Deborah Battaglia van Assurant over het opbouwen van duurzame klantrelaties

Toen ik er eenmaal werkte en de mogelijkheden zag om te groeien en mezelf te ontwikkelen en echt een carrière op te bouwen, was ik verkocht. Voordat ik uiteindelijk officieel in een CX-functie terechtkwam, heb ik veel verschillende dingen gedaan, maar eerlijk gezegd voegde elk ervan iets anders toe aan mijn gereedschapskist — en achteraf gezien was iedere functie die ik heb gehad essentieel voor het feit dat ik uiteindelijk deze baan ben gaan doen, waar ik absoluut dol op ben. Elke dag put ik uit iets wat ik in iedere afzonderlijke functie heb geleerd, en het is echt een leuke baan — ik ben een professionele probleemoplosser, en dat geeft veel voldoening.

Kun je een interessant of amusant verhaal delen dat je tot nu toe in je carrière hebt meegemaakt? Wat was de les of belangrijkste conclusie? 

Ik zal een van de verhalen delen die me is bijgebleven, ook al vond ik het destijds niet erg grappig. Ik werkte als senior medewerker aan de telefoon, nam geëscaleerde gesprekken aan en we hadden een standaardproces voor het versturen van herstelgeschenken aan klanten die een slechte ervaring met ons hadden gehad, zoals pennen, stickers, stressballen en andere kleine artikelen met ons merk.

Een klant was afgewezen voor een aansprakelijkheidsverzekering voor een paraplu. Ik nam zijn zorgen weg, kalmeerde hem door uit te leggen "waarom" en bood aan een klein geschenk te sturen — daarna bladerde ik snel door de pagina's, koos willekeurig een geschenk en stuurde het op. Pas toen ik na mijn pauze weer inlogde en mijn notities doornam voordat ik het dossier afsloot, besefte ik dat het geschenk dat ik had gekozen een paraplu was. Totaal per ongeluk, maar hoe denk je dat dat zou zijn afgelopen als dat daadwerkelijk het geschenk was geweest dat de klant ontving?

Ik moest hemel en aarde bewegen om bij de postkamer en de inpakafdeling te komen voordat de bestelling was verwerkt, maar het heeft een blijvende indruk op me gemaakt dat ik mijn werk altijd dubbel moet controleren wanneer ik iets doe dat gevolgen heeft voor de klant — voor ons is het vaak iets kleins, maar voor de klant is het meestal een veel grotere zaak. 

Werk je momenteel aan spannende nieuwe projecten? Vertel ons erover!

Een van de dingen waar we aan werken, is het verbeteren van de manier waarop we naar klantfeedback luisteren, deze analyseren en erop reageren via meerdere kanalen. Enquêtes kunnen je veel vertellen, en als er nog geen basisstrategie voor enquêtes aanwezig is, is dat een goed startpunt. Maar daarop voortbouwen met feedback via verschillende kanalen, waaronder sentimentanalyses van tekst/chat en spraak, is echt de volgende generatie van het opbouwen van uitstekende ervaringen via alle kanalen.

Veel mensen verwarren ervaringen via meerdere kanalen — "kan ik hetzelfde doen via verschillende kanalen, zoals IVR / telefoon / chat / web" — met ervaringen via alle kanalen, maar ervaringen via alle kanalen betekenen dat al die kanalen vervolgens met elkaar communiceren, waardoor klanten gemakkelijk van kanaal kunnen wisselen en het gesprek of de transactie naadloos van het ene naar het andere kanaal kunnen voortzetten. We gebruiken innovatieve technologieën om ervoor te zorgen dat we duurzame en schaalbare manieren ontwikkelen om klantactiviteit en klantfeedback via al die kanalen te volgen, zodat we kunnen anticiperen op klantbehoeften en ervoor kunnen zorgen dat er geen hiaten in de ervaring ontstaan. 

Kun je onze lezers iets vertellen over je ervaring met het opbouwen van duurzame klantrelaties?

Voor mij begon het met mijn acht jaar in de operationele praktijk. Nadat ik zo lang dagelijks met klanten had gesproken en contact met hen had gehad, en vervolgens leiding had gegeven aan mensen die hetzelfde deden, werd me heel duidelijk dat alle klanten uniek zijn — ze kunnen vergelijkbare ervaringen en klantreizen hebben, maar het pad van iedere klant door die reis is uniek voor die klant. We moeten luisteren naar hun specifieke behoeften en ervoor ontwerpen terwijl ze die ervaring doorlopen.

