Patrick Kagan om hur man omvandlar ett bra säljteam till ett fantastiskt

Eftersom jag kommer från en enkel bakgrund var den mest värdefulla lärdom jag fick att ju bättre jag blev på försäljning, desto mer ”recessionssäker” blev yrkesrollen. Oavsett det ekonomiska klimatet eller vilken bakgrund jag kom från … om jag var bättre än de flesta inom försäljning kunde jag ”ge mig själv löneförhöjning” varje dag!

Kan du berätta om en intressant eller rolig händelse som du har varit med om i din karriär hittills? Vad var lärdomen eller slutsatsen?

Som försäljningschef för en nordamerikansk organisation värd flera miljarder dollar höll jag månatliga möten om försäljningsförväntningar med medlemmarna i mitt team. Vid ett sådant tillfälle hade en av mina medarbetare under den tredje månaden i rad fortsatt att inte göra det som han hade åtagit sig att göra varje månad dessförinnan. Uppgiften som skulle utföras var inte särskilt omfattande, och han kunde se besvikelsen i mitt ansikte när han berättade att han fortfarande inte hade gjort den. När han började förklara varför höll jag upp händerna i form av en ”time out”, och han slutade … och började långsamt gråta. Han sa att han grät eftersom han inte tyckte om att göra mig besviken. Jag gav honom några näsdukar och bad honom lämna mitt kontor i några minuter för att samla sig. När han kom tillbaka började jag samtalet med att förklara för honom att orsakerna till att uppgiften inte var gjord inte var viktiga. Det verkliga problemet var att uppgiften som han hade valt att prioritera hade lämnats ogjord så länge.

Det jag sa till honom därefter var den mest värdefulla lärdomen, och en som jag stötte på ofta under min karriär. Jag visste att mitt motto var ”Tydlig kommunikation är vänlig kommunikation”, så tydligt och vänligt som möjligt sa jag till honom: ”Ju mer du berättar för mig varför du inte gjorde det du sa att du skulle göra, desto mindre förändras resultatet.” Jag fortsatte med att säga att vi nu stod inför två val: ”Antingen kan jag sänka mina förväntningar på dig, eller så kan du höja din prestationsnivå för mig.”

Denna sanning om förväntningar och prestation är den drivande principen bakom differentiering med kunder, kollegor och aktieägare. Det är en lärdom som jag bär med mig överallt.

Arbetar du med några spännande nya projekt just nu? Berätta om dem!

Mitt senaste projekt är min nyaste publikation, som snart ska ges ut. Boken heter ”Sälj skillnaden – den ultimata guiden till ökad försäljning, ökade vinster och ökad kundtillfredsställelse”. Boken hjälper redan säljare att tjäna mer och bygga upp sin kundbas utifrån en serviceinriktad position.

Jag har fått höra från yrkesverksamma utanför försäljningsområdet att bokens principer har hjälpt dem enormt mycket. En advokat som nu tillämpar mer aktivt lyssnande för att ge sin klient bättre resultat i domstol, en sjuksköterska som har lärt sig konsten att lyssna aktivt för att bättre hjälpa sina patienter och en konsult som nu närmar sig sina kunder med förmågan att identifiera en ”idealisk” kund och erbjuda dem en ”idealisk” konsult.

Ingen av oss kan nå framgång utan viss hjälp på vägen. Finns det någon särskild person som du är tacksam för?

När jag var infanterist hade jag en plutonchef som under stridssituationer lärde mig magin bakom uttrycket ”Följ med strömmen”. Det som lärdes ut var att oavsett hur mycket man planerar kan saker och ting, och ofta gör det, utvecklas på motsatt sätt jämfört med planen – men det förändrar inte uppdraget. Det var en värdefull lärdom om värdet av strategiskt tänkande och den flexibilitet som krävs i taktiska handlingar för att nå det resultat man vill uppnå … taktiken kan förändras, men strategier förblir, när de är välgrundade, konstanta.

Kan du berätta om din erfarenhet av att leda säljteam? Hur många års erfarenhet har du, och hur stora team har du lett?

Jag har arbetat inom försäljning i 36 år och har tillbringat över 30 av dem i rollen som försäljningsledare (d.v.s. försäljningschef, regionchef, försäljningsdirektör, vice vd för försäljning och slutligen vd). Jag har haft så få som fem personer i mitt team och så många som 100 i mina många team.

Vad tycker du gör ett säljteam framgångsrikt? Vilka styrkor eller egenskaper försöker du odla?

Det krävs många faktorer för att skapa ett framgångsrikt team, men jag tycker att det finns tre som är avgörande.

1. Förstå hur en idealisk kund ser ut och beter sig, och ägna din tid åt dem. Alltför ofta slösar säljare sin mest värdefulla tillgång, tiden, på kunder som inte är idealiska kandidater att göra affärer med.

