Diretor de Vendas partilha as ferramentas de IA que estão a transformar a sua organização comercial

Grant Evans é responsável pelas vendas das parcerias Integradas e de Plataformas da Global Payments no Reino Unido e na região EMEA. É também o criador do podcast e boletim informativo The Payments Shed.

Falámos com Grant para saber quais são as ferramentas de IA que estão a ter o maior impacto na sua organização de vendas. Eis o que nos disse.

O próximo ponto de viragem: a IA na estratégia de entrada no mercado

Chamo-me Grant Evans e lidero as vendas a novos clientes das parcerias Integradas e de Plataformas da Global Payments no Reino Unido e na região EMEA. Tenho mais de 15 anos de experiência em estratégia comercial e crescimento de parcerias, sobretudo centrada em tornar acessíveis e práticas, para as empresas com que trabalho, questões complexas como pagamentos incorporados, open banking, comércio digital e tecnologias de pagamento emergentes. Esse é também o fio condutor do reconhecimento que recebi como LinkedIn Top Voice nos últimos três anos consecutivos.

Atualmente, estou a preparar-me para o próximo ponto de viragem: a integração das ferramentas de IA na forma como as equipas comerciais definem e executam a sua estratégia de entrada no mercado. Os pagamentos e a tecnologia financeira sempre foram campos de experimentação iniciais para novas tecnologias. Vimo-lo com o open banking; vimo-lo com as finanças incorporadas; e a adoção da IA nas funções de receitas e parcerias segue uma trajetória semelhante.

Ao mesmo tempo, observei uma tendência do outro lado da mesa. Os clientes estão a utilizar cada vez mais a IA para rever e alterar contratos. Agora, aparentemente, todos podem ser advogados. Não é uma mudança pequena. Significa que o ritmo e a sofisticação das negociações estão a mudar, e as equipas comerciais têm de se preparar para interlocutores mais capacitados pela IA do que nunca.

A IA não é uma consideração futura para a liderança de receitas. Já está a acontecer. Por isso, o meu foco agora é compreender como essa mudança altera a forma como as equipas comerciais identificam potenciais clientes, qualificam oportunidades, negoceiam e expandem parcerias — ajudando as equipas a antecipá-la em vez de reagirem a ela.

A pressão para oferecer experiências financeiras incorporadas

A Global Payments for Platforms, anteriormente Worldpay for Platforms, centra-se na monetização dos pagamentos para plataformas SaaS através de pagamentos incorporados. Ajudamos as empresas de software a transformar os pagamentos de um centro de custos numa verdadeira fonte de receitas, incorporando o processamento de pagamentos e, cada vez mais, serviços financeiros abrangentes, como crédito e emissão de cartões, diretamente nas suas plataformas.

Gerencio uma equipa de dez pessoas centrada na angariação de novos negócios no Reino Unido e na região EMEA, embora a organização mais ampla de Plataformas opere globalmente, incluindo nos EUA, Canadá, Austrália e Nova Zelândia. Encontramo-nos atualmente numa fase pós-aquisição, integrando-nos na escala e na infraestrutura mais abrangentes da Global Payments. Isto proporciona-nos uma plataforma sólida, sem trocadilhos, para acelerar o crescimento num mercado em que os fornecedores de software enfrentam uma pressão significativa para oferecer experiências financeiras incorporadas ou arriscarem-se a perder comerciantes para plataformas que o fazem.

Como a Gong e a Clay estão a afetar as organizações de receitas

Antes de adotarmos a Gong, a visibilidade do pipeline dependia fortemente de os representantes comunicarem por iniciativa própria os detalhes das chamadas e atualizarem manualmente o CRM. Enquanto líder, trabalhava frequentemente com uma visão atrasada e incompleta da situação dos negócios. Agora, porém, a Gong introduz automaticamente notas organizadas no HubSpot, impedindo que algo se perca entre a chamada e o CRM. Consigo ver o que está a acontecer nas próprias conversas, em vez de depender daquilo que os representantes registam posteriormente.

