Joshua Dinneen om hur man framgångsrikt navigerar en recession eller en utmanande ekonomi

Efter AT&T gick jag från telekommunikation till IT-tjänster, ett mycket snabbväxande marknadssegment som uppstod ur explosionen inom informationsteknik. Jag hade turen att få vara en del av den kraftiga tillväxten hos tjänsteföretag som Level 3, Presidio och Corporate IT Solutions. På den tiden började företag av alla storlekar att ta till sig automatisering, programvara och databasteknik. De behövde utnyttja teknikens kraft genom att samarbeta med tredjepartsleverantörer för att driva sina datacenter och företagens IT-funktioner.

På den tiden var IT huvudsakligen en lokal funktion, men programvara på begäran och molnbaserad databehandling var nästa stora våg inom databehandling. Efter ungefär femton år i roller med allt större ansvar startade jag mitt eget företag, Norwell Technology Group, där jag var President och CEO. Norwell förvärvades av GreenPages 2018.

Det har sagts att våra misstag kan vara våra bästa lärare. Kan du berätta om ett misstag du gjorde när du precis hade börjat?

När jag började på AT&T arbetade jag med direktförsäljning. Jag hade ingen bakgrund inom försäljning, men efter ett fantastiskt utbildningsprogram och tack vare min egen drivkraft släpptes jag ut i verkligheten för att jaga nya affärer på företagsmarknaden genom att sälja röst- och datatjänster. Försäljning var en annan typ av verksamhet på den tiden, och det fanns många hårdhänta säljmetoder för att hitta och nå nya potentiella kunder.

Vi brukade ha ”intensivdagar” då vi fick ett par städer eller samhällen där vi skulle försöka öppna dörrar. Vi åkte hiss och dök upp i kontorsparker för att försöka få introduktioner. Eftersom jag var ny i branschen gick jag in på en konkurrents kontor och försökte sälja tjänster till dem. Det behöver knappast sägas att jag inte lyckades sälja något. Lärdomen för mig var att förstå målmarknaden och att differentiera sig. Det viktigaste för detta är att förstå konkurrensbilden.

Ingen av oss kan nå framgång utan hjälp på vägen. Finns det någon särskild person som du är tacksam för?

Jag tror verkligen att vi är summan av våra erfarenheter och att vår framgång beror på hur vi använder dem. Det har funnits så många inflytelserika personer som har hjälpt mig på min resa. Det är svårt att välja bara en. Mina föräldrar hade uppenbarligen ett stort inflytande på mig, och det jag verkligen tog med mig var att en stark arbetsmoral är avgörande för framgång. Jag hade många tränare som såg saker i mig som jag själv inte kunde se och hjälpte mig att utvecklas som ung man.

De här två externa krafterna satte verkligen fart på min väg mot framgång. Som du kan föreställa dig hjälper marinkåren till att bygga upp och forma dig så att du blir elitmässig och utvecklar den drivkraft och det ledarskap som krävs för att vinna. I mitt yrkesliv fanns det några personer som jag strävade efter att ta efter. Jag såg hur de uppträdde och ledde team till framgång. Den viktiga lärdomen för mig är att förbli nyfiken och följa en filosofi om ständiga förbättringar. Vi lär oss varje dag; det handlar om att vara medveten om det och använda det för att skapa bättre resultat.

Kan du berätta om en tid då det var utmanande för ditt företag på grund av externa faktorer som ekonomin? När var det, hur förberedd var du och vilka förändringar gjorde du för att ta dig igenom det?

Uppgången och fallet för dotcom-företagen 1999–2002 blev en enorm väckarklocka för mig som ung yrkesperson. Jag har inga problem med att erkänna att jag var helt oförberedd på det. Detsamma gällde många av mina kollegor, våra kunder, våra konkurrenter och, tror jag, många inom teknikbranschen.

Jag arbetade inom telekommunikation vid den tiden och som bransch hade vi precis gått igenom en otrolig tillväxtfas, delvis tack vare spridningen av persondatorer, framväxten av nätverksbaserad databehandling och e-handelsexplosionen som drevs av kommersialiseringen av webbläsaren några år tidigare. Riskkapital var lättillgängligt och inom teknik handlade allt om att hitta nya marknadsmöjligheter och skapa ett försprång som först på marknaden.

