Et sterkt salgsteam med høy ytelse er avgjørende for en vellykket virksomhet. Men hva gjør et salgsteam virkelig godt, og hvilke strategier kan ledere bruke for å skape et team som oppnår svært gode resultater? For å finne svar på disse spørsmålene snakker vi med CRO-er og salgsledere om «Hvordan gjøre et godt salgsteam til et fantastisk salgsteam». Som en del av denne serien hadde jeg gleden av å intervjue Eric Chaffe.
Eric Chaffe
Eric Chaffe, salgsdirektør i Prenuvo, har jobbet med salg i 15 år. Erfaringen hans fra flere bransjer og selskaper i ulike faser, fra grossistvirksomhet, bygg og anlegg og boligtjenester til helseteknologi, har gitt ham ekspertisen og kunnskapen som trengs innen salg og utvikling av vellykkede salgsteam. Lederstilen hans er forankret i å utvikle mennesker gjennom coaching og målsetting. Eric tilskriver suksessen han har oppnådd i karrieren, effektiv coaching og mentorskap, og han prioriterer å gjøre det samme for andre.
Takk for at du gjør dette sammen med oss! Kan du først fortelle litt om «forhistorien» din og hva som førte deg til akkurat denne karriereveien?
Gleden er helt på min side! Vel, som for de fleste yrkesaktive i dette feltet fant salget på en måte meg.
Jeg antar at den første «salgsjobben» jeg hadde, var da jeg jobbet i en jernvarehandel i tenårene. Det var en ganske monoton jobb når det gjaldt det daglige arbeidet, men jeg likte virkelig å knytte kontakt med mennesker og løse problemene deres. Jeg innså også at jeg personlig fikk stor tilfredsstillelse av å lære så mye som mulig om det jeg holdt på med. Jeg var fyren i butikken som kjente til hver eneste vare vi hadde, og visste nøyaktig hvilken gang og hylle jeg kunne finne den i. Jeg opplevde det som svært givende å være den folk gikk til i butikken. Tanken på hele tiden å heve nivået mitt, være best på det jeg gjorde og overgå forventningene var som drivstoff for meg. Litt som å gå opp i nivå med figuren din i et videospill.
På dette tidspunktet trodde jeg ikke at jeg skulle jobbe med salg de neste 15+ årene, men jeg fortsatte å jakte på den følelsen. Det viste seg at salg er den perfekte bransjen for konkurranseinnstilte mennesker som ønsker å presse seg selv og hele tiden teste grensene for hva de er i stand til.
Kan du fortelle om en interessant eller morsom historie som har hendt deg i løpet av karrieren så langt? Hva lærte du av den?
Godt spørsmål. En historie jeg kommer på, er fra for mange år siden, da jeg begynte i en av mine første ordentlige salgsroller i et stort merkevareselskap. To dager etter at opplæringen min hadde begynt, fikk jeg i oppgave å reise på tvers av landet på vegne av selskapets sentrale virksomhet. Jeg skulle reise alene for å møte noen interessenter som den allsidige fageksperten (jeg følte at jeg visste svært lite om selskapet eller bransjen) og bemanne en stand på en messe. Det er et par lag i denne historien som gjorde den morsom, men ingen av dem har noe med salg å gjøre – beklager på forhånd.
For det første var dette første gang jeg reiste i jobbsammenheng, og jeg ble sendt til en by som på den tiden var svært kjent for vold og høy kriminalitet. Jeg var imidlertid fullstendig uvitende om dette.
Jeg var allerede nervøs for å presentere meg som denne «bedriftseksperten» og finne måter å lære disse menneskene ting de allerede kunne mer om enn meg. Men nervøsiteten nådde et høydepunkt da kollegene mine hentet meg på flyplassen for å kjøre meg til hotellet.
Slik foregikk samtalen i bilen:
«Hvor skal du bo?»
«Navnet på hotellet»
«Hmm, greit … Så du skal bo i det området»
«Ja …»
«Hvor har du tenkt å spise middag i kveld? Skal du forlate hotellet?»
«Vet ikke ennå, jeg går nok bare en tur og finner et sted»
«Greit, men hvor skal du gå, helt konkret?»
