Tendenze RevOps 2024: Soddisfare le Esigenze
È il primo trimestre del 2024. Tutti hanno un'opinione su come evolveranno le cose, ma nessuno di noi può prevedere se la Fed riuscirà a contenere i tassi d’interesse o chi vincerà le prossime elezioni presidenziali. Guerre e voci di guerra continuano a sconvolgere la vita di molti miei amici. Le cose sembrano essere in un tumulto di cambiamenti.
Come, allora, possiamo gestire un’azienda?
C’è stato un incredibile rumore attorno alla Rule of Forty (Ro40), alla Net Revenue Retention (NRR) e ad altre metriche con cui misurare il successo. Stanno benissimo sulla carta ma, senza un cambio di mentalità fondamentale in tutto l’ecosistema, non sono sicuro che avranno l’effetto desiderato da investitori e team dirigenziali.
In un mondo post “SaaSacre”, principi guida chiave devono essere applicati con coerenza, così da poter aiutare a mantenere a galla una nave durante molte tempeste. Questi sono i trend RevOps, o aree di focus, che vedo per il 2024:
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- Guidare la redditività
- Sistemare ciò che conta davvero
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3 Aree su cui concentrarsi nel 2024
1. Redditività
La redditività è la richiesta più diretta, ma richiede il più grande sforzo mentale per chi si è abituato a tempi di tassi d’interesse pari a zero.
Il mondo SaaS, a differenza di quasi ogni altro settore e completamente diverso dalla realtà della Main Street, ha fatto affidamento su infusioni di capitale come booster di steroidi per andare avanti.
In questo nuovo scenario, abbiamo assistito a un incredibile numero di licenziamenti. Tuttavia, sono stati creati anche moltissimi nuovi ruoli.
Questo significa che sono necessarie nuove competenze per il futuro delle aziende. RevOps è cresciuto da circa 5.800 persone nel gennaio 2022 a oltre 150.000 oggi. Il direttore di RevOps è oggi il quarto ruolo in più rapida crescita negli Stati Uniti, secondo LinkedIn.
Per essere efficaci, i team RevOps di oggi devono:
- Capire le tendenze nei dati
- Fornire dati e analisi ai vertici aziendali e al consiglio di amministrazione
- Conoscere l’ecosistema degli strumenti
- Consolidare le spese su strumenti e software
- Promuovere l’abilitazione degli utenti finali
- Mantenere la governance dei dati
L’impresa sembra titanica solo a scriverla.
E allora? Mollare? Andare a cercare un altro lavoro dove abbondano gli stessi problemi?
Io dico di rifocalizzarci su ciò che serve davvero per guidare la redditività, ovvero sistemare le cose che contano.
2. Prioritizzazione
È chiaro che i moderni operatori sono sovraccarichi di lavoro. C’è un continuo susseguirsi di ticket di assistenza, richieste, emergenze, preparazione di riunioni col consiglio, cose che si rompono — e il never-ending spam dei fornitori che intasa la casella di posta (RIP Gated).
Tutto ciò costringe la maggior parte dei VP e dei direttori RevOps a giocare solo in difesa, nascosti dietro una barriera, incapaci di emergere per prendere quel respiro d’aria fresca che permetterebbe loro di concentrarsi sulle iniziative strategiche capaci di portare miglioramenti significativi.
Ero a pranzo questo autunno con Jeff Ignacio e Anne Pao e stavamo proprio discutendo di questa realtà. Non abbastanza professionisti RevOps sanno argomentare la necessità di riallineamento strategico e gestione delle aspettative con i rispettivi stakeholder.
È impossibile fare tutto ciò che viene chiesto loro. Dare il 120 percento settimana dopo settimana, per mesi interi, non è fattibile. È una ricetta per il burnout e alla lunga danneggerà sia le persone che le aziende che stiamo cercando di far crescere. Invece, vai dalla tua leadership e metti le cose in chiaro.
Considerati questi vincoli, sarà naturale che alcuni compiti dovranno essere lasciati indietro. Concordate le priorità e se ci sono attività indispensabili ma impossibili da coprire, suggerisci di destinare ulteriore budget per nuove assunzioni o aiuto esterno per i progetti più impegnativi.
Se hai bisogno di supporto, unisciti a una delle grandi community dove puoi continuare a imparare. WizOps, RevOps Co-Op, Pavilion e MOPs Pros sono tutti ottimi posti per conoscere persone che affrontano sfide simili. Non deve essere per forza così solitario.
Strategicamente, impara a leggere un bilancio e ad aiutare i tuoi colleghi GTM a comprendere i segnali che indicano che qualcosa nei dati non va come dovrebbe.
Più lungimiranza e comprensione porterai in azienda, più fiducia verrà costruita. È così che ti guadagni un posto al tavolo.
3. Valore per il Cliente
RevOps vive all’incrocio tra persone, dati, processi e tecnologia.
Proprio per questo RevOps può essere il principale alleato nel favorire i giusti cicli di feedback tra le varie parti dell’azienda.
Così come il cuore riceve il sangue e lo spinge verso le estremità del cervello, delle dita e dei piedi e poi lo riporta indietro; allo stesso modo RevOps diffonde dati, insight e preoccupazioni del percorso cliente da un reparto all’altro per favorire l’unità di pensiero e di obiettivi ovunque.
RevOps è pronto per la crescita
Le sfide che gli attuali responsabili delle entrate devono affrontare sono immense, ma nonostante il clima pessimista, credo ci sia un percorso chiaro che può generare le aziende più redditizie e sostenibili che abbiamo mai visto.
Per riassumere:
- Nonostante le notizie sui licenziamenti, i ruoli RevOps sono in aumento. Le competenze necessarie per avere successo in RevOps, come la comprensione dei trend nei dati e la reportistica al consiglio di amministrazione, sono più fondamentali che mai.
- RevOps sta assumendo sempre più responsabilità, ma le aziende di maggior successo avranno leader che danno priorità con decisione a ciò che conta davvero. Dedica l’80 per cento del tuo tempo alle attività quotidiane e il 20 per cento alla pianificazione strategica futura.
- Come sempre, concentrarsi sul cliente genera i migliori risultati aziendali. I team RevOps sono particolarmente adatti a fornire insight strategici che aumentano il valore per il cliente e tengono il management orientato sull’obiettivo finale.
Sono entusiasta di vedere crescere RevOps come funzione quest’anno. Credo davvero che i leader RevOps siano i più preparati per guidare la crescita aziendale, e sono impaziente di aiutare tutti a vedere oltre il clima macroeconomico e a concentrarsi sull’applicare le loro competenze per generare un cambiamento concreto.
