Amie Teske om, hvordan man forvandler et godt salgsteam til et fremragende

Et stærkt salgsteam med høj ydeevne er afgørende for en succesfuld virksomhed. Men hvad gør et salgsteam virkelig fremragende, og hvilke strategier kan ledere bruge til at skabe et team, der har stor succes? For at besvare disse spørgsmål taler vi med CRO'er og salgschefer om "Sådan forvandler du et godt salgsteam til et fremragende salgsteam." Som en del af denne serie havde jeg fornøjelsen af at interviewe Amie Teske.

Amie Teske

Amie Teske er gennem sine 24 år i branchen rutinemæssigt blevet anerkendt for at lede sundheds-IT-organisationer til tocifret salgsvækst, og hun ved, hvad salg handler om. Nu har hun sat sig for at give de erfaringer videre, som hun har tilegnet sig – både gennem sin egen succes og fra andre af de bedste ledere inden for salg. Alt sammen til ære for salgsprofessionen og det positive potentiale, der ligger i deres hænder. Gennem The Echelon, hendes pris og program til anerkendelse af de ypperste inden for salg i sundheds-IT, samt den tilhørende podcast håber Amie at motivere moderne salgsvækst og genoplive den døende kærlighed til salg.

Tak, fordi du vil gøre dette sammen med os! Til at begynde med, kan du så fortælle os lidt om din ’baggrund’ og om, hvad der førte dig til netop denne karrierevej?

Jeg blev færdig på universitetet på tre et halvt år, fordi jeg vidste, hvad jeg ville. Erhvervslivet var min vej, og det havde jeg vidst fra en ung alder. Min far, mor og stedfar var alle ledere inden for erhvervsliv eller salg, og det fascinerede mig altid. Min mor drev et oftalmologisk center i mange år, hvor jeg arbejdede, mens jeg gik i skole. Så jeg var omgivet af erhvervsliv, salg og noget sundhedsvæsen i mine formative år.

De seneste 24 år har jeg primært arbejdet med salg og ledelse inden for sundheds-IT/teknologi. For 22 år siden, efter nogle år på landevejen med implementering af software – selv under Y2K – gik jeg ind i salg, fordi det så sjovt ud. Folkene i salg var fantastiske, og jeg nød middage, drinks, konferencer og latter. Hvad var der ikke at kunne lide!

Med tiden blev jeg i salg, fordi jeg nød at hjælpe mennesker, lede mennesker, netværket og kammeratskabet. Desuden beviste jeg, at jeg var god til det, så pengene var ikke dårlige. Jeg har en umættelig nysgerrighed over for det meste, så det passede mig perfekt at opdage en kundes behov og hjælpe med at løse det.

Nu giver jeg tilbage til dem, der stadig er "i" professionen, ved at bruge det, jeg har lært, og det, jeg fortsat lærer, til at hjælpe det større fællesskab med at blive bedre hver dag. Jeg håber, at de kommer til at elske det lige så meget, som jeg gør.

Jeg læste engang en artikel, hvor en psykoanalytiker og etnograf ved navn G. Clotaire Rapaille beskrev den succesfulde salgsarketype som en glad taber. Med andre ord er det en person, der ser afvisning som en motiverende udfordring. Jeg tror, der er meget sandhed i det, når det gælder mig. Jeg bliver ikke let fornærmet af et “nej”, og det har altid været en form for uformel feedback, der skaber en drivkraft til at lære og blive bedre.

Den konstante læring skærpede med tiden mine salgs- og lederevner. Når jeg ser tilbage, indser jeg, at det aldrig kun var spændingen og miljøet i professionen, jeg elskede, men også den læring og feedback, jeg fik undervejs. Jeg elsker at lære nye ting, men det var først, da jeg blev ældre, at jeg forstod sammenhængen mellem min kærlighed til læring og salgssucces.

Jeg er oprører inderst inde, så jeg tror, at salg og det at skabe vækst altid var min skæbne. Den måde, jeg gjorde det på dengang, og det, jeg ved nu, supplerer hinanden godt i rådgivningsarbejde. Jeg forstår oprørerne, og jeg forstår behovet for og styrken i planlægning og drift.

Kan du dele en interessant eller morsom historie, der er hændt dig i din karriere indtil videre? Hvad var læringen eller konklusionen? 

Det er virkelig spørgsmålet over alle spørgsmål. Salg er en udfordring, men det er også fantastisk sjovt. Der er så mange interessante historier. Hvad med to?