«Jeg vet ikke, jeg kjenner ikke området»
«Greit, bare pass på at du holder deg mellom X-gate og X-gate. Hvis noen stopper for å snakke med deg, er det bare å fortsette å gå, ikke se noen i øynene, så går det FORHÅPENTLIGVIS bra.»
Jeg forsto at de ikke spøkte da jeg var den eneste i bilen som lo.
Helt seriøst lærte jeg på den turen at det er greit å ikke kunne alt med en gang etter at man har begynt i en ny rolle. Jeg lærte å være ærlig med menneskene rundt meg, stole på læringsprosessen og støtte meg på ferdighetene jeg allerede hadde, og som hadde gjort meg vellykket tidligere. Møtene og messen gikk svært bra fordi vi utnyttet ferdighetene til alle på teamet.
Jobber du med noen spennende nye prosjekter for tiden? Fortell oss om dem!
Jeg er svært heldig som leder salgsarbeidet i mitt nåværende selskap, Prenuvo, hvor vi tilbyr helkroppsskanninger med MR med sikte på tidlig oppdagelse av kreft og andre sykdommer. Skanningen vår tar totalt én time, og vi samler inn tusenvis av bilder fra topp til tå uten kontrastmidler eller stråling – samtidig som du kan se på favorittinnholdet ditt på strømmetjenester! Teknologien vår oppdager over 500 ulike kreftformer og andre sykdommer på svært tidlige stadier, noe som gir langt bedre helseutfall. Ben Franklin sa det best for 300 år siden: «En unse forebygging er verdt et pund behandling.» Målet vårt er å bygge en fremtid der vi aldri trenger å høre ordene «Jeg skulle ønske vi hadde oppdaget dette tidligere.»
Vi hadde betydelig vekst det siste året og er godt posisjonert for å åpne helt opp i hele Nord-Amerika i år. Det mest givende ved denne reisen har vært relasjonene vi har klart å bygge med medlemmene våre. Det er svært sjelden at noen innen salg kan si at det de selger bokstavelig talt redder liv, så når medlemmene våre sier dette … er det den beste tilbakemeldingen en kunde noen gang kan gi.
Ingen av oss kan oppnå suksess uten litt hjelp på veien. Er det en bestemt person du er takknemlig for?
Jeg er et resultat av god veiledning og godt lederskap. Jeg skylder alt jeg har opplevd i karrieren min til de mange menneskene som har investert tid i meg underveis. I en av mine tidligere roller fikk jeg muligheten til å gjennomføre en sertifisering i veiledning, noe som virkelig bidro til å forme min tilnærming til lederskap.
Prosessen tok nesten halvannet år, og gjennom hele denne perioden var jeg så heldig å få arbeide med en mann ved navn Tim, som sto for opplæringen og sertifiseringen. Han hadde svært lang erfaring innen forretningsveiledning, og jeg slukte til meg alt.
Én ting han stadig terpet på, var tanken om at jeg som leder ikke holder folk ansvarlige for resultatene deres – «JEG» gjør ikke det – det er «DE» som må holde seg selv ansvarlige. Jeg hører fortsatt stemmen hans i hodet: «La ansvaret ligge på deres side av gjerdet, Eric!»
Som ledere blir vi alltid holdt ansvarlige for teamenes resultater, men denne måten å tenke på endret perspektivet mitt som ingenting annet hadde gjort. Den illustrerer at ansvaret vårt som ledere er å utvikle ledere. Og mennesker må først lære å lede seg selv før de kan lede andre.
Kan du fortelle oss litt om erfaringen din med å lede salgsteam? Hvor mange års erfaring har du, og hvor store team har du ledet?
Selvfølgelig! Jeg har hatt ulike roller innen salg helt siden min første jobb i tenårene, men jeg har hatt lederstillinger de siste seks årene eller så. Det begynte med at jeg ledet en liten gruppe på 3 til 5 salgsrepresentanter som utførte de samme oppgavene, før jeg gikk videre til å lede et større team på rundt 10 til 12 personer. Deretter fikk jeg en litt mer senior stilling der jeg ledet rundt 30 personer på tvers av ulike byer, og nå leder jeg salgsarbeidet i mitt nåværende selskap, hvor vi har over 40 personer fordelt på flere salgskanaler og lokasjoner.
