Il responsabile delle vendite condivide gli strumenti di IA che stanno cambiando le regole del gioco nella sua organizzazione commerciale

Grant Evans è il responsabile delle vendite per le partnership Integrated e Platforms di Global Payments nel Regno Unito e nell'area EMEA. È anche il creatore del podcast e della newsletter The Payments Shed.

Abbiamo parlato con Grant per scoprire quali strumenti di IA stanno avendo il maggiore impatto sulla sua organizzazione commerciale. Ecco cosa ci ha raccontato.

Il prossimo punto di svolta: l'IA nella strategia di ingresso sul mercato

Sono Grant Evans e dirigo le vendite di nuovi clienti per le partnership Integrated e Platforms di Global Payments nel Regno Unito e nell'area EMEA. Ho maturato oltre 15 anni di esperienza nella strategia commerciale e nella crescita delle partnership, concentrandomi soprattutto sul rendere accessibili e pratici per le aziende con cui lavoro temi complessi come i pagamenti integrati, l'open banking, il commercio digitale e le tecnologie di pagamento emergenti. Questo è anche il filo conduttore del riconoscimento che ho ricevuto come LinkedIn Top Voice negli ultimi tre anni consecutivi.

In questo momento mi sto preparando per il prossimo punto di svolta: l'integrazione degli strumenti di IA nel modo in cui i team commerciali gestiscono la propria strategia di ingresso sul mercato. I pagamenti e il fintech sono sempre stati terreni di sperimentazione privilegiati per le nuove tecnologie. Lo abbiamo visto con l'open banking; lo abbiamo visto con la finanza integrata; e l'adozione dell'IA nelle funzioni commerciali e di partnership segue una curva simile.

Allo stesso tempo, ho osservato una tendenza dall'altra parte del tavolo. I clienti utilizzano sempre più l'IA per la revisione dei contratti. A quanto pare, ormai tutti possono essere avvocati. Non si tratta di un cambiamento di poco conto. Significa che il ritmo e il livello di sofisticazione delle negoziazioni stanno cambiando e che i team commerciali devono prepararsi a interlocutori più esperti nell'uso dell'IA che mai.

L'IA non è una considerazione per il futuro per chi guida le funzioni commerciali. Sta già accadendo. Perciò ora mi concentro sulla comprensione di come questo cambiamento modifichi il modo in cui i team commerciali individuano i potenziali clienti, li qualificano, negoziano e sviluppano partnership su larga scala — aiutando i team ad anticiparlo invece di reagire.

La pressione per offrire esperienze finanziarie integrate

Global Payments for Platforms, precedentemente Worldpay for Platforms, si concentra sulla monetizzazione dei pagamenti per le piattaforme SaaS attraverso i pagamenti integrati. Aiutiamo le aziende di software a trasformare i pagamenti da centro di costo in un'autentica fonte di ricavi, integrando direttamente nelle loro piattaforme l'elaborazione dei pagamenti e, sempre più spesso, servizi finanziari più ampi come i prestiti e l'emissione di carte.

Gestisco un team di dieci persone focalizzato sull'acquisizione di nuovi clienti nel Regno Unito e nell'area EMEA, anche se l'organizzazione Platforms nel suo complesso opera a livello globale, inclusi Stati Uniti, Canada, Australia e Nuova Zelanda. Attualmente ci troviamo in una fase successiva a un'acquisizione, durante la quale ci stiamo integrando nella portata e nell'infrastruttura più ampie di Global Payments. Questo ci offre una solida piattaforma, senza voler fare giochi di parole, per accelerare la crescita in un mercato in cui i fornitori di software subiscono una pressione significativa affinché offrano esperienze finanziarie integrate, o rischiano di perdere gli esercenti a favore delle piattaforme che lo fanno.

Come Gong e Clay stanno influenzando le organizzazioni commerciali

Prima di adottare Gong, la visibilità sulla pipeline dipendeva in larga misura dall'inserimento da parte dei commerciali dei dettagli delle chiamate e dall'aggiornamento manuale del CRM. In qualità di responsabile, spesso lavoravo con un quadro della salute delle trattative incompleto e basato su informazioni arretrate. Ora, però, Gong inserisce automaticamente note ordinate in HubSpot, impedendo che qualcosa vada perso tra la chiamata e il CRM. Posso vedere cosa accade nelle conversazioni stesse invece di basarmi su ciò che i commerciali registrano in un secondo momento.