Een anekdote die ik kan delen en die mijn ogen echt opende voor de betekenis van mensgericht ontwerp, vond plaats toen ik al een CX-functie had, maar meekeek met medewerkers die escalatiegesprekken over autoschades afhandelden (een techniek die ik sterk aanbeveel om volledig inzicht te krijgen in de hulpmiddelen die worden gebruikt om klanten te ondersteunen). Een klant belde om te klagen dat hij niet met zijn schadebehandelaar had hoeven praten. Hij had zijn claim online ingediend, was snel goedgekeurd en had zijn uitbetaling in hetzelfde uur via een elektronische overboeking ontvangen. Hij was woedend. Hij zei: “Ik betaal hier al die premie om zogenaamd een geweldige schade-ervaring te krijgen, en het leek nauwelijks een ervaring!”

We hadden deze ervaring specifiek ontworpen om snel, eenvoudig en naadloos te zijn, zodat we contactmomenten konden beperken en de klant zijn geld zo snel mogelijk kon ontvangen. Maar deze klant wilde echt een serviceniveau met uiterst persoonlijke aandacht—verzekeringen zijn zo ontastbaar, en hij wilde zeker weten dat hij waar voor zijn geld kreeg. Hierdoor zag ik echt in dat de kwaliteit van de ervaring in het oog van de toeschouwer ligt. Ook gaf het inhoud aan een van mijn meest gedeelde uitspraken over CX: “ervaringen managen betekent verwachtingen managen”. Het gaat erom wat de klant verwacht. En we moeten die verwachtingen voortdurend zowel scheppen als overtreffen. 

Welke strategieën gebruikt u in het huidige snelle en voortdurend veranderende landschap om een sterke band met uw klanten te behouden en op hun veranderende behoeften te anticiperen?

De strategie om naar klanten te luisteren staat voorop—we hebben toegewijde CX-professionals die verantwoordelijk zijn voor het luisteren naar, analyseren van en handelen naar pijnpunten en prioriteiten van klanten. Ze letten daarbij specifiek ook op veranderende trends in de markt. Ze werken samen met collega’s in verkoop, bedrijfsvoering, marketing, digitale zaken, IT en strategie om ervoor te zorgen dat CX altijd centraal blijft staan. Ze beperken niet alleen pijnpunten in bestaande ervaringen, maar ontwerpen ook proactief nieuwe producten en diensten die we op de markt brengen, zodat deze vanaf dag één uitstekende ervaringen bieden.

Ze organiseren ontzettend veel workshops, luisteren naar enorm veel gesprekken en naar de stem van de klant, en maken permanente educatie en professionele ontwikkeling altijd tot een prioriteit. Zo zorgen ze ervoor dat ze vooroplopen op het gebied van de CX-hulpmiddelen en -methoden die ze inzetten om kritieke klantproblemen op te lossen. 

Welke strategieën kunnen bedrijven inzetten om een balans te vinden tussen het stimuleren van omzet en winstgevendheid enerzijds en het opbouwen van klantrelaties en loyaliteit anderzijds?

Iedereen die werkt aan het leveren van een product of dienst in een klantomgeving wordt gedreven door overwegingen rond omzet en winstgevendheid. Dat is nu eenmaal ondernemen. Maar klantrelaties en loyaliteit zijn factoren die de omzet en winstgevendheid van een organisatie aanzienlijk kunnen verbeteren. Ik moedig mijn CX-professionals aan om het te zien als een evenwichtsoefening—we moeten voortdurend de verschillende verantwoordelijkheden tegen elkaar afwegen: het optimaliseren van de acquisitietrechter, het behouden van bestaande klanten en winstgevendheid.

Prijselasticiteit is een enorme factor om rekening mee te houden, vooral in een economie onder druk. Als klanten niet vinden dat het product of de dienst die u aanbiedt het geld waard is dat ze ervoor betalen, loopt u het risico dat u hen niet binnenhaalt of hen als bestaande klant verliest. Als prijs, omzet, winstgevendheid, en de ervaring die u biedt (de waarde die de klant ontvangt) precies goed op elkaar zijn afgestemd, kunt u groeien door nieuwe klanten aan te trekken en bestaande klanten behouden omdat zij de waarde zien.