Hva mener du gjør et salgsteam godt? Hvilke styrker eller egenskaper prøver du å utvikle?
Dette er et veldig godt spørsmål, fordi man kan gå ganske detaljert inn i svaret, men når alt kommer til alt, er styrkene og egenskapene til et godt salgsteam enkle.
Du vil ha et team med mennesker som er 100 % forpliktet til målet, og som har en sterk «hvorfor» for at de ønsker å være en del av teamet.
Du trenger et team med mennesker som kan lede seg selv, og som har utholdenheten som skal til for å komme seg gjennom svake måneder og utfordre seg selv ytterligere i gode måneder.
Du trenger et team med mennesker som vet hva som skal til for å lykkes, både på egne vegne og på vegne av hverandre, og som motiveres av arbeidet som kreves for å få det til.
Som i alle avdelinger kan det være mange ulike styrker, svakheter og personligheter. Hvordan håndterer du et slikt mangfold på individnivå? Finnes det noe som motiverer alle?
Å vurdere og motivere et salgsteam kan være en reell utfordring, særlig når hver representant har sine egne unike styrker og svakheter. Det er som å prøve å løse en Rubiks kube der hver side representerer et ulikt sett med måltall, som inntekter, aktiviteter, kommunikasjonsevne, arbeidsmoral og så videre. Og akkurat når du tror du har fått oversikt, innser du at det ikke er mulig å løse den 100 %.
For eksempel kan noen representanter avslutte avtaler med minimal aktivitet, mens andre kan jobbe knallhardt uten å nå målene sine. Noen representanter overgår målet hver måned, men er for harde i tonen overfor kollegene sine, mens andre ikke når målet, men stadig løfter alle rundt seg. Hva skal man gjøre med dette?
Min løsning på dette har vært å bruke et avansert lite diagram kalt 9-boksmodellen. Se for deg et diagram på 3 x 3 ruter med to akser: den ene for resultatmål og den andre for egenskaper hos en toppspiller. Nøkkelen er å utvikle rundt 5 individuelle måltall for hver akse, som kan gis en poengsum fra 1 til 3. (1 = under forventning, 2 = oppfyller forventningene, og 3 = overgår forventningene). Noen av disse måltallene kan være inntekter, aktiviteter, salgstraktstyring og så videre på resultataksen, og deretter vurderer du egenskaper hos toppspilleren, som å lede ved å gå foran som et godt eksempel, spille for å vinne, utfordre det etablerte og kommunisere.
Ta gjennomsnittet av poengsummen på hver akse, så ender du opp med for eksempel 3/2, 1/2 eller 3/3. Disse to tallene plasserer representanten i diagrammet, og den motiverende faktoren for vedkommende blir å forbedre plasseringen sin i diagrammet.
Du vil kunne se hvem som er en superstjerne, hvem som er en arbeidshest, og hvem som har rom for forbedring. Det er som en GPS for personlig utvikling og motivasjon.
Hvilke strategier har du prøvd for å øke motivasjonen, engasjementet og produktiviteten? Vi vil høre alt; jo mer uvanlig, desto bedre!
Jeg har prøvd min del av morsomme (kanskje litt pinlige) forsøk på å øke motivasjonen og produktiviteten utover gode 1:1-samtaler og coaching. Siden jeg selv er konkurranseinnstilt, liker jeg å arrangere månedlige konkurranser eller insentiver i teamene. Måter de kan skape bedre resultater på innenfor områdene vi trenger det, eller bygge en vane rundt en atferd vi ønsker å øke. I tillegg gir det oss muligheten til å være kreative og ha det gøy i noen uker!
En av de mer uvanlige var prisen for den store fisken. Kollegene mine kjøpte et fisketrofé fra Amazon, og vi ga det til personen som endte måneden nærmest målet. Jeg er ikke engang sikker på hvordan vi kom frem til at dette skulle være prisen, men noen ganger må man bare spille med.
