Et stærkt salgsteam med høj ydeevne er afgørende for en succesfuld virksomhed. Men hvad gør et salgsteam virkelig fremragende, og hvilke strategier kan ledere bruge til at skabe et team, der opnår stor succes? For at besvare disse spørgsmål taler vi med CRO'er og salgsledere om "Sådan forvandler du et godt salgsteam til et fremragende salgsteam". Som en del af denne serie havde jeg fornøjelsen af at interviewe Iris Pfeifer.
Iris Pfeifer
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eIris Pfeifer er chef for vækst hos \u003c/span\u003e\u003ca href=\u0022https://www.wisetack.com/\u0022\u003eWisetack\u003c/a\u003e\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003e, en fintechvirksomhed inden for forbrugerfinansiering, hvor hun har opbygget et salgs- og marketingteam fra 1 til 27 personer, som har drevet en 40-dobling af omsætningen over 3 år. Tidligere var Iris en del af det tidlige team med ansvar for markedsintroduktion hos \u003c/span\u003eAffirm\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003e (markedsværdi på 2,6 mia. dollars), hvor hun var ansvarlig for at indgå aftaler med e-handelsforhandlere, og hun var marketingleder hos \u003c/span\u003eCarta\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003e (værdiansættelse på 7,4 mia. dollars) med fokus på at drive omsætningsvækst. Iris har en bachelorgrad fra Stanford University.\u003c/span\u003e
Tak, fordi du vil gøre dette sammen med os! Vores læsere vil meget gerne lære lidt mere om dig. Kan du fortælle os, hvad der førte dig ind på denne karrierevej?
Efter college vidste jeg ikke nødvendigvis, at jeg gerne ville arbejde i iværksættervirksomheder. Jeg havde en positiv oplevelse som praktikant hos Nextdoor, da det var en iværksættervirksomhed før lancering med kun 30 medarbejdere, men jeg havde ikke rigtig en klar fornemmelse af, hvilken vej jeg ville gå. Faktisk havde mit bachelorstudie stort set intet at gøre med teknologi eller forretning.
Gennem nogle kontakter, jeg fik på college, lykkedes det mig efter dimissionen at få en stilling som produktchef i en iværksættervirksomhed i en tidlig fase, TalentSky. Det omfattede alt fra at overvære kundemøder til at udarbejde produktspecifikationer. Jeg fandt ud af, at jeg virkelig elskede at tale med kunder og finde ud af, hvordan man skaber værdi for dem.
Derefter kom jeg med i en virksomhed, som er velkendt i dag, men som ingen kendte på det tidspunkt: Affirm. Jeg var en del af det tidlige team med ansvar for markedsintroduktion. Jeg husker, at vi sendte e-mails ud om Køb nu, betal senere, og at folk svarede vredt eller ganske enkelt ignorerede os. Sådan var det i lang tid. Affirm lærte mig utrolig meget om, hvordan man formulerer et værdiforslag, der faktisk gav genklang hos kunderne, og hvordan man samarbejder med interne tekniske teams om at bygge et produkt, der faktisk rammer markedet.
Derefter kom jeg til Carta, en softwareplatform til aktieadministration. Virksomheden havde netop fået et nyt brandnavn, og selv om der var et par hundrede medarbejdere, var de reelt først lige begyndt at skabe struktur i deres marketingindsats. Jeg begyndte i salg og skiftede til marketing, fordi jeg var motiveret for at lære en anden funktion at kende. Jeg arbejdede under en marketingleder, som lærte mig så meget om, hvordan en fremragende marketingfunktion ser ud: at sikre høje kvalitetsstandarder for alt, hvad vi lancerede, at arbejde hurtigt, sætte stærke mål og prioritere konsekvent, for blot at nævne nogle få ting. Jeg elskede, hvor hurtigt vi bevægede os i det miljø, og hvordan folk fik mulighed for at udvikle deres kompetencer.