Jeg var individuel bidragyder, før jeg bevægede mig ind i salgsledelse og derefter virksomhedsledelse over en periode på 24 år. Det var først, da jeg begyndte for mig selv og startede med at rådgive om og undersøge salgsbehov, at jeg lærte denne tankevækker: Et salgsteam er ikke bare et middel til at levere et tal; det er en vækststrategi og et marked i sig selv. De skal være engagerede og motiverede til at handle, ligesom en traditionel "kunde".

Hvis jeg fuldt ud havde forstået dette og derefter arbejdet ud fra denne synsvinkel, ville jeg have opnået langt, langt mere, end jeg allerede var i stand til at opnå i min salgskarriere.

Læringen? Som salgsleder skal du ikke bruge al din tid på at operationalisere dit team, engagér dem. Ydelsesforbedringen er geometrisk.

Salgsprofessionelle minder i høj grad om professionelle sportsudøvere. De træner konstant deres fag og har brug for at være mentalt engagerede og motiverede for at opnå deres bedste resultater. Salg er en rolle med højt stressniveau og stor angst. Deres mentale styrke er en enorm faktor i at præstere over forventning. De er din største og bedste vækststrategi, fordi de holder tøjlerne til din succes.  De må hellere spille på toppen af deres niveau.

Måske er dette en interessant historie – eller i det mindste et interessant perspektiv – for de salgsledere, der aldrig har (eller netop har) påtaget sig en lederrolle, hvor de er involveret i "processen" med at sælge deres virksomhed til en potentiel investor.

Når du gennemgår en “proces”, kommer der mange ekstra timer oven i dit daglige arbejde. Udfordringen er, hvordan man gør det og passer sit daglige arbejde. Det har jeg tips til en anden dag.

Kapitalfonde er et fascinerende økosystem. De arbejder vanvittigt mange timer og er vanvittigt gode til tal. Ikke nok med det, så er de fremragende investeringsbankfolk, der understøtter en købs-/salgsproces, særdeles velbevandrede i kunsten og finesse ved strategiske præsentationer. Til tider føltes det som Broadway møder NASA.

Jeg brugte meget tid på forberedelse, ligesom man ville gøre til enhver stor salgsmulighed, men noget, jeg lærte, var at være ekstremt tydelig omkring den måleenhed, der giver et visuelt bevis på salgsresultater, som fører til vækst. Med andre ord: Hvad er den fælles nævner, der indikerer fremskridt?

Læren for enhver salgsleder er denne: At kende den afgørende måleenhed til at vurdere salgsresultater, som driver den endelige succes, er ikke kun vigtigt for din egen præstation, men når du gennemgår en “proces”, hjælper det dig med at levere et kortfattet budskab med selvtillid.

Jeg har set salgssamtalen gå begge veje i disse situationer, og jeg har selv været den pludrende idiot, der forklarede resultater og vækst i lange vendinger. Kend din afgørende resultatmåleenhed. Det hjælper med at udstråle den nødvendige selvtillid. Det hjælper også at knytte provisionsbetalinger til denne måleenhed.

Og som salgsleder vil din salgspipeline blive dissekeret på alle tænkelige måder under en “proces”, og det kaldes en funneloskopi. Tak til min kollega Julie, som skabte ordet, under en proces, vi begge gennemgik.

Arbejder du på nogle spændende nye projekter i øjeblikket? Fortæl os om dem!

Ja, jeg arbejder på en massiv marketingkampagne for at relancere min salgsrådgivningsvirksomhed, designer en ny hjemmeside og udvikler et pensum for anerkendelse af indvirkning som en 3X-strategi for vækst i salgsresultater. Hvilket er en fancy måde at sige: Salgsledere, engagér jeres team, lær dem at kende, og anerkend dem med fokus på den indvirkning, de har, og den forskel, de gør i verden.

Forskning beviser nu en enorm resultatforbedring ved at validere og anerkende “atleter” inden for salg for deres indvirkning, så de får det rette tankesæt. Pensummet bliver kortfattet, men samtidig en effektiv måde for enhver salgsleder at føre det ud i livet på.

Igen: Salgsprofessionelle er som atleter. De skal have det rette tankesæt for at præstere bedre end forventet. At få dem til at have det rette tankesæt er salgslederens svære opgave. Hvis salgsledere leder efter, i stedet for at lede, bruger for meget tid på at orkestrere forretningen eller sidder i møder, forsømmer de den eksponentielle kraft, der findes i hver eneste person på deres team. Det er et utrætteligt arbejde. Men arbejdet er belønningen værd, både for dine salgsresultater og for den ledelsesarv, du efterlader.