Det rådde en ”guldruschmentalitet”. Vid den här tiden var dock hackorna och spadarna ny teknik som nätverk, servrar och lagring. När många unga företag verkade födas över en natt och de första e-handelsplattformarna levererade nya webbtjänster spelade det egentligen ingen roll om företagen gick med vinst. Som vi alla lärde oss var den dynamiken ohållbar.

Dotcom-kraschen var oerhört smärtsam. Jag lyckades dock klara stormen både personligen och yrkesmässigt. Jag gjorde det genom att arbeta nära mina team för att förbli trogen vårt värdeerbjudande till kunderna, behålla lugnet och sansen genom att läsa de signaler som marknaden skickade till oss och tänka på den långsiktiga potentialen snarare än den kortsiktiga förödelse som vi just hade bevittnat.

Som nämnt arbetade jag med försäljning på AT&T vid den tiden och det viktigaste vi fokuserade på var att inte få panik. När du säljer från en defensiv position märker kunderna det. De kan känna lukten av och se ”blod i vattnet”, så att säga. När du intar det förhållningssättet undergräver du helt värdet av produkten eller tjänsten du säljer, och du konkurrerar med priset. Det är verkligen något man aldrig återhämtar sig från. Det hjälpte definitivt att jag var en del av ett bergfast företag och att jag hade några fantastiska mentorer och kollegor att samarbeta med för att navigera genom den utmanande perioden.

Var det något med hela upplevelsen som överraskade dig? Vilka var dina förväntningar och vad blev verkligheten?

Utan tvekan var det som överraskade mig mest hur snabbt saker kan förändras. Till en början förväntade vi oss att de goda tiderna skulle fortsätta och att det fanns mer än tillräckligt med affärer för alla inom teknik och telekom för att stödja behoven hos kunder som byggde upp sin IT-infrastruktur. Verkligheten då – och vid alla nedgångar – är att cyklerna skiftar, budgetar fryser inne och tuffa beslut om nedskärningar på grund av minskad efterfrågan fattas över en natt.

Min viktigaste lärdom från den perioden var att det var avgörande att förbli ödmjuk, undvika hybris, behandla kunder, partner och kollegor med största respekt, arbeta hårt och förbli positiv inför det som kunde ligga framför oss. En annan viktig lärdom var att inte få panik och överkorrigera. Hantera det du kan kontrollera. Vid varje nedgång finns en möjlighet, och du måste snabbt komma fram till vilken den är.

Finns det något du skulle göra annorlunda vid framtida nedgångar? Vilka råd skulle du ge andra som navigerar genom en lågkonjunktur för första gången?

Efter att ha upplevt flera nedgångar (inklusive den tidigare nämnda dotcom-kraschen, finanskrisen 2008–09, covidutbrottet 2020 och efterverkningarna) kan jag utan tvekan säga följande: varje nedgång är annorlunda och varje nedgång innebär en möjlighet för företagsledare att lära sig. Jag tror starkt på att tillämpa lärdomar från tidigare erfarenheter på framtida situationer och scenarier. Eftersom den globala pandemin drabbade oss alla för bara tre år sedan gav nedgången några värdefulla men smärtsamma lärdomar som fortfarande är färska i mitt minne.

Mitt råd till nybörjare är detta: om saker och ting går snett, ta det inte personligt och låt det inte definiera dig eller din karriärutveckling. Oavsett hur dyster situationen du befinner dig i är, kom ihåg att allt går över. Var realistisk, men dra nytta av kraften i positivt tänkande.

Tror du att företag kan förbereda sig i förväg för sådana situationer? Handlar det om att vara lämpligt proaktiv eller reaktiv?  