At begynde hos Wisetack var ikke nødvendigvis en del af en langsigtet plan, men det samlede virkelig alle mine tidligere erfaringer inden for produkt, salg og marketing. Jeg vidste, at jeg brændte for virksomheder i en tidlig fase, og at jeg gerne ville et sted hen med et erfarent og stærkt grundlæggerteam, stærk venturekapitalopbakning, tidlig tilpasning mellem produkt og marked med masser af plads til hurtig vækst samt en måske mindre håndgribelig "følelse af at høre til". Med andre ord: Ville teamet have tillid til mig og tro på mig? Wisetack opfyldte alle disse kriterier og mere til. Så i den uge, hvor pandeminedlukningerne trådte i kraft, sagde jeg ja til at blive medarbejder nummer 10 og tog udfordringen op med at opbygge salgs- og marketingfunktionerne.
Kan du dele en interessant eller morsom historie, der er hændt dig i løbet af din karriere indtil videre? Hvad lærte du af den?
Jeg mødte Wisetack-teamet i første kvartal af 2020 og fik et jobtilbud i den uge, hvor landet lukkede ned i begyndelsen af pandemien. Helt bogstaveligt var grunden til, at det tog længere tid end forventet at få mit skriftlige tilbud, at de evakuerede alle de internationale ingeniører, som havde været i byen den uge til et virksomhedsmøde. Senere fandt jeg ud af, at nogle af dem nåede med de allersidste fly tilbage til deres hjemlande i Sydamerika og Østeuropa.
På det tidspunkt var jeg så begejstret for udsigten til at slutte mig til en lovende virksomhed i en tidlig fase, men i slutningen af marts 2020 føltes beslutningen pludselig mere risikabel. Ingen vidste, hvordan pandemien ville ændre verden. Mange teknologivirksomheder forberedte sig på svære tider, og investorer beskrev det som en sort svane-begivenhed. Men jeg indså, at selv om jeg måske tog en chance, var det på nogle måder mindre risikabelt end at blive i en stor virksomhed. Wisetack var, og er fortsat, velfinansieret og ledet af dygtige ledere, med plads til at virksomheden kunne få en fantastisk udvikling. Så selv om det umiddelbart kan være risikabelt at være i en virksomhed i en tidlig fase, havde den faktisk mange sunde grundprincipper, som reducerede risikoen betydeligt.
Med hensyn til ikke at kunne forudsige, hvordan det ville ændre verden, havde jeg været til jobsamtale i dette lille delte kontorlokale uden at forstå, at jeg aldrig rent faktisk ville sætte mine ben der som medarbejder. Jeg brugte det meste af mit første år på at knytte bånd til kolleger over Zoom og på vandreture, der blev planlagt mellem COVID-varianter. Jeg opbyggede et team, der for det meste arbejdede distribueret, selvom jeg tidligere havde haft en stærk præference for at ansætte folk i Bay Area. Men det hele fungerer. Virksomheden har haft succes, og min oplevelse har været utrolig.
Endelig synes jeg, at der er noget at sige for, at der ofte aldrig er et »perfekt« tidspunkt til at løbe en velovervejet risiko. Og det var en risiko, jeg virkelig var begejstret for at tage.
Arbejder du på nogle spændende nye projekter lige nu? Fortæl os om dem!
Vi opdagede nogle problemer med de mål, vi havde sat for 2022, så vi har brugt meget tid på at omarbejde dem for 2023. Grundlæggende nåede vi vores mål for underskrevne aftaler eller kunder, men de typer aftaler, vi indgik, var ikke alle perfekt afstemt med den type vækst, vi faktisk ønsker som virksomhed. Jeg mener, at de fleste effektive salgsteams kan finde ud af, hvordan de når deres mål, men nogle gange kan den måde, målene er formuleret på, være problematisk. Mål, der for eksempel fokuserer for meget på indgåede aftaler og ikke lægger vægt på fastholdelse, brug eller implementering, kan betyde, at man skaber kortsigtede resultater, der ikke holder.
Så vi indførte nye mål, der (forhåbentlig) lægger vægt på de rigtige ting, og investerede i at etablere al rapportering og måling, så teamet kunne få indsigt i resultaterne. Jeg tror, det vil få vores team til at bruge deres tid på at skabe værdi for virksomheden.
Som en del af dette fik vi øje på en mulighed for at opbygge en yderligere strategi for markedsintroduktion, der kunne supplere vores eksisterende strategi med at integrere vores fintech-produkter i SaaS-virksomheder. Vi oprettede nye roller og mål og etablerede grundlæggende et nyt team til at understøtte dette. Jeg er så optimistisk med hensyn til den indvirkning, de vil få på vores virksomhed. Det var også virkelig fedt at åbne muligheder for faglig udvikling for eksisterende teammedlemmer, som allerede havde bidraget så meget.