Lige nu hjælper jeg salgsledere på en skræddersyet og kurateret måde, men det kan ikke skaleres. Jeg er ved at omsætte det til et digitalt format, som alle kan følge og få udbytte af.

Ingen af os kan opnå succes uden hjælp undervejs. Er der en bestemt person, du er taknemmelig for?

Gud først, hver gang. Ud over Ham er der så mange! Jeg tror inderst inde på, at det er dit team, der fortjener al applausen for din succes. Sæt dig sammen med et A-hold, udnyt deres fantastiske potentiale, og så flyver du til en anden galakse.

Mere konkret er jeg taknemmelig for Rick Pleczko. Han førte mig ind i kapitalfondsverdenen, hvor jeg fik mulighed for at få succes og opnå økonomiske fordele, hvilket satte mig i stand til at relancere min salgsrådgivningsvirksomhed, hvor jeg håber at kunne hjælpe mange inden for salg ved at anerkende dem først.

Jeg forlod erhvervslivet i januar 2017 og startede Topline Advisory. Jeg skabte et netværk i iværksættermiljøet i Kansas City og arbejdede regelmæssigt sammen med en af virksomhederne i nogle måneder.

Efter at det samarbejde sluttede, stødte jeg på symplr, en stærk virksomhed inden for software til drift af sundhedssektoren for større virksomheder. De ønskede en fuldtidsansat, mens jeg ønskede at være konsulent. Vi dansede om det i nogle måneder, men til sidst gav jeg efter og tiltrådte som deres senior vicepræsident for salg. Rick havde en solid tese for virksomheden, og det var noget, jeg ikke havde hørt eller set før. Jeg havde gået rundt på så mange messer inden for sundheds-it, og på det tidspunkt føltes det, som om alle virksomheder blot var forskellige varianter af det samme. Jeg ønskede noget anderledes, og Rick havde en stærk vision samt opbakning fra kapitalfonde til at føre tesen ud i livet.

På det tidspunkt vidste jeg ikke, hvad jeg ikke vidste om kapitalfonde. Det var virkelig en rutsjebanetur. Jeg havde arbejdet for private og børsnoterede virksomheder, men jeg havde ikke arbejdet for en virksomhed ejet af en kapitalfond. Fremragende læring og et enormt potentiale for stor gevinst, hvis man arbejder benhårdt. Der er fordele og ulemper, men nu ved jeg mere, så jeg er bedre forberedt.

Kan du fortælle os lidt om din erfaring med at lede salgsteams? Hvor mange års erfaring har du, og hvor store teams har du ledet?

At lede et salgsteam er både opløftende og skræmmende. Jeg er taknemmelig for, at mine ledere havde tilstrækkelig overbærenhed undervejs til at lade mig finde ud af, hvordan man gør det godt. At jeg står her, skyldes en smule held, en smule kunnen, en masse råstyrke og en masse uvidenhed i begyndelsen.

Jeg ved, at det er en kliché, i hvert fald når man arbejder med salg, at en dygtig salgsprofessionel ikke nødvendigvis bliver en dygtig salgsleder. Selvom det er meget sandt, mener jeg, at der er en uheldig og forebyggelig fejlrate, når folk foretager dette skifte. Jeg har ikke fundet noget offentliggjort tal, der angiver, hvor stor procentdelen er, men jeg må gå ud fra, at den er høj.

Personligt mener jeg, at ledelse er en væsentlig årsag til fejlprocenten. Salgsledere engagerer eller coacher ikke deres nye salgsledere for at muliggøre deres succes. Det er mere sådan noget som: "Tillykke, ring, hvis du har brug for noget." Jeg ved det, fordi jeg selv gjorde det, og jeg undskyldte adskillige gange over for den person for min forsømmelse, da jeg indså, at min egen ledelse var det største problem. Nu ser jeg problemet overalt, hvor jeg kommer.

Jeg har ledet salgsteams i 15 år inden for sundheds-it/teknologibranchen. Mine teams har været regionale, nationale, specialiserede og globale. Jeg har ledet salgsteams på helt ned til to personer og helt op til 175. Sidstnævnte inkluderer eksternt salg, internt salg, kanalsalg, salgsingeniører, løsningsstyring og kundesucces.

Salgstypen har varieret fra transaktionssalg til virksomhedssalg, men primært virksomhedssalg. Alle muligheder har en vis sværhedsgrad, men virksomhedssalg er de mest komplekse. Ironisk nok har jeg fundet ud af, at transaktionsaftaler også er komplekse, men kompleksiteten er mere intern, fordi man skal navigere i strategien for en større virksomhedsaftale.