De relatie die we via de ervaring proberen te managen, draait daarom om de vraag: “Begrijpt onze klant wat ons product aan zijn leven toevoegt? En hoeveel is dat voor hem waard in termen van wat hij ervoor wil betalen?” CX- en product-, prijs- en ontwerpbeslissingen gaan hand in hand, omdat veel factoren de antwoorden op die vragen beïnvloeden. Denk aan alles: van waar en hoe mensen uit de digitale verkooptrechter vallen tot waar uw verkoopstrategie zich bevindt en waarin u uw winst investeert. Dat zijn allemaal draden en hendels waaraan u als organisatie moet trekken—daarom proberen we mondiaal en strategisch te denken en tegelijkertijd onze tactische acties af te stemmen op die evenwichtsoefening. 

Bliksemvragenronde

Welke eigenschap is het belangrijkst voor een leider? Vertrouwen

Welke slechte werkgewoonte zou moeten verdwijnen? Dood door PowerPoint.

Welk ander bedrijf bewondert u momenteel? Disney, altijd—omdat het een gigant op het gebied van ervaringen is en vasthoudt aan zijn kernwaarden.

Wat leest u momenteel? Het is zomer—fictie! Hersensnoep in het genre van sciencefiction en fantasie

Welke software is het meest waardevol in uw technologiestack? Gegevensbeheer

Hoe meet u het succes van uw inspanningen om klantrelaties op te bouwen, en hoe identificeert u verbeterpunten?

Onze belangrijkste maatstaf voor klantrelaties bij Assurant is NPS, wat staat voor ‘Net Promoter Score’. NPS is in feite een maatstaf voor de vraag: “zou u ons aanbevelen aan uw familie en vrienden?” Het is een goede beoordeling nadat iemand contact met u heeft gehad. We gebruiken deze maatstaf voornamelijk omdat iemand die u aan familie of vrienden zou aanbevelen, blijkbaar een goede ervaring heeft gehad. De maatstaf kan ook eenvoudig worden vergeleken tussen sectoren en concurrenten, zodat u een goed beeld krijgt van hoe u presteert. Maar er zijn veel meer maatstaven dan alleen deze, waaronder klanttevredenheid, tevredenheid van vertegenwoordigers, algemene tevredenheid, klantinspanningsscore en maatstaven die ons verschillende niveaus van contactmomenten en pijnpunten laten zien. 

De manier waarop we op basis van deze maatstaven verbeterpunten identificeren, is door ons te richten op de plekken waar klanten aangeven dat het niet gemakkelijk is om met ons samen te werken, of waar er sprake is van pijn of wrijving in de ervaring. We vragen ons af: “waar geven klanten aan dat ze geen prettige ervaring hebben gehad?” Vervolgens leggen we dat naast bedrijfsmaatstaven aan de achterkant.

Het is één ding om te zeggen: “ik vond dat een vreselijke ervaring”, maar de echte waarde zit in ontdekken wat de ervaring beter had kunnen maken. Daarom voegen we bedrijfsmaatstaven toe en vergelijken we die om het beeld compleet te maken. We zien bijvoorbeeld vaak dat de NPS verder daalt naarmate het langer duurt voordat een schadevergoeding wordt uitgekeerd. Dat vertelt ons dat de snelheid waarmee een oplossing wordt bereikt, of de snelheid waarmee een dossier wordt afgesloten, een bepalende factor is en dat klanten dit nodig hebben voor een goede ervaring. We streven ernaar bedrijfsgegevens te koppelen aan de stem van de klant om ervoor te zorgen dat we de gebieden aanpakken waarin we onze ervaringen moeten verbeteren.

Welke stappen neemt u met betrekking tot klantgerichte teams om ervoor te zorgen dat zij persoonlijke, proactieve en efficiënte ondersteuning kunnen bieden, afgestemd op de behoeften van iedere individuele klant?

De eerste stap is hun leren dat iedere klant een individu is. Er bestaat nooit een benadering die voor iedereen hetzelfde is. Bij klantgerichte teams is het allerbelangrijkste dat zij beschikken over de hulpmiddelen en middelen die ze nodig hebben om hun werk te doen.

Ik zeg altijd dat de werknemerservaring en de klantervaring twee kanten van dezelfde medaille zijn. Als u klantgerichte teams niet voorziet van de hulpmiddelen die ze nodig hebben om efficiënt te werken en hun werk goed te doen, kunnen ze misschien nog steeds goede resultaten behalen. Maar als ze daarvoor heroïsche inspanningen moeten leveren, is dat op de lange termijn niet houdbaar.