Ingen af os kan opnå succes uden hjælp undervejs. Er der en person, du er taknemmelig for, fordi vedkommende hjalp dig med at nå dertil, hvor du er i dag?
Min mand. Vi har haft lignende roller i løbet af de seneste fem til syv år i lignende typer virksomheder. Det har betydet, at vi har kunnet lære af hinanden. Ofte bruger vi vores lørdage på at tale om et forretningsproblem og brainstorme måder at løse det på. Jeg ved godt, at det ikke er for alle, men når vi virkelig engagerer os i vores arbejde i en sådan grad, at vi har lyst til at tale om det i weekenden, frigiver det i praksis al denne ekstra tid og hjernekraft til problemløsning. Det har bestemt været en kraftforstærker, når det gælder om at gøre mig effektiv i mit arbejde.
Kan du fortælle os lidt om din erfaring med at lede salgsteams? Hvor mange års erfaring har du, og hvor store teams har du ledet?
Jeg har udelukkende fokuseret min karriere på markedsintroduktion i virksomheder i de tidlige faser. For mig er det den mest spændende og energigivende del af at opbygge en virksomhed: Man har et produkt, man har demonstreret potentiale med et lille antal meget begejstrede kunder, og så bliver spørgsmålet, hvor store kan vi blive, og hvor hurtigt. Jeg har i næsten et årti været en del af, opbygget og ledet teams, der befinder sig på et stadie, hvor man ikke taler om 20 % vækst fra år til år, men om 3-dobling eller 10-dobling af væksten fra år til år, og det giver mig virkelig energi. Disse teams har været så små som 1 (bare mig! Da jeg kom til Wisetack) og så store som 30-40 personer. Når de bliver større end det, er dynamikken helt anderledes, og helt ærligt uden for det område, hvor jeg føler, at jeg er unikt positioneret til at gøre en forskel.
Hvad synes du gør et salgsteam fremragende? Hvilke styrker eller egenskaber forsøger du at dyrke?
Find 80-20-reglerne. Med andre ord: Hvor kan 20 % af din indsats skabe 80 % af resultaterne? Jeg mener, at mennesker med gode instinkter kan gøre en afgørende forskel i miljøer, hvor man har begrænsede ressourcer og er nødt til at prioritere konsekvent. Det er en af grundene til, at jeg har set folk med erfaring inden for ledelse eller strategisk rådgivning brillere. Alle, der har arbejdet sammen med mig, ved, at jeg foretrækker teams med forskellige baggrunde, og jeg elsker at give folk med utraditionelle baggrunde eller baggrunde uden for salg en chance.
Vær virkelig skarp, og tænk kritisk. Vækst i en tidlig fase afhænger i høj grad af problemløsning. Hvordan kan et grundlæggende produkt opfylde en kundes komplekse behov? Hvordan kan du positionere dig selv som den mest attraktive løsning? Hvordan kan du forstå dine kunder bedre?
Og endelig: Samarbejde! Det er en af grundene til, at jeg nogle gange foretrækker at se bort fra traditionelle salgsmål, som i høj grad fokuserer på individuel succes. I virkeligheden får virksomheden kun succes, hvis dygtige mennesker samarbejder og deler deres erfaringer for at gøre alle bedre, også folk uden for salgsafdelingen. For at fremme dette presser vi på for så meget gennemsigtighed som muligt, herunder møder om opdatering af salgspipelinen, der fokuserer på at skabe idéer og løse problemer i stedet for blot at give opdateringer; Slack-opdateringer i offentlige kanaler om aftalernes fremdrift (og modvind!), detaljeret dokumentation af beslutninger og fremskridt i forbindelse med aftaler i wikier samt at lade salgsrepræsentanter samarbejde om aftaler i stedet for at håndtere hver aftale alene.
Som i enhver afdeling kan der være mange forskellige styrker, svagheder og personligheder. Hvordan håndterer du denne mangfoldighed på individuel basis? Findes der en universel motivationsfaktor?