Alt dette for at sige, at man ikke overlever softwaresalg uden et team—sit eget team eller det team af kolleger, der udgør kontoteamet. Kommunikation, samarbejde, konflikthåndtering, medfølelse, selvtillid og alle de andre egenskaber, der kendetegner en moderne, følelsesmæssigt intelligent leder, er ingredienser i succes.

Hvad mener du gør et salgsteam godt? Hvilke styrker eller egenskaber forsøger du at fremelske?

Højt engagement. Punktum. Højt engagement gør et salgsteam godt. Hvis du har det, har du allerede sat kryds ved så mange andre nødvendige elementer.

Et salgsteam med høje præstationer er aktivt engageret. Men det kræver arbejde at nå dertil og derefter fastholde det. Undersøgelser viser, at du får 25% indsats fra dine medarbejdere gennem den løn, du betaler dem; det er lederens opgave at hente de øvrige 75% frem.

Et salgsteam har brug for tre grundlæggende ting for at være engageret: 1) Klarhed 2) Enkelhed 3) Sikkerhed. Du skal holde alle disse bolde i luften. Det er svært at opbygge og fastholde, hvilket understreger betydningen af en stærk salgsleder. "Sikkerhed" er den mest uklare af de tre. Hvordan skaber du en følelse af sikkerhed hos dine medarbejdere, så de ønsker at levere deres bedste arbejde? Det kræver mere end en konkurrencedygtig løn og en bonusordning. Det er her, nyere forskning i anerkendelse af indvirkning samt inspiration fra kendte sportscoacheres og lederes strategier kommer i spil.

Et stærkt engageret salgsteam antyder også, at personerne på teamet passer til deres roller. Det knytter sig til anden del af dit spørgsmål, og jeg vil besvare det ud fra et ansættelsesperspektiv. Hvorfor? Fordi mange af disse styrker eller egenskaber ikke kan læres eller er meget svære at lære. Derfor er det bedre at ansætte de egenskaber, du har brug for.

Når du ansætter, leder du efter integritet, medfølelse, nysgerrighed, selvtillid, en tilbøjelighed til at handle, disciplin, strategisk tænkning, holdånd samt en indstilling præget af vækst og personlig udvikling. De ved også, hvorfor de har succes, og hvad der har gjort dem succesfulde.

Til sidst kommer dokumentation. Og det er netop denne sidste del, der skaber en illusion hos mange ansættende ledere. Når du leder efter dokumentation, ser du ikke kun efter de åbenlyse mål på deres CV. Ja, du vil gerne se succes gennem konkrete tal og resultater, men det er kun en del af deres historie. Du vil finde beviser på, at de besidder de færdigheder, egenskaber og den kultur, du har brug for og allerede har. Det er svært at vurdere ud fra et CV, så research og forarbejde fra din side er vigtigt.

Når du har dit A-hold på plads med disse styrker og egenskaber for øje, skal en bevidst engagementstrategi hjælpe salgslederen med at udnytte teamets motivation. Den gode nyhed er, at der findes en utrolig enkel, erfaringsvalideret og forskningsunderbygget måde at motivere deres tankegang på. Det er en kraftforstærker. Det er anerkendelse af indvirkning, som jeg omtalte tidligere.

Som i enhver afdeling kan der være mange forskellige styrker, svagheder og personligheder. Hvordan håndterer du en sådan mangfoldighed på individuelt niveau? Findes der en universel motivationsfaktor?

Sandheden er, at du ikke kan motivere nogen; du kan kun finde ud af, hvad der motiverer dem, og derefter hjælpe dem med at opnå det.

Jeg har meget enkle metoder til at hjælpe salgsledere med at finde ud af det.

Hver person vil have forskellige motivationsfaktorer, fordi vi alle er forskellige. Men de begreber, der bruges til at pirre de psykologiske udløsere i hver enkelt person, ligner hinanden.

Når det er sagt, er svaret ja, når du først ved, hvad der motiverer dem.

Et af de bedste citater til at forklare det kommer fra Oprah, som siger: "Folk ønsker bare at blive set, hørt og forstået." Hun sagde det, da hun talte om alle de interviews, hun har lavet. Selv de mest kendte personer ville efter et interview spørge: "Var det okay?"

Den ene grundlæggende motivationsfaktor for os alle, uanset mangfoldighed, er bekræftelse og anerkendelse. Og nej, der er ikke tale om deltagertrofæer, og det handler heller ikke bare om et "godt gået". Der er en rigtig måde at gøre dette på for at opnå den maksimale effekt.