Isto foi uma mudança decisiva para a eficiência do pipeline e a responsabilização da equipa de desenvolvimento de negócio. Consigo identificar onde um negócio está a estagnar, orientar os representantes sobre momentos específicos de uma chamada em vez de dar feedback genérico e responsabilizar a equipa pelo que aconteceu, e não pelo que foi comunicado. Também melhorou a experiência dos nossos potenciais clientes, que podem consultar novamente os resumos das conversas, acrescentando transparência ao processo de vendas.

Aconselho os responsáveis pelas receitas a analisarem atentamente qualquer fluxo de trabalho na sua organização de receitas que ainda dependa de relatórios indiretos como principal sinal, porque é precisamente nesse tipo de área que a IA pode colmatar a lacuna entre aquilo que a liderança pensa estar a acontecer e o que realmente acontece no terreno.

Paralelamente, a nossa equipa de estratégia tem utilizado a Clay para apoiar a definição do TAM em cada uma das nossas regiões. O mapeamento do mercado costumava ser um exercício de investigação lento e, em grande parte, manual. Desde então, a Clay permitiu-nos criar e aperfeiçoar dados sobre o mercado total endereçável de forma muito mais eficiente, contribuindo diretamente para a forma como damos prioridade ao foco em novos negócios por região.

Porque é que a IA deve ficar fora da definição de preços e da gestão de relações

Estas ferramentas estão a moldar a forma como planeamos e executamos a estratégia de entrada no mercado, mas ainda não posso apresentar números concretos e validados relativos a melhorias na taxa de sucesso ou no tempo de ciclo. Isso deve-se, em parte, ao facto de a definição de preços e gestão de relações, as áreas do negócio que influenciam mais diretamente esses números, continuarem a ser lideradas por pessoas — mantenho explicitamente a IA afastada delas.

A definição de preços nos pagamentos é uma área verdadeiramente complexa. São tantas as variáveis e nuances específicas de cada plataforma, região e setor que é necessário o discernimento de uma pessoa experiente na área comercial, e não um algoritmo.

A IA nunca irá substituir a gestão de relações. A capacidade do nosso conjunto de talentos para criar confiança, interpretar o ambiente e gerir relações complexas com parceiros é aquilo que efetivamente permite conquistar e manter negócio. A IA pode contribuir para essas conversas, mas não pode tê-las.

Tudo isto é particularmente relevante nos serviços financeiros, onde enfrentamos uma complexidade regulamentar que muitos outros setores não têm de gerir. Isto significa que ainda não podemos utilizar as ferramentas e os casos de utilização de IA disponíveis para equipas em setores menos regulamentados — ou só os podemos adotar de uma forma muito mais limitada ou cautelosa. Os pagamentos, em particular, são sujeitos a um escrutínio rigoroso, pelo que tudo o que envolva dados de clientes, decisões de definição de preços ou processos relacionados com a conformidade tem de cumprir um padrão muito mais elevado antes de o integrarmos no nosso fluxo de trabalho.

Por isso, isto não é uma crítica à tecnologia; é simplesmente a realidade de construir uma estratégia de GTM num setor fortemente regulamentado. É também por isso que mantenho uma postura mais cautelosa e ponderada, em vez de adotar imediatamente tudo o que está disponível.

Grant Shares

A IA nunca irá substituir a gestão de relações. A capacidade do nosso conjunto de talentos para criar confiança, interpretar o ambiente e gerir relações complexas com parceiros é aquilo que efetivamente permite conquistar e manter negócio. A IA pode contribuir para essas conversas, mas não pode tê-las.

Porque deve a IA complementar, e não substituir, o instinto e a experiência

Há 15 anos que valorizo o instinto dos vendedores experientes, e continuo a fazê-lo, mas tive de abandonar a ideia de que o instinto, por si só, nos diz qual é o verdadeiro estado de um negócio ou mercado. Atualmente, os melhores resultados surgem da combinação dessa experiência com aquilo que os dados e a inteligência das chamadas revelam, em vez de escolher uma coisa em detrimento da outra.