Blot at forstå disse forskelle er halvdelen af kampen. Som leder er du nødt til at tage dig tid til at forstå hver persons motivationer samt mål på kortere og længere sigt. Hvis en person ikke har klarhed over sine mål, er noget af det bedste, du som leder kan gøre, at hjælpe med at forme vedkommendes mål. Når du er bevidst om unikke styrker, svagheder, mål og personligheder, kan du lede dem mere effektivt.
Når det er sagt, tror jeg ikke, der findes universelle motivationsfaktorer, men en meget almindelig faktor i min virksomhed er, at alle på mit team står sammen om at gøre virksomheden succesfuld. Jeg tror, at for de personer, der kom med, da virksomheden havde færre end 100 medarbejdere, er den største måde, de kan udvikle deres karriere på, at være med til at forme virksomhedens langsigtede succes. Det kommer til udtryk både i indtjeningsmuligheder og karriereudvikling. Det vil åbne dørene for rigtig meget i fremtiden. Når jeg tænker på personer, der var medarbejdere med stor indflydelse tidligt i succesfulde nystartede virksomheder, virker det, som om næsten ubegrænsede muligheder åbner sig for dem.
På den anden side undgår jeg aktivt at lægge for stor vægt på økonomiske incitamenter. De personer, vi har, som har den største indflydelse, er alligevel ikke motiveret af dem. I nogle tilfælde føler de faktisk, at det forringer værdien af det arbejde, de udfører (tro mig, jeg blev overrasket over at høre den tilbagemelding). De går mere op i at opbygge en virksomhed, der er 10x eller 100x mere værdifuld, end vi er i dag.
Jeg tror også, at dette er unikt for vores virksomhed på det nuværende stadie. Når man taler om at motivere en salgsorganisation på 100 personer, er det en anden historie.
Hvilke strategier har du prøvet for at øge motivationen, engagementet og produktiviteten? Vi vil høre det hele; jo mere mærkeligt, desto bedre!
- Arrangementer uden for kontoret, såsom et kickoff-arrangement for omsætningen, et træningstopmøde eller en teambuildingaktivitet
- Tilføjelse af multiplikatorer på bestemte typer aftaler for at give større anerkendelse for aftaler, der skaber større værdi for virksomheden
- Gavekort for at få klaret trivielle manuelle opgaver
- Produktive sociale timer over Zoom
- Måling af engagement via medarbejder-NPS og gennemgang af den detaljerede feedback
- At holde sandsynligvis flere 1:1-samtaler, end vi behøver. Jeg synes bare, det er så, så vigtigt at vedligeholde meningsfulde personlige relationer med folk på teamene og at få feedback så proaktivt som muligt. Derfor opfordrer jeg også mine direkte medarbejdere til at holde samtaler på tværs af ledelsesniveauer, hvilket vil sige møder med ledere over mig, herunder vores administrerende direktør.
Af alle de strategier, du har prøvet, hvilken fandt du så var mest effektiv? Hvordan havde dette en direkte sammenhæng med salget?
Vi arbejder primært på afstand lige nu, så når vi kan samle folk, giver det teamet energi og motivation. Det har været tilfældet ved arrangementer uden for kontoret for teamet såvel som ved arrangementer med vigtige kunder og partnere. Selv marketingarrangementer og fagmesser er en god mulighed.
Vi investerede i disse aktiviteter, da pandemien aftog, fordi de føltes som en vigtig måde at løse problemer, træne teamet og drive projekter fremad på, men de havde den uventede effekt, at de gav teamene energi og motivation. Jeg går ud fra, at det giver mening, at når man har siddet sammen med en kunde eller kollega og forstået meget mere om deres udfordringer, vender man tilbage med idéer til, hvordan man kan løse deres problemer, samt en stærkere følelsesmæssig investering i at gøre tingene bedre for dem.
Effektiviteten har vist sig i vores tid til implementering og tid til produktionssætning. Disse personlige møder ser ud til at flytte mest på områder, hvor det gør en forskel at have en fælles køreplan eller en fælles eksekveringsplan, og det er efter underskrivelsen af aftalen, at vi ser størstedelen af denne effekt.
Kan du fortælle os om en gang, hvor dit salgsteam overgik deres mål? Hvor langt over gik de, og hvordan var det for alle?