Du skal også fokusere på ansvarlighed. Hvis du fejrer præstationer uden at holde folk ansvarlige for høje præstationer, forbliver ethvert mål uden for rækkevidde.

Salg er fyldt med stress og angst. Den målrettede stræben efter engagement for at opnå en stærk og engageret mentalitet er ikke valgfri. Det er et krav for et salgsteam, der præsterer på højt niveau.

Så ja, der findes en universel motivationsfaktor. Og når den udføres godt, er den et stærkt træk og en multiplikator for salgsresultaterne.

Hvilke strategier har du prøvet for at øge motivationen, engagementet og produktiviteten? Har der været én handling, der var mest effektiv?

Jeg har prøvet mange måder. Jeg synes, at mange af dem stadig er gode måder at øge salget på. Men ja, der er én "mest effektiv" handling.

Det var først, efter at jeg forlod erhvervslivet og begyndte at studere de områder, hvor salgsteams har de største udfordringer, at jeg kunne sætte navn på den mest effektive praksis. Nyere forskning understøtter nu det præstationsløft, den giver.

Kort sagt kalder jeg det anerkendelse af gennemslagskraft. Det handler alt sammen om 1:1-engagement med personerne på dit team. To primære handlinger:

1. Forstå deres personlige motivationsfaktorer (ikke kun de overfladiske og åbenlyse ting, men også de dybere) og brug dem som brændstof til at overgå forventningerne. Skift perspektiv til det, du ønsker FOR dem, ikke det, du ønsker FRA dem.
2. Søg proaktivt efter og find den effekt, de har skabt gennem deres arbejde, og anerkend dem for den. Det kan lyde lidt diffust, men jeg forsikrer dig om, at det ikke er tilfældet.

Bemærk: Der er et selvbedrag, som skal påpeges her. Når man taler med folk inden for salg, siger de, at de ikke får megen anerkendelse fra deres ledelse. Når man taler med salgsledere, siger de, at de anerkender deres medarbejdere. Alt dette for at sige, at dette problem har brug for en stemme.

Her er et eksempel, jeg hørte for nylig. Ved en middag under en tropisk præstationsrejse for sælgere, der havde overgået deres mål sidste år, gjorde en af dem et stort nummer ud af sig selv ved offentligt at give udtryk for sin utilfredshed med, hvor lidt salgslederen nogensinde anerkendte ham. Bevares, drinks kan have haft noget med det at gøre. Men nogle gange er det dér, sandheden virkelig kommer frem. Det er også ironisk, fordi han optisk set "opnåede" rejsen, så han blev jo anerkendt ved at være med på rejsen, ikke? Hvilket yderligere understreger det problem, vi har med at gøre.

Folk inden for salg har brug for anerkendelse, ikke kun på grund af den tredobbelte præstationsgevinst, men også for deres selvsikkerhed, mentale styrke og modstandskraft. De store årlige begivenheder er ikke nok. Det er her, vedholdenheden i en praksis som anerkendelse af gennemslagskraft er afgørende.

Andre måder, jeg har forsøgt at øge motivationen, engagementet og produktiviteten på, omfatter:

• En højre hånd, der kunne holde øje med teamet, rapportere tilbage og sikre, at deres skiftende behov og ønsker blev imødekommet af mig personligt eller i et fælles forum.
• Fyraftensdrinks
• Drej lykkehjulet for at åbne vores ugentlige teammøde. Den person, hjulet lander på, skal fortælle historien om en aktiv aftale i sin salgspipeline. Det giver dem en stemme, de får hjælp fra gruppen, og det giver også mulighed for at lære på tværs.
• En påmindelse om vores værdier under hvert fredagsmøde. Her stoler jeg på Jack Welch: "Gentag det, indtil du får kvalme af det."
• Plakater, der tydeligt og højlydt viser de værdier, som understøtter deres succes og virksomhedens succes
• Præstationsrejser
• Bloody Marys og mimosas på kvartalets sidste dag
• Jeg lavede engang et mixbånd, der bestod af teamets yndlingssange. Jeg spillede det, mens folk kom ind til fredagens teammøder. Det var ret eklektisk, men sjovt og energigivende.
• Jeg gav hver person på mit team en berømt avatar og en personlig besked, der forklarede, hvorfor jeg mente, at de havde de egenskaber, der kendetegner deres succes. Jeg printede brevet og lagde det på deres hotelværelse, da de ankom til en konference. En måde at styrke deres selvtillid, vise min tillid til dem og ønske dem held og lykke på konferencen.
• Jeg gav masser af plads til munterhed på mine møder. Jeg sørgede for, at vi holdt os på sporet, men lod teamet styre stemningen. Der var altid en dagsorden, men mødet var deres.
• Tydelige forventninger. For eksempel bør mindre end 20 % af din tid bruges på aktiviteter, der ikke vedrører salg. Hvis denne regel blev brudt af en enkelt person, forventede jeg, at vedkommende kom og talte med mig. I det omfang det var et procesproblem, tog jeg mig af det for at få det løst. Målet var at være hård ved processen, ikke ved mennesker.