U moet teams dus de juiste hulpmiddelen, kennis en trainingsvaardigheden geven. Zorgt u goed voor hen als werknemers?  Zien zij mogelijkheden om zich te ontwikkelen? Spreken we al die factoren van menselijke motivatie bij hen aan? En tot slot is het belangrijk om hun te leren hoe ze empathie kunnen tonen, waaronder hoe u een klant stap voor stap door het proces leidt dat hij of zij moet doorlopen, op een manier die voor die klant logisch is. 

Welke tips heeft u voor het reageren op negatieve feedback van klanten, en welke stappen kunnen worden genomen om die ervaringen om te zetten in positieve uitkomsten?

Ik zou zeggen dat de eerste stap is om ieder stukje negatieve feedback te zien als een kans om te verbeteren. Ik denk dat bedrijven vaak erg defensief reageren wanneer ze negatieve feedback ontvangen. Maar het is belangrijk om te beseffen dat klanten niet alle details van een product of dienst hoeven te begrijpen om te weten of ze een slechte ervaring hebben gehad. Het zijn leken, dus ze begrijpen ons bedrijf niet altijd en bekijken zaken niet door dezelfde bril als wij vanuit de sector doen.

Bij het opzetten van een proces of interactie moeten CX-professionals vragen: “hebben we het voor de klant, die niets weet van dit bedrijf of product, gemakkelijk gemaakt om het te begrijpen?” Het is zeer waardevol als we naar onszelf kunnen kijken door de bril van hoe de klant de interactie heeft ervaren. Het is simpelweg een kans om te verbeteren en hen beter van dienst te zijn.

Nog belangrijker is om de volgende stap te zetten: bedank hen voor het geven van de feedback en doe er vervolgens iets mee. Dat zijn de twee belangrijkste dingen: reageren en vervolgens handelen. Erken dat de klant feedback heeft gegeven en laat hem of haar vervolgens zien dat u actie hebt ondernomen om iets te veranderen. Dat is alles waar ze eigenlijk naar op zoek zijn. 

Hoe gebruikt u technologie of AI om uw klantrelaties te verbeteren, en welke hulpmiddelen blijken het meest effectief te zijn bij het opbouwen en onderhouden ervan?

Dat is zo’n grote vraag! Om het iets overzichtelijker te maken, zou ik zeggen dat de kwaliteit van een klantrelatie gelijk is aan de som van hun ervaringen met uw bedrijf. Die ervaringen worden vaak ondersteund door technologie, maar technologie is slechts zo goed als de manier waarop u die inzet. Bij Assurant moeten we, gezien ons B2B2C-bedrijfsmodel, daarom een paar zaken voor ogen houden wanneer we nadenken over technologie en AI en de manier waarop die onze klantrelaties ondersteunen.

Allereerst: wat is het doel of resultaat dat we proberen te bereiken? Is het schaalbaarheid? Beveiliging? Innovatie? Technologie is slechts het onderstel van de ervaring: als u zaken niet op de juiste manier opbouwt om klanten goed te bedienen, doet de technologie er eigenlijk niet toe. Als het om klantrelaties gaat, richt ik me daarom meer op proces en ervaring. Het proces vormt de ruggengraat van de ervaring: om volledig te begrijpen hoe een ervaring presteert, moet u de onderliggende processen begrijpen. De verbindingen tussen technologie en proces worden vastgelegd in blauwdrukken.

Dat klinkt misschien erg technisch, maar we proberen de empathie en menselijke aspecten van het ontwikkelen van ervaringen in balans te brengen met een gedetailleerd begrip van hoe deze achter de schermen tot stand komen. Daarom zorgen we ervoor dat alles wat we ontwikkelen, wordt gemoderniseerd met behulp van een API-architectuur die we kunnen koppelen aan de infrastructuur van onze klant, en dat de technologische aspecten van de ervaringen volledig worden teruggekoppeld naar de frontstage en de klantreisvisualisaties van hoe we verwachten dat die ervaring zich voor de eindconsument ontvouwt.

Als het om AI gaat, is het belangrijk om deze alleen in te zetten wanneer en waar die waarde toevoegt voor de klant. Er valt op dat gebied veel te leren, en onze cultuur is uitstekend in snel nieuwe technologieën testen en beoordelen, maar nogmaals: als B2B2C-bedrijf heeft de informatiebeveiliging van onze klanten de hoogste prioriteit. 