Absolut. Det finns ett gammalt talesätt som säger: ”den bästa tiden att laga ett läckande tak är en solig dag”. Tänk på det en stund. Om du verkligen skulle ta dig an den uppgiften, tänk på hur enkelt det skulle vara. Det är varmt och behagligt. Du har god sikt och gott om tid. Ingen skada har ännu inträffat. Inga dåliga beslut kommer att fattas av brådska. Inga genvägar kommer att tas. Du har lyxen att ta god tid på dig och göra det ordentligt.

Det är inte annorlunda att planera för en nedgång under en period av högkonjunktur. Du utvecklar en beredskapsplan med några olika modeller. Du analyserar prisstrategier och kör olika vad-händer-om-scenarier. Du ser över dina bemanningsmodeller för att avgöra om justeringar kan bli nödvändiga. Du bygger allianser med så många kontakter som möjligt i din kundbas. På så sätt har du proaktivt byggt upp en plan långt innan en nedgång inträffar.

Det innebär att spela offensivt, och jag är en stark förespråkare för det tillvägagångssättet. Det har tjänat mig och mina organisationer väl. Faktum är att vi har vuxit under nedgångar både på Norwell och GreenPages. När Covid slog till var vi redo på GreenPages. Vi agerade snabbt för att hjälpa kunder att genomföra optimeringsåtgärder för att driva ut kostnader ur verksamheten genom att eliminera onödiga teknikinköp och ta bort sådant som inte skapade värde.

Enligt din uppfattning, vilket är det tydligaste tecknet på att en lågkonjunktur är nära förestående?

Inom vår bransch och från min position som CRO ser jag bortom rubrikerna i finanspressen efter ledande indikatorer. Vi följer till exempel säljcykler och aktivitet noggrant. Blir de längre? Vi tittar också på vinstkvoter och jämförelser mellan orderingång och fakturering. Och även på andra signaler. Känns det till exempel som att mina köpare börjar tveka? Krävs fler underskrifter? Går fler projekt ut på RFP? Ber de om flera versioner av en projektlösning? Blir de helt inställda? Minskar våra kunder sin konsumtion av tjänster, eller minskar de sin interna personalstyrka, och så vidare?

Bemanningen i branschen är en utmärkt ledande indikator. Vi kan till exempel se stora RIF:er ske inom de stora teknikföretagen just nu. Lyckligtvis ser vi för närvarande ingen avmattning i aktiviteten, och från kvartal till kvartal samt från år till år ser vi betydande förbättringar. Men som alla CRO:er vet måste aktiviteten omsättas i bokningar och intäkter.

Vad tänker du om det aktuella läget i vår ekonomi? Är det något du förutser eller förbereder dig för just nu?

Trots den turbulens som vi alla känner av just nu är jag positiv och förblir ganska optimistisk när det gäller vår ekonomi överlag och min bransch – teknik. Har de stora teknikföretagen fått sig en törn under de senaste sex till nio månaderna? Utan tvekan. Men när man tittar på Microsoft, Amazon, Google, Salesforce och andra talar man om absoluta giganter, de bäst drivna företagen i världen. De kommer att ställa om, dra ner på verksamheten och agera, och de kommer att ta sig ur den här situationen starkare och ännu bättre positionerade än tidigare.

Samtidigt är kundernas efterfrågan på våra molntjänster och cybersäkerhetstjänster fortsatt stark på GreenPages. Företag i alla branscher är fortsatt utsatta för alla möjliga typer av skadliga hot. De vet att de måste fortsätta investera i cybersäkerhetsprodukter och -tjänster för att skydda sina data och applikationer samt sina kunder och medarbetare.

När det gäller GreenPages började vi förbereda oss för en möjlig avmattning för nästan ett år sedan, och vi är så väl förberedda som vi kan vara. Min chef, vd:n Ron Dupler, jag själv och andra medlemmar i vår ledningsgrupp har alla gått igenom nedgångar tidigare, och vi skapade beredskapsplaner för det kommande året baserat på olika scenarier som kan utvecklas. En sak vi inte minskade på var investeringarna i våra medarbetare samt utvecklingen och utvidgningen av vår ledningsgrupp.

Utifrån din erfarenhet och framgång, vilka är de fem saker ett företag bör göra för att framgångsrikt navigera i en utmanande ekonomi?