Her er et eksempel på engagement på gruppeniveau. Vi havde netop lagt endnu et salgsteam sammen med mit. Den organisatoriske ændring skabte nogle krusninger i kulturen, og negative tanker stod i vejen for præstationerne. Det meste af teamet lå under forventningerne for kvartalet. Jeg samlede teamet til en salgsindsats hver uge i september. Alle deltog i et opkald, og vi gennemgik alles vigtigste aftale. De skulle give et kort, men fremragende resumé af aftalen og de næste skridt, og jeg bød ind med måder, jeg kunne hjælpe på, ligesom de andre gjorde. 

Det handlede mere om, hvad jeg/vi kunne gøre FOR hver sælger, end om hvad jeg havde brug for FRA dem (som ved den typiske ugentlige gennemgang af aftaler). Der er stor forskel på teamets energi, når man tænker på denne måde. Jeg har aldrig før set så meget motivation og så gode præstationer fra et team på én måned. Vi nåede vores mål det kvartal. Jeg husker stadig, at en af salgsdirektørerne på mit team sagde: "Det var fantastisk!"

Ud over alt dette var det, der motiverede teamet mere end noget andet, 1:1-engagement og vejledning med vægt på det, jeg nu kalder anerkendelse af gennemslagskraft som den afgørende faktor.

Set i bakspejlet var det 1:1-samtalerne, at lære mit team personligt at kende, at sørge for at lægge mærke til det gode, de gjorde, og anerkende deres indsats og indvirkning i konteksten af deres ønsker, behov og længsler. Og at arbejde ud fra et perspektiv om, hvad jeg kan gøre FOR dem, i stedet for konsekvent at forvente noget FRA dem. Det er simpelthen guld.

Faktisk minder det mig om et citat af Zig Ziglar, som sagde: "Du kan få alt det i livet, du ønsker dig, hvis du bare giver nok andre mennesker det, de ønsker sig.”

Jeg tror, han sagde det i forbindelse med at sælge til en kunde, men det er lige så vigtigt, når man leder et salgsteam, så de kan udføre deres bedste arbejde for kunden, for dem selv og ja, også for virksomheden.

Dette perspektivskifte vil radikalt forbedre et salgsteams resultater.

Bemærk: Jeg ved, at der er mennesker, som siger: "Ja, men Amie, den strategi med 1:1-engagement kan ikke skaleres. Mit salgsteam er for stort.” Til dem vil jeg sige: Hvis du tror, du har ret, så har du ret. For at være helt ærlig er det en undskyldning. Hvis du har et stort salgsteam, kommer det bare til at tage længere tid, men det er stadig muligt. Og der er måder at skalere dette på, når du har mange salgsteams og en leder for hvert af dem.

Den gode nyhed er, at du har en partner til at hjælpe med udførelsen, men det fritager dig ikke for ansvaret. Hvis du er den øverste chef, så er du alfaen, og feedback vil have langt større kraft, når den kommer fra dig. Så lad være med at trække dig og delegere dette. "Se mor, ingen hænder" er en dårlig tilgang og vil ikke fungere her. Jeg har aldrig sagt, at dette arbejde er let, men det er nødvendigt, hvis du vil være en stærk, emotionelt intelligent leder for et højtydende salgsteam.

Kan du fortælle os om en gang, hvor dit salgsteam overgik deres mål? Hvor meget over målet nåede de, og hvordan var det for alle?

Ja. Måske er det lidt af en oplagt historie, men den er værd at fortælle, fordi den viser, hvordan simple greb kan skabe massive resultater.

Jeg var netop startet som senior vicepræsident for salg i juni. Der var seks personer på salgsteamet. Alle var i en rolle inden for feltsalg bortset fra én person, der arbejdede med intern salgssupport. Alle fem feltsalgsrepræsentanter var ansvarlige for opsøgende salg, produktdemonstrationer, forhandling, afslutning af salg og pleje af kunderelationer. Der var 1.200 kunder. Det meste af salget kom fra mersalg til eksisterende kunder. Ingen havde et fastlagt salgsmål. Det store problem, de havde, var at følge med de indgående henvendelser. Et godt problem at have, ikke?

