozostaję otwarty na jego kształtowanie w oparciu o te opinie.
Ze wszystkich wypróbowanych strategii, która okazała się najskuteczniejsza? Czy miała bezpośredni wpływ na sprzedaż?
Po latach starannego kształtowania naszych programów motywacyjnych, programów nagród i uznania — oraz stosowania się do tych samych rad, których udzielamy naszym partnerom i potencjalnym klientom — przekonaliśmy się, że nasze programy i strategie angażowania całej firmy są skuteczne i stale się doskonalą. Regularnie oceniamy nasze wyniki, zwrot z inwestycji i opinie pracowników, aby mieć pewność, że programy te nie staną się stagnacyjne. Dzięki uwzględnianiu opinii i ciągłemu rozwijaniu naszych programów w celu maksymalizacji ich skuteczności zaobserwowaliśmy bezpośredni związek między tymi działaniami a skróceniem cykli sprzedaży i zdobywaniem nowych transakcji.
Czy możesz opowiedzieć nam o sytuacji, w której Twój zespół sprzedażowy przekroczył swoje cele? O ile je przekroczył i jak to wyglądało dla wszystkich?
Nasz zespół ds. rozwoju nowego biznesu miał ambitne cele na 2021 rok. Wiedzieliśmy, że są one wymagające, ale byliśmy pewni tego, co możemy osiągnąć — choć niektórzy sceptycznie podchodzili do tego, czy odniesiemy spektakularny sukces. A jednak udało nam się.
Aby dotrzeć do większej liczby nowych klientów i partnerów, odpowiednio dopasowaliśmy nasz istniejący plan marketingowy dla poszczególnych branż, odnotowaliśmy, gdzie BHN® było obecne na rynku, a gdzie nie, oraz znaleźliśmy możliwości innych zastosowań naszych produktów. W ten sposób zidentyfikowaliśmy nowy segment rynku, wykraczający daleko poza nasze standardowe przypadki użycia. Stało się to we właściwym miejscu i czasie — wywierając znaczący wpływ na naszą działalność, obecnych klientów i nowych partnerów.
Zaangażowaliśmy się w nowy rynek za pomocą naszego programu Płatności na rzecz dobra, który pomaga organizacjom non-profit, agencjom rządowym, prywatnym firmom i innym organizacjom w prosty, szybki i ekonomiczny sposób zapewniać pomoc oraz wypłaty za pośrednictwem kart przedpłaconych, zamiast korzystać z tradycyjnych metod, takich jak gotówka czy czeki. Organizacje nie były świadome wielu korzyści wynikających z wykorzystania rozwiązań opartych na kartach przedpłaconych, a nasze rozwiązania pomogły wielu z nich usprawnić wykorzystanie zasobów, zapewnić lepsze doświadczenia użytkowników końcowych, zwiększyć szybkość dostaw i rozszerzyć metody, za pomocą których posiadacze kart mogli korzystać ze swoich środków.
Nagle zaczęliśmy współpracować z setkami agencji stanowych, organizacji non-profit, władz lokalnych i innych organizacji, mimo że wcześniej nigdy nie oferowaliśmy naszych produktów w tych środowiskach. Zanim się obejrzeliśmy, nasze przychody od tych organizacji wzrosły z 0 USD do 295 mln USD po jednym roku, a po kolejnym roku eksplodowały do 3 mld USD.
Sukces ten zawdzięczamy naszej współpracy, kreatywności i wytrwałemu poszukiwaniu niestandardowych rozwiązań problemów naszych klientów. Podważyliśmy dotychczasowe schematy i nie czuliśmy się komfortowo w ramach naszych obecnych rynków i zastosowań. Wymyśliliśmy nowe taktyki, znaleźliśmy nowe osoby, z którymi mogliśmy się skontaktować, wysłuchaliśmy opinii i perspektyw osób z zewnątrz, a te wysiłki przyniosły rezultaty.
Wielkie rzeczy często wymagają czasu. Jak myślisz, jaki jest realistyczny czas potrzebny, aby zmienić dobry zespół sprzedażowy w świetny zespół?
Kluczowe jest rozpoczęcie od dobrego zespołu; od tego miejsca można stworzyć świetny zespół. Zespoły sprzedażowe i menedżerowie muszą szczerze zadać sobie pytanie, czy mają odpowiednie „dobre” elementy, które można przekształcić w świetne. Często dobrzy sprzedawcy chcą stawać się jeszcze lepsi, a także mają ambicję i pragnienie rozwoju oraz doskonalenia się. Gdy ma się już takich ludzi i zapewni im odpowiednie wsparcie oraz technologię, można skuteczniej wykorzystywać możliwości biznesowe i szybko robić postępy — w ciągu miesięcy, a nie lat.