En annen var prisen for den gylne telefonen, som gikk til selgeren som hadde flest salgssamtaler i løpet av en måned. Vi fant en gammel, tung vintage-telefon i en bruktbutikk og plasserte den på skrivebordet til vinneren hver måned. Denne endte faktisk opp med å koste oss mye penger, fordi vi måtte sende den med fly på tvers av landet de fleste måneder, siden selgerne våre jobbet fra forskjellige byer.
Jeg tror virkelig på kraften i insentiver og på å belønne mennesker som gjør det lille ekstra. Vi har arrangert turer til Las Vegas, delt ut tusenvis av dollar i kontanter, spaopphold, nye datamaskiner og så videre.
Av alle strategiene du har prøvd, hvilken opplevde du som mest effektiv? Hadde den en direkte sammenheng med salget?
For å være ærlig finnes det ingen hemmelig strategi eller snarvei som vil skru opp motivasjonen over en lengre periode. Du kan kanskje få et løft her og der gjennom konkurranser eller insentiver, men det varer ikke. I tillegg vil det alltid være noen som er viktige medlemmer av teamet, men som ikke er interessert i å delta i disse ekstra tiltakene – og det er helt greit.
Min mening er at selgerne i teamet ditt må føle at de ønsker å prestere på et høyt nivå og legge inn innsatsen som kreves for å gjøre det. Å skape en kultur for utvikling og fremgang er avgjørende for å holde teamet motivert. Du må ha ukentlige eller, maksimalt, annenhver uke 1:1-samtaler der du hjelper dem med målene deres, du må følge dem i salgssamtaler og gi konkrete tilbakemeldinger, du må vise og gjøre det helt tydelig hvordan fremragende arbeid ser ut, og vise dem at du er villig til å gjøre det som skal til for å få dem dit. Det eneste forbeholdet er at de selv må legge inn innsatsen og møte deg på halvveien. Ved å skape et positivt miljø der selgerne føler seg verdsatt og støttet, vil de være mer tilbøyelige til å legge inn innsatsen som kreves for å nå målene sine og prestere på et høyt nivå.
Kan du fortelle om en gang salgsteamet ditt overgikk målene sine? Hvor mye over gikk de, og hvordan var det for alle?
Salg kan være litt som en berg-og-dal-bane! Hvis du har holdt på lenge nok, innser du at det beste du kan gjøre, faktisk er å utvikle en svært jevn og balansert tilnærming. Gå raskt videre etter dårlige måneder, og enda raskere etter de gode. Jeg har derfor hatt min del av fremragende resultater tidligere, men jeg tar dem egentlig ikke med meg videre eller snakker så mye om dem. Jeg er langt mer opptatt av prosessen enn av resultatene. Du kan kontrollere prosessene, og over tid vil du få alt du fortjener.
Jeg antar at én situasjon som kommer til tankene, er fra 2020, da pandemien plutselig grep om hele verden. Selskapet vårt var bekymret, med god grunn, og justerte mål, kostnader og den overordnede strategien. Vi forventet at inntektene skulle halveres, men takket være en fantastisk innsats fra selgerne oppnådde vi i stedet i praksis de opprinnelige målene våre. Det var fantastisk å se hvordan alle klarte å akseptere at vi gikk inn i en vanskelig tid. De visste at inntektene deres ville bli påvirket, de innså at de var heldige som fortsatt hadde jobb (meg selv inkludert), og de sto sammen og gjorde det som måtte gjøres. Som leder var det svært inspirerende å være vitne til.
Store ting tar ofte tid. Hva mener du er en realistisk tidsramme for å ta et salgsteam fra godt til fremragende?
Jeg skulle gjerne gitt et raskt og kortfattet svar på dette spørsmålet, men det er altfor mange variabler å ta hensyn til. Et godt team kan komme i mange former og størrelser, noe som gjør veien til et fremragende team ganske unik. Noen av områdene som har stor betydning for å skape et fremragende team med høy ytelse, er rekruttering og ansettelse av talenter, opplæring og utvikling, coaching og resultatstyring, ledelse og støtte, kompensasjonsplaner og struktur – listen fortsetter.
Størrelsen på teamet vil påvirke tidsrammen.