Sammen opnåede teamet en vækst på 40 % fra år til år på bare seks måneder.

Hvordan gjorde vi det? Først brugte jeg et par uger på at falde til, lytte og lære. Derefter indførte jeg mere struktur og ansvarlighed med ugentlige teammøder og 1:1-møder for at drøfte vigtige muligheder og flaskehalse, der forhindrede fuldt fokus på salg.

Hver person havde forskellige styrker. To havde det rette DNA til feltsalg, og de andre havde ikke. Det handlede om at flytte lidt rundt på brikkerne og fjerne nogle af ansvarsområderne inden for kundesucces. Jeg flyttede to personer over i roller med produktdemonstrationer, fordi de var fantastiske til det, men havde svært ved at følge med mængden af indgående henvendelser fra kunder og ofte lod dem stå ubesvarede. Jeg ansatte også en ny repræsentant, som var en ægte salgsprofil. 

Til sidst overtog jeg et salgsområde, efter at en anden repræsentant var stoppet, samtidig med at jeg udformede en ny organisationsstruktur og fastlagde ressourcebehovene for at forbedre dækningen det følgende år.

Succes skaber mere succes. Den energi og det råderum, der blev skabt til at fortsætte og muliggøre flere forandringer, som gjorde skalering mulig, var tydelig. Hold dig tæt på dine medarbejdere, lyt virkelig til dem, skab forandringer sammen med dem, og sammen vil I opnå ekstraordinær vækst og en stærk kultur.

Store resultater tager ofte tid. Hvad mener du er en realistisk tidsramme for at føre et salgsteam fra godt til fremragende?

Et år for at nå frem til det fremragende, hvis man tager højde for teamets behov for forandringsledelse.

Det er klogt ikke at tage noget for givet, når man træder ind i en ny rolle, især en lederrolle. Brug en til tre måneder, afhængigt af teamets størrelse og omfang, på at lytte og lære. Du kan skabe en øjeblikkelig positiv effekt fra begyndelsen (og det bør du), men jeg ville vente med større tiltag, der skaber ringe i vandet, til efter din rundtur med "lyt og lær". På det tidspunkt bør du kende din plan, være transparent omkring den og begynde at foretage ændringer.

Og glem ikke forandringsledelse. Det er et helt separat emne. Alt for ofte bliver forandringsledelse forsømt, og resultatet bliver "fra godt til værre" i stedet for det ønskede "fra godt til fremragende".

Jeg definerer forandringsledelse meget enkelt som den menneskelige side af forandring. Du skal være forberedt og have en plan. Du bør være lige så godt forberedt på dette, som du ville være på selve forandringen.

Hvilke fem strategier vil, baseret på din erfaring og succes, hjælpe med at forvandle et godt salgsteam til et fremragende salgsteam?

For det første: Lær dit salgsteam at kende. Salgsteams er ikke blot et instrument til at levere et tal. Dette syn ser hvert menneske som et objekt i stedet for at se dem som tænkende mennesker med komplekse følelsesliv. Og den måde, vi tænker og føler på, afgør den måde, vi handler og opfører os på, herunder hvordan du engagerer dine medarbejdere (eller lader være).

Ligesom du ville lære dine kunder at kende for at motivere dem fremad, skal du lære dit salgsteam at kende for at motivere dem fremad. Når du har gjort det, har du den intellektuelle guldgrube, der skal til for at påvirke deres præstationer og målopfyldelse.

Bemærk dog, at du skal lære personerne på dit team at kende på et dybere niveau frem for kun på overfladen. Det kommer til at tage noget tid, men nogle enkle værktøjer og faste rutiner, som ikke lægger mere oven i din arbejdsbyrde, er mulige.

For det andet skal du handle på det. Det handler alt sammen om løftestangseffekt og om at have en nem måde at bruge oplysningerne fra punkt et til at forbedre præstationerne.

Her er det første skridt at ændre din tilgang til, hvad du ønsker FOR dine medarbejdere individuelt, i stedet for hvad du har brug for FRA dem. Vi kan ikke kommandere resultater frem – det kunne vi aldrig reelt gøre med langsigtet succes – og det kan vi bestemt ikke i den moderne tidsalder.