1 . Behåll fokus – Låt inte sådant som ligger utanför din kontroll ta över dina tankar och handlingar eller din organisations. Om saker och ting blir mer utmanande under 2023 – vilket de mycket väl kan bli – gör inget drastiskt när det gäller din verksamhet eller säljstrategi. Gör naturligtvis justeringar efter behov. Det är bara logiskt. Men att lägga tid och energi på att oroa sig för sådant man inte kan kontrollera är som att hamna i kvicksand.

Under min karriär har jag inte bara kunnat stå emot ett par nedgångar, utan faktiskt också öka min affärsvolym, mitt team eller min organisation under perioder som annars varit utmanande. Jag har gjort det genom att vara kreativ och fokusera på att lansera nya erbjudanden på marknaden som faktiskt skapar budgetutrymme.

På GreenPages omfattar detta tjänster för styrning av IT-utgifter, såsom hantering av företagskostnader eller hantering av telekomkostnader. Andra exempel är tjänster som hanterar ”skugg-IT” och säkerställer att kunder inte spenderar för mycket på onödiga eller överlappande teknikprodukter och -tjänster, eller att de kan upprätthålla ”god hygien” kring avveckling av teknik och vid behov få hjälp att omförhandla leverantörsavtal.

2 . Höj nivån på teknik och talang – Ekonomiska nedgångar har visat sig vara ett utmärkt tillfälle att innovera och potentiellt få tillgång till bra kompetens som du annars kanske inte skulle ha tillgång till och ta in den i organisationen. Konkurrensen om kompetens är definitivt mindre jämfört med under högkonjunktur. Vi är mycket aktiva inom förvärvsinriktade M&A just nu och vill göra just detta. Vi fokuserar på att investera i våra team och vår kapacitet för att skapa större värde för våra kunder och marknaden i stort.

3 . Anpassa produkter och tjänster efter verksamhetens resultatmål och se till att de hanterar kostnadsoptimering – När jag tog över rodret för Corporate IT Solutions 2009 befann vi oss mitt i finanskrisen. Vi fokuserade leveransen av våra hanterade tjänster och värdbaserade applikationer på små och medelstora företag och hjälpte dem att övergå till molnet. Vårt värdeerbjudande var förmågan att skapa bättre verksamhetsresultat och innovation samtidigt som effektiviteten optimerades och kostnaderna minskades. Det var ganska kraftfullt när man tänker på hur viktigt det är för alla företag, oavsett bransch, att kunna förbättra kundservicen, effektivisera processer för att bli mer effektiva och minska kapitalutgifterna.

4 . Se till att du har en diversifierad portfölj av produkter och tjänster – Var inte beroende av en enda verksamhetsgren. Se till att du har erbjudanden inom både OpEx och CapEx. Vi har en historia av att investera framåt. Från vår övergång från komponentinköp till VAR, till integratör, till MSP, till CSP, till cybersäkerhet och nu GitOps, har vi kunnat överbrygga gapet mellan framväxande teknik och våra befintliga erbjudanden. Detta är avgörande för att skapa värde för våra kunder. Det är också viktigt att skapa vertikaler som offentlig sektor, hälso- och sjukvård, bioteknik, detaljhandel och finans.

5. Misslyckas snabbt – detta är något som vi alla behöver ta itu med som ledare. Det är avgörande att förstå när och hur man ska ändra inriktning om ett visst projekt, en produkt eller en verksamhetsgren inte kommer att bli framgångsrik och få genomslag på marknaden. Det har hänt många gånger tidigare i min karriär att vi försökt ta oss in på en ny adresserbar marknad och upptäckt att den inte passade oss. Försäljningsprocessen var annorlunda och/eller köparprofilen var annorlunda. Det är viktigt att inse detta och ändra riktning.

6 . Lyssna på kunderna och ha ärliga samtal med kunderna – du skulle bli förvånad över hur många organisationer som inte prioriterar detta. I en nedgång upplever dina kunder många av samma utmaningar och får nya direktiv från sina styrelser och investerare. De förväntas åstadkomma mer med mindre, samtidigt som servicekvaliteten ska bibehållas. Endast genom att ha frekventa och uppriktiga samtal om deras situation och förstå deras verksamhetskrav kan du leverera verkliga och mätbara verksamhetsresultat.