Op basis van je ervaring en succes: wat zijn de vijf belangrijkste onderdelen van het opbouwen van langdurige klantrelaties?

1 . Veranker je merkbelofte, organisatiedoel en klanttoezeggingen – wat biedt je bedrijf klanten en welk probleem probeer je op te lossen? Of aan welke klantbehoefte probeer je te voldoen? En hoe vat de klant op (welke verwachtingen hebben zij van?) wat je hun hebt beloofd? Als je dit verkeerd inschat, sla je vanaf het begin de plank mis. Een goed voorbeeld hiervan is de overgang van Netflix van dvd-bezorging naar streaming. Dat was een ontzettend moeilijke overgang voor hun trouwe klanten, maar ze moesten zichzelf afvragen: wat leveren we? En het antwoord was niet dvd’s, maar entertainment. 

2 . Naar je klanten luisteren en hen begrijpen – hun klantreis/levenscyclus documenteren vanuit een extern perspectief – denk zoals je klanten, niet over hen. Documenteer de ervaring en de processen van begin tot eind om hiaten op te sporen. Zo kun je onvervulde behoeften zichtbaar maken. Een goed voorbeeld hiervan is de Apple iPhone – destijds voorzag die echt in een onvervulde behoefte, maar niemand vroeg erom. Niemand wist zelfs dat hij die echt nodig had totdat hij op de markt kwam. De uitvinders hadden echter de tijd genomen om gebruikers echt te observeren en aandacht te besteden aan alle apparaten die iemand gedurende een dag gebruikte. Ze beseften dat al die apparaten in één toestel konden worden samengebracht. 

3 . Ontwerp vanaf het begin ervaringen met HCD – gebruik je kennis van en inzicht in klanten om iets te ontwikkelen dat aan hun uitgesproken en onuitgesproken behoeften voldoet. Dit kan in ELKE fase gebeuren, maar is het meest effectief wanneer een product of dienst voor het eerst wordt bedacht. Bepaal waar op het spectrum een ervaring zich bevindt. Wij gebruiken een matrix van complexiteit tegenover emotie. Wat eenvoudig is en weinig emotie oproept, automatiseren of digitaliseren we, terwijl we persoonlijke service bieden voor zaken die zeer complex zijn en klanten sterk emotioneel raken. Een goed voorbeeld van HCD in de praktijk is het Venus-scheermes. Het productteam gebruikte feedback van gebruikers om vast te stellen dat vrouwen zich tijdens het douchen of baden scheren, terwijl mannen zich vaak bij de wastafel scheren. Daarom werd het handvat van het vrouwenscheermes opnieuw ontworpen, zodat het antislip was en gemakkelijk in een natte omgeving kon worden gebruikt. 

4 . Meet hoe goed de ervaringen presteren – gebruik meerdere meetgegevens, op meerdere contactpunten, in alle fasen van de klantreis, en combineer kwalitatieve en kwantitatieve gegevens om kansen nauwkeurig vast te stellen. Disney past echt in deze categorie.  Hoe goed ze ook zijn, ze blijven voortdurend op zoek naar verbetering door parken, attracties en ervaringen steeds opnieuw uit te vinden. 

5 . Implementeer / herhaal / verbeter – HOE je teams samenwerken om oplossingen vooruit te helpen, is belangrijk. Agile ontwikkeling, met gebruikerstests onderweg en frequente contactmomenten, is ontzettend belangrijk. 

Hoe zorg je ervoor dat deze ideeën gedurende de hele klantreis worden geïmplementeerd?

Doelgericht ontwerpen en focussen op de belangrijke zaken die moeten worden aangepakt (wees je bewust van het gebruik van middelen), en mensen verantwoordelijk houden voor belangrijke resultaten. 

Tot slot: als je een beweging zou kunnen inspireren die de meeste mensen veel goeds zou brengen, welke beweging zou dat dan zijn? 

Vooroordelen kunnen niet standhouden als mensen dicht bij elkaar komen—mensen uit alle lagen van de bevolking lijken meer op elkaar dan dat we van elkaar verschillen. Doorbreek de barrières en leer mensen kennen die er niet uitzien zoals jij.

Hoe kunnen onze lezers je werk online verder volgen? 

Je kunt contact met me opnemen via LinkedIn! 

---

Vond je dit interview interessant? Ontvang meer van de nieuwste tips, inzichten, softwareaanbevelingen en deskundig advies van The CRO Club. Abonneer je vandaag nog op onze nieuwsbrief!