Opierając się na swoim doświadczeniu i sukcesach, jakie pięć strategii pomoże zmienić dobry zespół sprzedażowy w świetny?
1 . Wyraźnie zrozum, jakie są nadrzędne cele i założenia firmy, dla której sprzedajesz. Na przykład, co próbujesz dostarczyć na rynek w imieniu swoich klientów na poziomie całościowym? I jak Twoje produkty, rozwiązania, przypadki użycia oraz zastosowania odpowiadają na ich potrzeby? Musisz być dobrze przeszkolony i kompetentny we wszystkim, co robisz, a także znać swoje wartości i cele na najwyższym poziomie, aby rozumieć, jak Ty i Twój zespół wpisujecie się w całość oraz jaki możecie mieć wkład. Nasz przykład Payments for Good idealnie tu pasuje; rozumieliśmy nowy rynek i wiedzieliśmy, jak rozwiązać istotne problemy; to starannie opracowane całościowe podejście odniosło ogromny sukces.
2 . Jak najszybciej i jak najdokładniej poznaj realia operacyjne swoich klientów. Jakie wyzwania biznesowe, cele, założenia, strategie i problemy próbują rozwiązać Twoi klienci oraz potencjalni klienci?
3 . Skutecznie się szkol i biegle korzystaj z technologii stosowanych w sprzedaży. Niezależnie od tego, czy sprzedajesz rozwiązania największym przedsiębiorstwom, czy zajmujesz się sprzedażą transakcyjną, technologie te oferują korzyści, które zdecydowanie powinieneś uwzględnić jako część swojej ogólnej strategii sprzedaży. Pomyśl o Tomie Bradym i przykładzie tabletu, o którym wspomniałem wcześniej — technologia zdecydowanie może pomóc Ci się rozwijać i jest na wyciągnięcie ręki.
4 . Współpracuj, ucz się i doceniaj. Współpraca z kolegami, liderami i zespołami międzyfunkcyjnymi ma kluczowe znaczenie. Nieustannie zadawaj sobie pytania i oceniaj się, podobnie jak sportowcy oglądają nagrania meczów, aby dowiedzieć się, jak możesz być lepszy, oraz określić, co możesz wdrożyć lub uruchomić, by osiągać lepsze rezultaty. Następnie doceniaj własne osiągnięcia, osoby, które pomogły je umożliwić, a także swoich klientów oraz wartość i wpływ, jaki wywierają oni na Ciebie osobiście i zawodowo.
5 . Wiedz, jak postrzegają Cię Twoi klienci. Dostawca? Sprzedawca? Partner? Zawsze powinieneś dążyć do partnerstwa na taką skalę, ponieważ jest ono najlepszą miarą sukcesu. I nietrudno dowiedzieć się, co czują Twoi klienci. Pamiętam, że krótko po tym, jak zdałem sobie z tego sprawę, po prostu pytając swoich klientów, z łatwością dowiedziałem się, jakie miejsce zajmujemy w ich modelu biznesowym, i mogłem odpowiednio dostosować sposób kontaktu oraz taktyki sprzedażowe, aby budować bardziej zaangażowane, długoterminowe relacje.
Na koniec, gdybyś mógł zainspirować ruch, który przyniósłby ogrom dobra jak największej liczbie osób, co by to było?
Brzmi to banalnie, ale chciałbym zainspirować „Ruch Autentyczności”, w którym każdy jest prawdziwy, szczery i otwarty (co z natury jest trudne). Na przykład pytamy naszych współpracowników: „Jak się masz?”. Jednak częściej niż nie odpowiedź brzmi po prostu „dobrze” albo „w porządku”. Ale czy naprawdę tak się czują? Wszyscy mierzymy się z wyzwaniami i mamy własny bagaż doświadczeń, a gdybyśmy wszyscy byli bardziej autentyczni, moglibyśmy bardziej wspierać siebie nawzajem i wywierać większy wpływ na swoje życie, społeczności, rodziny oraz nas samych.
Jak nasi czytelnicy mogą śledzić Twoją działalność online?
Możesz śledzić mnie i nawiązać ze mną kontakt na platformie LinkedIn.
Podobał Ci się ten wywiad? Otrzymuj więcej najnowszych wskazówek, spostrzeżeń, rekomendacji oprogramowania i porad ekspertów od The CRO Club. Zapisz się dziś do naszego newslettera!