Questo ha cambiato radicalmente l'efficienza della pipeline e la responsabilità dello sviluppo commerciale. Posso individuare i punti in cui una trattativa si blocca, aiutare i commerciali su momenti specifici di una chiamata invece di fornire un riscontro generico e chiedere conto al team di ciò che è accaduto, anziché di ciò che è stato riferito. Ha inoltre migliorato l'esperienza dei nostri potenziali clienti, che possono rileggere i riepiloghi delle conversazioni, aggiungendo trasparenza al processo di vendita.

Consiglio ai CRO di esaminare attentamente qualsiasi flusso di lavoro nella loro organizzazione commerciale che dipenda ancora da report di seconda mano come segnale principale, perché è proprio il tipo di area in cui l'IA può colmare il divario tra ciò che la leadership pensa stia accadendo e ciò che accade realmente sul campo.

Parallelamente, il nostro team strategico ha utilizzato Clay per supportare la definizione del TAM in ciascuna delle nostre regioni. La mappatura del mercato era un'attività di ricerca lenta e in gran parte manuale. Da allora Clay ci ha permesso di costruire e perfezionare i dati sul mercato totale indirizzabile in modo molto più efficiente, alimentando direttamente il modo in cui definiamo le priorità commerciali per regione.

Perché l'IA deve restare fuori dalla gestione dei prezzi e delle relazioni

Questi strumenti stanno plasmando il modo in cui pianifichiamo ed eseguiamo la strategia go-to-market, ma non posso ancora indicare dati concreti e convalidati sui miglioramenti del tasso di successo o della durata del ciclo. In parte ciò è dovuto al fatto che la definizione dei prezzi e la gestione delle relazioni, gli aspetti dell'attività che incidono più direttamente su questi numeri, restano affidati alle persone — tengo esplicitamente l'IA al di fuori di questi ambiti.

La definizione dei prezzi nei pagamenti è un ambito davvero complesso. Sono così tante le variabili e le sfumature specifiche di ogni piattaforma, area geografica e settore che serve il giudizio di una persona commerciale esperta, non un algoritmo.

L'IA non sostituirà mai la gestione delle relazioni. La capacità del nostro bacino di talenti di creare fiducia, leggere la situazione e gestire relazioni complesse con i partner è ciò che consente di acquisire e mantenere i clienti. L'IA può fornire indicazioni utili per queste conversazioni, ma non può sostenerle.

Tutto questo è particolarmente rilevante nei servizi finanziari, dove dobbiamo affrontare una complessità normativa che molti altri settori non devono gestire. Ciò significa che non possiamo ancora utilizzare gli strumenti e i casi d'uso dell'IA disponibili per i team dei settori meno regolamentati — oppure possiamo adottarli solo in modo molto più limitato o prudente. I pagamenti, in particolare, sono sottoposti a un attento controllo, quindi qualsiasi elemento che riguardi i dati dei clienti, le decisioni sui prezzi o i processi legati alla conformità deve superare un'asticella molto più alta prima di essere integrato nel nostro flusso di lavoro.

Quindi, non si tratta di una critica alla tecnologia; è semplicemente la realtà della costruzione di una strategia GTM in un settore fortemente regolamentato. È anche per questo che mantengo un atteggiamento più prudente e ponderato, invece di adottare immediatamente tutto ciò che è disponibile.

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L’IA non sostituirà mai la gestione delle relazioni. La capacità del nostro bacino di talenti di creare fiducia, leggere la situazione e gestire relazioni complesse con i partner è ciò che consente di acquisire e mantenere i clienti. L’IA può fornire indicazioni utili per queste conversazioni, ma non può sostenerle.