Penso que essa mentalidade se aplica praticamente a toda a parte. A IA não é uma estratégia de substituição; é uma estratégia de reforço. Os CRO que compreendem isto mal procuram utilizar a IA para substituir o discernimento, seja em decisões de definição de preços, gestão de relações ou instinto dos vendedores. Os que compreendem isto bem percebem que a IA proporciona às suas pessoas uma melhor visibilidade, melhor informação e mais tempo para se concentrarem nas partes da função que exigem genuinamente discernimento humano.

Se espera que a IA pense por si, ficará desapontado quando isso não acontecer — ou, pior ainda, entregará decisões à IA que ela não está preparada para tomar bem, especialmente num espaço complexo e regulamentado como o dos pagamentos. Mas se a tratar como uma ferramenta que melhora as capacidades das suas pessoas, em vez de as substituir, permitirá que a sua equipa beneficie verdadeiramente dela e evitará erros dispendiosos que resultam de confiar excessivamente numa ferramenta para fazer algo que ainda precisa de ter uma pessoa no centro.

Porque é que o Clay continua a exigir intervenção humana

Apesar das vantagens do Clay, existem algumas limitações. Inicialmente, esperávamos que reduzisse significativamente o tempo e o esforço necessários para criar uma lista de TAM utilizável. Na prática, porém, pode alcançar um âmbito demasiado abrangente.

É excelente a disponibilizar volume e escala, mas continua a exigir uma intervenção humana significativa para consolidar esse conjunto inicial numa lista de TAM verdadeiramente acionável para a equipa.

Assim, o impacto não foi o ganho de eficiência totalmente automatizado e inequívoco que inicialmente esperávamos. Em vez disso, o Clay alterou o ponto de partida do trabalho, proporcionando-nos um conjunto inicial muito maior, muito mais rapidamente. Mas a nossa equipa de estratégia continua a avaliar quais os mercados e as contas que vale realmente a pena abordar.

Se soubesse disso desde o início, poderíamos ter evitado alguma fricção inicial em torno dos recursos e das expectativas. Teríamos planeado desde o primeiro dia que essa camada de consolidação humana fizesse parte do processo, em vez de a tratar como uma etapa adicional inesperada quando já estávamos em andamento. Isso não teria alterado a nossa decisão de adotar a ferramenta; a Clay continua a proporcionar-nos um valor real. Mas teria permitido uma implementação mais tranquila e uma perceção mais precisa, desde o início, de onde seriam efetivamente despendidos o tempo e o esforço no fluxo de trabalho.

Grant Shares

O meu conselho? Não tenham medo de experimentar… As organizações que conseguirem avançar neste domínio não irão necessariamente adotar mais ferramentas e mais depressa; irão encontrar as ferramentas certas para si.

Como as equipas de receita devem incentivar a experimentação com IA

O meu conselho? Não tenham medo de experimentar.

Existe atualmente muito ruído em torno de quais são as melhores ferramentas de IA, mas aquilo que funciona será diferente para cada CRO e cada equipa. O vosso setor, o ambiente regulamentar e a maturidade tecnológica da vossa equipa influenciam o que terá realmente impacto para vocês.

Em vez de esperarem por um manual definitivo ou copiarem outra organização, incentivo os CROs a darem às suas equipas espaço para testarem ferramentas, a serem honestos quanto ao que está a funcionar e ao que é apenas ruído, e a criarem a sua própria estratégia de adoção de IA adaptada ao seu negócio.

As organizações que conseguirem avançar neste domínio não irão necessariamente adotar mais ferramentas e mais depressa; irão encontrar as ferramentas certas para si.

Acompanhe-nos

Pode acompanhar o trabalho de Grant Evans no LinkedIn. E consulte o podcast The Payments Shed e o boletim informativo.

Haverá mais entrevistas com especialistas no The CRO Club!