Dessutom öppnar detta, när det görs framgångsrikt, dörren för att visa inte bara empati och lyhördhet utan också att du är en verklig affärspartner. Det är avgörande att visa en vilja att lyssna på och förstå deras problem för att kunna erbjuda en lösning. Att korrigera kursen och behålla flexibiliteten för att hjälpa varandra att ta sig igenom stormen kommer att ge betydande utdelning längre fram och stärka relationerna med intressenter.

Pandemin var ett bra exempel på detta för oss. Vi hade många kunder som behövde hjälp och som befann sig i unika men liknande situationer. Vi slöt upp kring dem och tog fram alternativ för att kontrollera och/eller minska kostnaderna, vi var flexibla i våra avtalsvillkor och vårt huvudsakliga mål var att samarbeta och ta oss igenom stormen tillsammans. Detta var nyckeln till vår framgång och gav oss förutsättningar för ett rekordår 2020.

Kan du berätta om några vanliga misstag som du har sett andra företag göra under svåra tider? Vad bör man tänka på?

• Att inte dra ned tillräckligt tidigt. Hopp är ingen strategi, och du behöver vara förankrad i data.
• Att inte reagera snabbt på marknadssignaler. Leta efter trender tidigt. Återigen spelar data en enorm roll för framgång.
• Att tappa fokus. Det är lätt att jaga dåliga affärer eller försöka göra för många saker. Att behålla lugnet och fokus är avgörande.

Vilken skulle du säga är en ledares viktigaste roll under utmanande tider?

Utan tvekan är det viktigaste för mig som företagsledare att bygga upp och bevara företagskulturen. Du bygger kulturen genom att skapa förtroende och kontinuerligt bevisa att du kan leverera konsekvent och att vi står i detta tillsammans.  Vår lagkänsla och summan av helheten gör oss fantastiska, och vi fortsätter att driva detta tankesätt.

Slutligen, finns det några ljusglimtar eller möjligheter som kan uppstå ur en lågkonjunktur? Vi vill gärna avsluta på en positiv ton!

Man hör hela tiden från investerare och entreprenörer att en nedgång är ett utmärkt tillfälle att starta ett nytt företag eller ändra inriktning och lansera en ny produkt eller tjänst. Och det har jag gjort, så jag tror på den teorin. Det är sällan en enda sak som leder till framgång. Detta blev definitivt tydligt för oss när vi gick in i 2020.

Vi hade gjort många investeringar i vår verksamhet före pandemin som hjälpte oss att inte bara ta oss igenom stormen utan också slå intäktsrekord i hela portföljen. Vi byggde upp en kanal som stöd för en alternativ väg till marknaden, vilket hjälpte oss att diversifiera vår direkta försäljningsmodell. Vi investerade i offentlig sektor som en verklig vertikal i vår verksamhet. Vi investerade i nya verksamhetsområden som operatörstjänster, vilket verkligen påverkade vår förmåga att stödja de utmaningar med arbete varifrån som helst som våra kunder stod inför.

Våra investeringar inom FinOps hjälpte våra kunder att kontrollera kostnaderna i det offentliga molnet och med större trygghet påskynda övergången från CapEx till OpEx. Våra investeringar i SalesOps hjälpte till att hantera de extremt utmanande problemen i leveranskedjan. Detta omfattade investeringar i backend-system som gjorde det möjligt för oss att bättre prognostisera och reagera på olika aspekter av vår verksamhet. Jag har aldrig sett någon patentlösning eller magisk böna i affärslivet.

Hur kan våra läsare följa ditt arbete vidare på nätet?

Jag är mest aktiv på LinkedIn. Jag finns även på Twitter här.

---

Gillade du den här intervjun? Få fler av de senaste tipsen, insikterna, programvarurekommendationerna och expertråden från The CRO Club. Prenumerera på vårt nyhetsbrev idag!