Sidste forår og sommer var virkelig sjove af den grund. Vi lå mere end 30 % over vores mål. Det skyldes, at vores virksomhed har en vis sæsonafhængighed, og mange gange viser den indsats, vi lægger i de langsommere perioder, sig først i løbet af sommeren. Jeg elskede, at resultaterne af al indsatsen og dedikationen fra hele teamet viste sig på én gang. Det var, som om al omhuen og det gode samarbejde på tværs af salg, marketing og partnerskaber faldt smukt på plads og slog tydeligt igennem i vores tal.
Store ting tager ofte tid. Hvad mener du er en realistisk tidsramme for at udvikle et godt salgsteam til et fremragende salgsteam?
Seks til tolv måneder, nogle gange mere, og tidsrammen afhænger af kundens profil og aftalens forløb. Det er den tid, det tager, før hele salgs- og kundesuccesprocessen fungerer optimalt. Jeg tror, at hvis du kun talte om aftaler med nye logoer i en SMB-salgscyklus, ville du sandsynligvis kunne se målbar forbedring på tre måneder.
Jeg tror, at en stor fejl, ledere begår, er ikke at have realistiske forventninger til dette.
Når det er sagt, hvilke fem strategier mener du kan hjælpe med at udvikle et godt salgsteam til et fremragende salgsteam? Del gerne en historie eller et eksempel for hver.
1. Frem samarbejde: samarbejd tidligt, som regel tidligere, end du egentlig føler dig tryg ved. Vent ikke på perfektion for at få feedback. Ved store eller komplekse projekter kan det endda være nyttigt at samarbejde allerede i de tidligste faser, hvor et projekt og dets ønskede mål eller resultater defineres. Samarbejde handler også om mere end blot at få feedback. Det handler om at inddrage andre på en meningsfuld måde og delegere dele af en arbejdsgang
2 . Vær intelligent: tænk kritisk og kreativt i stedet for at stole på en drejebog. Så meget af det at skabe succesfulde resultater handler om problemløsning i unikke eller komplekse situationer. Når man f.eks. går ind i et nyt segment eller et nyt marked, er de personer, der gør dette mest effektivt, dem, der anerkender udfordringerne og risiciene, men endnu vigtigere finder ud af, hvordan de kan løses.
3 . Identificér 80-20-reglen: Denne “regel” henviser til det fænomen, hvor 80 % af dine resultater kommer fra 20 % af din indsats. Ingen steder er det mere sandt end i en startupvirksomhed, når man afprøver mange forskellige taktikker og finder ud af, hvad der virker. Jeg har set, at dette gælder både inden for salg og markedsføring – hvad angår, hvor du bruger din tid i din salgspipeline (salg), og hvilke kampagner du prioriterer (markedsføring).
4 . Vær opmærksom på forskellen mellem horisontal og vertikal produkt-markedstilpasning og de teamstrukturer, der understøtter hver strategi. Virksomheder med fokus på vertikaler skal løbende gå dybere ind i vertikalen og/eller bevæge sig ind i tilstødende vertikaler, så der er store fordele ved samarbejde samt ved at have medarbejdere med længere anciennitet, dyb ekspertise og mindre teams.
5 . Frem relationer, der bygger på tillid, og skab plads til SJOV. I mit første eller andet år hos Wisetack var meget af arbejdet en sprint. Der var en million ting, der skulle gøres, og ikke nok mennesker til at få dem gjort, så vores effektivitet afhang af at knokle og finde hvert eneste mulige minut i dagen til at gøre fremskridt. Efterhånden som teamet er vokset, forstår jeg nu behovet for at skabe noget mere bæredygtigt, og også at de fleste personligheder ikke finder mening eller glæde i kun at knokle. For at hjælpe folk med at føle sig forbundet med vores mission, arbejde og kultur skal du skabe tid og plads til glæde.
Til sidst: Du er en person med enorm indflydelse. Hvis du kunne inspirere en bevægelse, der ville skabe stor gavn, hvad skulle det så være? Man ved aldrig, hvad ens idé kan sætte i gang!
Jeg ville inspirere en bevægelse omkring hjælpsomhed. Jeg tror, at organisationer og mennesker er mere effektive, når vi fokuserer på at være hjælpsomme eller stå til rådighed for andre – vores kunder, vores kolleger og dem, der står os nær. De mennesker og organisationer, der lægger vægt på dette, har i mit liv været de mest værdifulde og effektive.
Hvordan kan vores læsere følge dit arbejde yderligere online?
Følg mig på LinkedIn!