Et team som trenger å bli bedre på alle disse områdene, kan bruke godt 6 til 12 måneder på å finne formen. Andre ganger kan alt teamet trenge, være høyere forventninger til prestasjonene. Jeg må være ærlig og si at det meste av tiden finnes det personer i teamet som ganske enkelt ikke er fornøyde og ikke presterer. For at teamet skal gå fra godt til fremragende, kan det være nødvendig å skille lag med menneskene som ikke er fornøyde og ikke presterer.
Basert på erfaringen og suksessen din, hvilke fem strategier vil bidra til å gjøre et godt salgsteam til et fremragende team?
Dette høres kanskje enkelt og åpenbart ut, men jo bedre du forstår virksomhetens overordnede behov og resultatregnskap (P&L), desto bedre kan du ikke bare skape høye inntekter, men også gjøre det på en strategisk og lønnsom måte for selskapet.
Et eksempel er et salgsteam som har fått i oppgave å konvertere en rekke betalte potensielle kunder, innkommende forespørsler og skaffe henvisninger. Hver av disse kanalene har et ulikt formål for organisasjonen, og du må forstå dette grundig. Konvertering av betalte potensielle kunder kan være førsteprioritet fordi jo bedre du konverterer dem, desto mer kan du redusere CAC. I tillegg øker dette grunnlaget for flere henvisninger, noe som igjen øker kjennskapen og resulterer i mer inngående trafikk, og så videre.
2 . Utvikle systemer og prosesser som kan skaleres.
Når du har en klar forståelse av salgsteamets viktigste mål, må du sette puslespillbrikkene sammen og utvikle systemer og prosesser for å oppnå de ønskede resultatene. Dette handler om å forstå og kvantifisere inngangene og utgangene dine. Innganger er atferden og aktivitetene, mens utganger er resultatene som genereres av atferden og aktivitetene. Det er avgjørende at du også kan forstå og presentere dataene for å legge grunnlaget for disse beslutningene. Jo tydeligere bilde du tegner her, desto bedre posisjon er du i.
La oss gå gjennom et overforenklet eksempel. La oss si at du har fått i oppgave å hente inn 500,000 dollar i netto nye betalte kundeanskaffelser per måned, og at du leder et team med telefonselgere. La oss si at én selger effektivt kan foreta 2000 samtaler per måned, og at det i gjennomsnitt kreves 5 samtaler for å komme i kontakt med én potensiell kunde. Én selger kan dermed i gjennomsnitt håndtere 400 potensielle kunder per måned (2000/5). La oss si at den gjennomsnittlige konverteringsraten for en selger er 5 %, og at den gjennomsnittlige avtaleverdien er 4000 dollar. Én selger bør dermed generere 80,000 dollar per måned (400*5%=20, 20*4000 dollar). Siden vi må hente inn 500,000 dollar per måned, trenger vi omtrent 6–7 selgere for å nå dette målet. (500,000 dollar / 80,000 dollar). Dette eksempelet dekker én mulig prosess for teamet; det finnes dusinvis å gå gjennom.
Du bør ha en prosess for kontaktfrekvens, CRM-arbeidsflyter, salgsprosess og metodikk, rekruttering, 1:1-møter, kundemøter – listen fortsetter!
3 . Ansett og behold de rette menneskene.
Å ha et svært tydelig bilde av hvilken type kandidat du ser etter, er avgjørende for å bygge et team med høy ytelse. Du bør dokumentere alle egenskapene, erfaringene og ferdighetene som kjennetegner en A-spiller. Hvis du ikke vet hvor du skal begynne, kan du ta utgangspunkt i de best presterende selgerne dine. Når dette er dokumentert, lager du et vurderingsskjema og fyller det samvittighetsfullt ut for hver potensielle kandidat. Ha en terskelverdi som må oppnås på hvert trinn, og hold deg til den.
I et godt team vil alle selgere som blir med, utvikle ferdighetene sine og gjøre fremgang. Jo høyere grunnnivået er for en selger som kommer inn, desto større blir imidlertid utviklingspotensialet. Har du ikke nok tilgjengelige stillinger til å fortsette å ansette? Hold likevel en aktiv kandidatstrøm. Det vil alltid være personer som forlater teamet, frivillig eller ikke, og det er alltid plass til enda en superstjerne!!