2. Förstå hur en idealisk säljare ser ut och beter sig, så som den ideala kunden beskriver det, och identifiera var bristerna finns i ditt eget arbetssätt. Utveckla sedan en strategi för att bli mer idealisk.

3. Kunna visa på differentiering i allt du gör, från de första mötena till leveransen av lösningen. Differentiering hjälper säljare att tjäna mer, sälja mer och i slutändan få kunderna att inte bara komma tillbaka efter mer, utan också hänvisa fler ideala kunder till säljaren.

Jag försöker odla ett team som bygger på styrkorna i våra olikheter. Vi behöver team som ser saker på olika sätt och därför också löser saker på olika sätt. Som ledare är de bästa färdigheterna du kan bemästra att lära dig identifiera, anställa, motivera och behålla topptalanger. När du gör det odlar du fram försäljningsmästare för livet som är lojala mot dig.

Precis som på alla avdelningar kan det finnas många olika styrkor, svagheter och personligheter. Hur hanterar du sådan mångfald på individuell basis? Finns det något som kan motivera alla?

Motivation är en individuell egenskap. Att försöka ”motivera alla på samma sätt” är som att försöka måla en regnbåge med en enda färg. Tänk på att motivation bara är ena halvan av ekvationen. Den andra halvan är framåtdriv. Motivation får en säljare att resa sig upp med entusiasm, medan framåtdriv får dem att ta det första steget och fortsätta ta steg därefter. Att ha en djup förståelse för säljaren och vad som motiverar just dem gör det mycket enklare att skapa ett unikt framåtdriv för dem.

Försäljningsledaren behöver fördjupa sig i säljarnas många olika aspekter i stället för att tänka snävt i termer av ”vi har jägare och odlare i vårt team”. För att arbeta individuellt med någon och få fram det bästa hos personen behöver man förstå deras betydelse för helheten och att chefen uppriktigt uppskattar deras talanger. De behöver också uppleva ett ömsesidigt förtroendeflöde med sitt ledarskap.

Det bästa sättet att motivera ett säljteam som försäljningsledare är att leda genom dina handlingar, att följa upp det du förväntar dig, att kommunicera med utgångspunkten att ”tydlighet är omtanke” och att involvera teammedlemmarna i planen, snarare än bara i processen som leder till resultatet. Slutligen är det också viktigt att förtjäna deras respekt och inte kräva den.

Vilka strategier har du provat för att öka motivation, engagemang och produktivitet? Vi vill höra allt – ju märkligare, desto bättre!

En specifik strategi var att samla personer från flera avdelningar för att ”lösa” ett försäljningsproblem.  Jag bildade denna ”nya avdelning” med instruktionen att ”lämna era tidigare avdelningsroller vid dörren”.

Jag presenterade försäljningsproblemet för gruppen och sa att de behövde luta sig mot sina tidigare erfarenheter för att ta fram flera lösningar på problemet, och därefter genomföra dessa lösningar. Jag sa sedan åt dem att ge mig uppdateringar varje månad och organiserade ”hjälpmöten” med de resurser i företaget som de kände till, för att hjälpa till att undanröja hinder och göra deras ”drömmar till verklighet”. Sedan lämnade jag dem i fred.

Denna ”nya avdelning” stötte till en början på vissa hinder, men lärde sig varandras färdigheter och styrkor i stället för att fokusera på titlarna från de tidigare rollerna. Så småningom blev resultatet ett helt nytt lösningserbjudande till kunder, baserat på behov som vi inte hade sett tidigare. De minskade kostnaderna med över 30 % och genererade intäkter på sjusiffriga belopp på mindre än ett år. Moderorganisationen rullade sedan ut denna strategi till strategiska team i hela moderbolaget och systerbolagen.

Av alla strategier du har provat, vilken tyckte du var mest effektiv? Hur hade detta ett direkt samband med försäljningen?

Strategin jag just beskrev var den mest effektiva eftersom den fokuserade på att lösa en kundsituation och inte på vems traditionella ansvarsområde den hade varit. Om vi hade valt ut personer utifrån titlar och avdelningar skulle vi ha missat möjligheter som personer med annorlunda åsikter kan komma på. Vi skulle ha missat insikten att det är först när vi känner oss obekväma som vi blir kreativa.

Nettoeffekten blev sjusiffriga försäljningsintäkter, sunda vinster på sista raden och en mer robust grupp problemlösare. Det gjorde hela vårt team medvetet om att försäljning är allas ansvar, inte bara försäljningspersonalens på frontlinjen. Det minskade försvarsställningarna mellan avdelningarna och eliminerade i praktiken den fientlighet som kan byggas upp mellan frontlinjens säljare och andra avdelningar. Det fick oss att sätta kundernas behov främst och att tilldela situationen den person som var bäst lämpad att uppnå det. När alla ser försäljning och kunder som en del av sitt arbete föds fantastiska säljare och organisationer blomstrar.

Kan du berätta om ett tillfälle då ditt säljteam överträffade sina mål? Hur mycket högre än målen nådde de, och hur var det för alla?