Perché l'IA dovrebbe potenziare, non sostituire, istinto ed esperienza

Da 15 anni attribuisco grande valore all'istinto dei venditori esperti, e continuo a farlo, ma ho dovuto abbandonare l'idea che l'istinto da solo possa dirti qual è il vero stato di una trattativa o di un mercato. Oggi i risultati migliori derivano dall'affiancare quell'esperienza a ciò che mostrano i dati e l'analisi delle chiamate, invece di scegliere l'uno a discapito dell'altra.

Credo che questo approccio sia applicabile praticamente ovunque. L'IA non è una strategia di sostituzione; è una strategia di potenziamento. I CRO che sbagliano cercano di usare l'IA per sostituire il giudizio, che si tratti di decisioni sui prezzi, gestione delle relazioni o istinto dei venditori. Chi la utilizza correttamente capisce che l'IA offre alle proprie persone una visibilità migliore, informazioni migliori e più tempo da dedicare agli aspetti del ruolo che richiedono davvero il giudizio umano.

Se ti aspetti che l'IA pensi al posto tuo, rimarrai deluso quando non ci riuscirà — o, peggio ancora, le affiderai decisioni per le quali non è adeguatamente preparata, soprattutto in un settore complesso e regolamentato come quello dei pagamenti. Ma se la consideri uno strumento che potenzia le tue persone invece di sostituirle, permetti al tuo team di trarne davvero beneficio ed eviti costosi passi falsi derivanti dall'eccessiva fiducia in uno strumento per qualcosa che richiede ancora una persona al centro.

Perché Clay richiede ancora l'intervento umano

Nonostante i vantaggi di Clay, esistono alcune limitazioni. Inizialmente ci aspettavamo che riducesse in modo significativo il tempo e l'impegno necessari per creare un elenco TAM utilizzabile. Nella pratica, tuttavia, può avere una portata eccessivamente ampia.

È eccellente nel far emergere quantità e dimensioni, ma richiede ancora un contributo umano significativo per trasformare quel bacino iniziale in un elenco TAM realmente operativo per il team.

Di conseguenza, l'impatto non è stato il guadagno di efficienza completamente automatizzato e lineare che inizialmente speravamo di ottenere. Clay ha invece modificato il punto di partenza del lavoro, fornendoci molto più rapidamente un bacino iniziale molto più ampio. Tuttavia, il nostro team strategico continua a valutare quali mercati e account meritino davvero di essere perseguiti.

Se l'avessi saputo fin dall'inizio, avremmo potuto evitare alcuni attriti iniziali relativi alle risorse e alle aspettative. Avremmo pianificato fin dal primo giorno che quel livello di consolidamento umano facesse parte del processo, invece di considerarlo un passaggio aggiuntivo imprevisto una volta già avviati. Ciò non avrebbe cambiato la nostra decisione di adottare lo strumento: Clay ci offre ancora un valore concreto. Ma avrebbe comportato un'implementazione più fluida e una percezione più accurata, fin dall'inizio, di dove sarebbero stati effettivamente impiegati tempo e sforzi nel flusso di lavoro.

Grant condivide

Il mio consiglio? Non abbiate paura di sperimentare… Le organizzazioni che riusciranno ad affermarsi in questo ambito non adotteranno necessariamente il maggior numero di strumenti nel minor tempo possibile; troveranno gli strumenti giusti per loro.

Come i team commerciali devono incoraggiare la sperimentazione dell'IA

Il mio consiglio? Non abbiate paura di sperimentare.

In questo momento si parla molto di quali siano i migliori strumenti di IA, ma ciò che funziona sarà diverso per ogni CRO e ogni team. Il vostro settore, il contesto normativo e il livello di maturità tecnologica del vostro team contribuiscono a determinare ciò che farà davvero la differenza per voi.

Anziché aspettare un manuale operativo definitivo o copiare un'altra organizzazione, invito i CRO a dare ai propri team lo spazio per testare gli strumenti, a essere onesti riguardo a ciò che funziona rispetto a ciò che è solo rumore, e a sviluppare una propria strategia di adozione dell'IA adatta alla propria azienda.

Le organizzazioni che riusciranno ad affermarsi in questo ambito non adotteranno necessariamente il maggior numero di strumenti nel minor tempo possibile; troveranno gli strumenti giusti per loro.

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