4 . Tren og støtt selgerne slik at de VINNER KAMPEN.
Alle idretter har en struktur, alle lag har prosesser, og salg er ikke annerledes. Vi vet hvordan det ser ut å vinne (nå målene, osv.). Vi vet hvordan man vinner (foreta X samtaler, arbeide med myke ferdigheter, administrere salgstrakten, osv.), og det er vår jobb å løfte hele teamet til topprestasjoner innenfor dette rammeverket.
Et eksempel er 1:1-møtet. Dette er uten tvil det aller beste tidspunktet for å løfte selgerens prestasjoner. En struktur jeg har brukt i flere år, er en kombinasjon av å sette S.M.A.R.T.-mål, gjennomgå resultatene og reflektere grundig. Jeg mener at selgere ikke bare trenger mål for KPI-ene, men også 1–2 personlige mål som er rettet mot å forbedre prestasjonene deres (tenk bedre håndtering av innvendinger, tidsstyring, forbedring av kartleggingsspørsmål osv.). Alle mål bør formuleres slik at resultatet kan måles tydelig – ble målet nådd eller ikke? Uansett utfall er refleksjon et viktig og nødvendig steg. Hva fungerte? Hva fungerte ikke? Hvordan vil jeg gå frem annerledes neste gang?
Altfor ofte blir 1:1-møter en liste over ting som skal gjøres, der det føles som om vi er produktive. Jeg mener, hvem liker vel ikke å krysse av en oppgave på listen? Ahhh, det føles så godt. Men det som går tapt, er fokuset på å løfte prestasjonene våre til et nytt nivå. Gjør dette hver uke, så vil du bli overrasket over hvor mye menneskene dine kan utvikle seg.
5 . Samle teamet rundt én felles visjon.
Et godt salgsteam har en konkurransepreget, men samtidig samarbeidsorientert kultur. Det er et team av mennesker som ønsker å vinne individuelt, men også som gruppe, og som er der for å løfte hverandre fordi alle på et eller annet tidspunkt vil trenge det. Alle selgere på teamet bør være godt kjent med hva det kollektive oppdraget er, og det bør brenne dypt i dem. Dette engasjementet for én felles visjon eller ett mål bygger enorm tillit i gruppen, og når dere stoler på hverandre, kan dere være sårbare. Sårbarhet er et fruktbart grunnlag for utvikling.
En av favoritthistoriene mine er da president Kennedy under et besøk henvendte seg til en vaktmester ved NASAs romsenter. Presidenten presenterte seg ved å si «Hei, jeg er Jack Kennedy. Hva gjør du?» Vaktmesteren svarte: «Jeg hjelper til med å sende et menneske til månen, herr president».
Når hver enkelt er en del av teamet av en større grunn enn bare å få utbetalt lønn, gir dette gruppen styrken til å holde ut uansett hvilke utfordringer som blir kastet mot dem.
Til slutt: Hvis du kunne inspirere en bevegelse som ville gjort mest mulig godt for flest mulig mennesker, hva ville det vært?
Jeg kan være litt partisk, men jeg mener at arbeidet vi gjør hos Prenuvo, fører oss i denne retningen. Jeg ønsker å se en verden der alle har tilgang til verdens beste helseteknologi, og der vi kan sette en stopper for smerten og tapet som følger av sen diagnostisering av kreft og andre forferdelige sykdommer. Det gjør meg trist å tenke på alle menneskene som mister sine kjære, og ringvirkningene det medfører. Moren min mistet søsteren sin på grunn av en hjerneaneurisme tidlig i 30-årene. Hun etterlot seg to unge jenter. Disse jentene er nå i 30-årene, og det går ikke en dag uten at de savner moren sin.
Teknologien finnes i dag for å lete etter aneurismer lenge før de sprekker. Drømmen min er at tilnærmingen til helsetjenester snus 180 grader og endrer paradigmet fra reaktivt til proaktivt.
Hvordan kan leserne våre følge arbeidet ditt videre på nettet?
Ta gjerne kontakt med meg og knytt kontakt med meg på LinkedIn!