Hvis du vil gøre en forskel, skal du indarbejde faste rutiner i dine ugentlige teammøder, 1:1-møder og kundemøder. Det kræver ikke mere end det. Tricket er at knytte enhver samtale om præstationer eller mål til deres mål.

For eksempel lærte jeg i en samtale med en kvinde inden for salg, at hun gerne vil have succes med salg, fordi hun vil skrive sin egen historie, betale sit hus ud og få sine børn gennem en videregående uddannelse. Hun var meget tydelig omkring dette. Når man tager hendes mål og anvender dem på nye lønplaner, der blev rullet ud, gør det en forskel. Ved 100 % kunne hun tjene $200,000. 

Samtalen kunne lyde sådan her: “Hvis du når 100 % i år, tjener du $200k, og hvis du præsterer over forventning, er du på $250k+. Det ville give dig en fremragende mulighed for at indbetale en stor del af opsparingen til dine børns uddannelse på forhånd, så pengene kan vokse over tid, saldoen er større, når de flytter hjemmefra, og du kan stoppe med at indbetale til den tidligere. Eller du kunne betale ned på det realkreditlån, som jeg ved, du hader! Nå ja, og jeg gennemgik din salgspipeline i år. Du har nogle profilerede kunder dér. Hvis du hjælper dem med at løse deres udfordringer, vil du vinde anerkendelse hos indflydelsesrige ledere, hvilket er et netværk, du kan udnytte resten af din karriere, og som helt sikkert kan hjælpe dig med at skrive din egen historie.”

For trin tre og fire skal du arbejde med sikkerhed, klarhed og enkelhed.

Det, folk ønsker mere end noget andet, er: klarhed, enkelhed og sikkerhed. De vil vide præcis, hvad de skal gøre, hvornår det skal være gjort, hvad der forventes af dem, hvordan de opnår det, og hvordan de ved, at de har vundet. Det er derfor, mål er vigtige, fordi de giver dig disse milepæle, som kan skabe klarhed, gøre tingene enkle og give sikkerhed. Vi ønsker ikke aktiv tilbagetrækning.

Vær sikker på, at målene ikke er for ambitiøse eller overvældende. Det har den modsatte effekt og skaber lammende adfærd som en hjort fanget i billygternes skær.

Hvis et salgsteam for eksempel ikke har klarhed over, hvad de skal sælge, til hvilken målgruppe eller til hvilken type organisation, er der ingen klarhed. Hvis de ikke føler sig som en del af teamet, mangler de sikkerhed. Hvis deres lønplan er unødigt kompleks, mangler de enkelhed. Du mister ikke kun motivation, men får også kulturkonflikter. Det er ikke det, vi ønsker.

Påtag dig det forvaltningsmæssige ansvar for at være deres beskytter og fjerne al forvirring eller usikkerhed. Det skaber tillid til dig og et team, der er klar til at gå gennem ild og vand for at præstere bedre end forventet.

For det femte: Hav det sjovt med dit team. Jeg plejede at sige til mit salgsteam: “Hvis du altid beder om et formelt møde, får du altid et formelt svar. Og det, vi ønsker, er det ægte svar og alt det, der står mellem linjerne.”

Det samme gælder dit salgsteam: Hvis det altid kun handler om forretning, mister du den menneskelighed, som vi alle har brug for. Når alt kommer til alt, er vi sociale væsener. Giv slip en gang imellem.

Jeg elskede de virtuelle fyraftensdrinks, vi havde, da vi alle arbejdede hjemme under COVID. De er måske blevet lidt for meget på nuværende tidspunkt, men det er en mulighed for at være kreativ på nye måder. Hvis I kan mødes, så gør det! Ingen undskyldninger.

Hvordan kan vores læsere følge mere med i dit arbejde online?

Via min hjemmeside, som er AmieTeske.com, eller via e-mail på amie@toplineadvisory.com. Læserne kan også finde mig på LinkedIn og Instagram ved at søge på mit navn.

Snart lancerer jeg mit digitale program til engagement af salgsteams, som kan købes online. Det vil give adgang til mig for vejledning. Derudover arbejder jeg stadig med virksomheder på et kurateret grundlag, hvis onlineprogrammet ikke kan skaleres til dem.

I begyndelsen af juni lancerer vi den podcast, der deler salgsrejsen og historierne fra The Echelon, også kendt som salgs­­eliten ifølge en erklæring fra en Healthcare IT-kunde, til gavn for alle. 

Kunne du lide dette interview? Få flere af de nyeste tips, indsigter, softwareanbefalinger og ekspertråd fra The CRO Club. Tilmeld dig vores nyhedsbrev i dag!