Tidigt i min försäljningsledning hade företaget en tävling där säljarna och deras respektive kunde vinna ett pris: en kryssning till Bahamas på 7 dagar, med alla kostnader betalda.

Målet var att avsluta det 4^e kvartalet med dubbelt så hög försäljning som under föregående 4^e kvartal, vilket för mitt team innebar ungefär ytterligare $5 miljoner eller totalt $10 miljoner i försäljning. Varje region i företaget fick utmaningen att fördubbla sin försäljning under det 4^e kvartalet, och varje region kunde vinna. Min region var den enda regionen av 50 regioner i USA som vann tävlingen. Det var oerhört spännande för alla. Tävlingen fick namnet ”Försäljning för framgång” och mycket hade lagts ner på den – stora investeringar i varje enskild persons känslomässiga bankkonto i mitt team under en längre tid.

Jag tror inte att en tävling vinns under själva tävlingen, utan långt dessförinnan, i försäljningens dagliga slit och när ledaren bygger förtroende och vinner respekt. Så när den här tävlingen kom vår väg hade vi ett team sammansatt av personer med olika styrkor och förmågor. Vi satte ihop team utifrån dessa skillnader och jag litade återigen på mitt team, så jag höll mig ur vägen. Jag undanröjde hinder, men lät dem bestämma hur de skulle ta sig an målet, hur de skulle följa upp resultaten, hur ofta de skulle träffas och så vidare. Om det var viktigt för dem skulle de göra det, och inget jag kunde göra eller säga skulle förändra det, så drivkraften behövde komma från dem.

Jag gjorde däremot ett personligt besök hos varje säljares respektive och tog med en ”förskottsgåva” för att hjälpa dem att förbereda sig för kryssningen som väntade. Ytterligare en värdefull lärdom – om den du älskar där hemma är entusiastisk, stöttande och dessutom litar på ledaren, så hålls drivkraften vid liv även när arbetsdagen är slut. De sista dagarna var intensiva, nedräkningen var synlig för alla och säljarna höll varandra ansvariga för resultaten. När allt var överträffade vi målet med ungefär 10 %. Vi hade en stor fest för vårt team och firade sedan varandra på kryssningen i Bahamas.

Stora saker tar ofta tid. Vad anser du vara en realistisk tidsplan för att ta ett säljteam från bra till fantastiskt?

Jag tror att det kräver tid, tålamod och vision. Många ledare tar sig inte tid att definiera ”Hur ser ett fantastiskt säljteam ut?” ”Hur presterar ett fantastiskt säljteam?” och ”Vad innebär fantastiskt?”

Om du som ledare kan definiera resultatet kan du nå dit. Jag tror att det kan ske inom ett år, men jag vill varna för att processen nästan garanterat misslyckas om definitionen i konkreta termer inte formuleras med stor omsorg innan uppbyggnaden börjar.

Utifrån din erfarenhet och framgång, vilka är de fem strategier som hjälper till att förvandla ett bra säljteam till ett fantastiskt?

1. Skapa en profil över de egenskaper du vill se hos en idealisk säljare och anställ endast sådana personer.
2. Tydlig kommunikation är vänlig kommunikation – korrigerande kommunikation sker privat och beröm ges offentligt. Båda typerna smittar av sig.
3. Följ upp det du förväntar dig, så att ditt ledarskap inte bara blir en ”månadsfluga”.
4. Utveckla en profil över hur en ”idealisk” eller ”perfekt” kund ser ut och utveckla en strategi för att hitta dem och göra affärer med dem. Utifrån den ideala kunden ska du noggrant arbeta för att förstå vad en ”idealisk” eller ”perfekt” säljare gör och bli den personen för kunden.
5.  Öva på konsten att särskilja er, så att lösningar och säljteam skiljer sig från alla konkurrenter

Slutligen, om du kunde inspirera en rörelse som skulle skapa största möjliga nytta för största möjliga antal människor, vad skulle det vara?

Enkelt – den rörelse jag skulle inspirera skulle gå ut på att arbeta för att skapa ett system av värdefulla skillnader. Det jag har haft störst nytta av under min tid är kraften i olika åsikter. När människor som delar samma övertygelse om uppdraget samlas med andra sätt att genomföra uppdraget – och dessa andra sätt lyssnas på med ett djupt behov av att förstå – händer fantastiska saker.

Så om jag kunde skapa en rörelse skulle den verkligen handla om att tålmodigt väcka förmågan att se, känna, höra och uppskatta de skillnader vi alla har när vi arbetar mot samma uppdrag på olika sätt. Den skulle handla om att fullända den ständigt pågående utmaningen att särskilja sig.

Hur kan våra läsare följa ditt arbete vidare på nätet?

Du kan besöka min webbplats, PK Solutions Group, följa mig på LinkedIn eller lyssna på min podcast, Försäljningsinsikter med Patrick Kagan.