Uma equipa de vendas forte e de elevado desempenho é fundamental para o sucesso de uma empresa. Mas o que torna verdadeiramente excelente uma equipa de vendas e que estratégias podem os líderes utilizar para criar uma equipa altamente bem-sucedida? Para responder a estas perguntas, estamos a conversar com CROs e executivos de vendas sobre «Como transformar uma boa equipa de vendas numa excelente equipa». Como parte desta série, tive o prazer de entrevistar Ryan Mack.
Ryan Mack
O destacado profissional de vendas Ryan Mack utilizou os seus mais de 20 anos de experiência em vendas, marketing e produto e fundou a Peer Sales Agency para ajudar também as pequenas e médias empresas a fechar mais vendas. A sua visão era criar uma equipa multidisciplinar e altamente motivada de profissionais de vendas, especialistas de marketing, publicitários, redatores e designers, totalmente focada em ajudar as PME a aumentar as suas receitas. E aquilo que criou ao longo dos últimos anos não é uma agência de marketing típica. A Peer é, na realidade, uma agência de vendas que utiliza o marketing para ajudar os seus clientes a fechar mais negócios, aplicando o seu modelo comprovado para aumentar a notoriedade, envolver potenciais clientes e convertê-los em clientes pagantes. Para Ryan e a sua equipa, o processo de vendas é mágico e constitui a força motriz de tudo o que fazem.
Obrigado por fazer isto connosco! Para começar, pode falar-nos um pouco da sua «história» e do que o conduziu até esta carreira?
A minha carreira começou na gestão de contas, ajudando os clientes a implementar soluções de forma mais eficiente. Rapidamente percebi como o meu papel enquanto gestor da conta criava uma relação baseada na confiança e nos resultados. Sabiam que o meu sucesso estava diretamente relacionado com o sucesso deles, pelo que mantínhamos uma colaboração contínua e mutuamente benéfica.
Este papel conduziu-me às vendas. Não queria ser o vendedor que cultivava uma relação superficial, vendia o produto e depois desaparecia. Aproveitando aquilo que tinha aprendido na gestão de contas, sabia que a forma mais eficaz de fazer crescer o meu território era fornecer aos potenciais clientes materiais de valor acrescentado ao longo da sua jornada de compra. Isto assegurava uma abordagem de «ajudar primeiro», em vez de procurar uma boa comissão.
Com o sucesso que alcancei nas vendas, o meu objetivo passou a ser ajudar todos os vendedores da minha empresa, apoiando-os com os melhores materiais de capacitação de vendas disponíveis. Isto levou-me a criar e liderar o nosso primeiro departamento de marketing. Enquanto diretor de marketing, trabalhei em estreita colaboração com a organização de vendas para produzir conteúdos e materiais de apoio destinados a apoiar os potenciais clientes no topo, no meio e no fundo do funil. Isto resultou num aumento significativo das conversões em todas as fases do funil de vendas e na integração de mais clientes envolvidos e entusiasmados.
O meu passo seguinte foi liderar toda a organização de produto e marketing (mais de 50 pessoas). Precisava de dar continuidade ao impacto que tínhamos alcançado no marketing, mas também de adotar uma abordagem mais proativa relativamente à adequação produto-mercado e ajudar os nossos engenheiros a criar soluções de que o nosso mercado necessitava. Ao transitar para a área de produto, consegui implementar um ciclo aberto de comunicação entre produto, marketing e vendas. Com todos os departamentos a remar na mesma direção, conseguimos ajudar-nos mutuamente a desenvolver, divulgar e vender os melhores produtos aos compradores mais envolvidos.
Este modelo de alinhamento conduziu-me ao capital privado. Implementei um processo poderoso de marketing e vendas para empresas que pretendiam crescer. Cada empresa adotou o programa para penetrar nos seus mercados de forma mais eficaz. Este programa também normalizou os relatórios das atividades de geração de leads, nutrição e fecho de cada empresa do portefólio, para que a sociedade gestora pudesse avaliar o progresso de forma comparável.
Como todos sabemos, comprar e vender empresas é um processo longo. Isto impedia-me de chegar a mais pequenas e médias empresas que precisavam do nosso programa. Com essa missão em mente, saímos da empresa de capital privado e fundámos a Peer Sales Agency. O nosso objetivo era simples: ajudar os proprietários e gestores de PME a encontrar e fechar mais negócios. Sabemos como competir com concorrentes maiores e o nosso programa ajuda as empresas a alcançar o sucesso com um orçamento de PME.
Pode partilhar uma história interessante ou divertida que lhe tenha acontecido na sua carreira até agora? Qual foi a lição ou conclusão?
Permitam-me começar pela lição: nunca subestimem o poder de um influenciador. No início da década de 2010, estava a vender um sistema de votação ao Estado do Utah. Este tipo de vendas empresariais demora anos a concretizar-se, pelo que é necessário investir muito na construção de relações para ter uma oportunidade de fechar o negócio. Todos os condados estavam incluídos no processo de aquisição e cabia-me convencer os 29 condados de que o sistema da minha empresa era o melhor.
Depois de meses de trabalho e negociações, tinha conquistado efetivamente 28 dos 29 condados — todos exceto Salt Lake. Este condado era o centro populacional do Utah e tinha mais influência. Enquanto continuava a trabalhar no condado de Salt Lake, adotei a abordagem de que a opinião de todos era importante. Bem, isso não era exatamente verdade. Entretanto, a minha maior concorrente concentrou o seu tempo no maior condado. Esta acabou por ser a estratégia certa e perdi o negócio.
Ao refletir sobre o que tinha acontecido, tornou-se claro que um detrator entre 29 pessoas pode desequilibrar a situação contra nós. Desde então, entro sempre em cada negócio certificando-me de que compreendo a dinâmica de cada decisor, influenciador e defensor, para evitar que volte a acontecer um erro como o do condado de Salt Lake.
Está a trabalhar em algum projeto novo e entusiasmante? Fale-nos sobre ele!
Sim, desenvolvemos um novo programa (Peer Select) para apoiar empresas que se dirigem a indivíduos com elevado património líquido (HNWIs). Isto inclui sociedades de advogados, empresas de contabilidade, consultores de gestão de património e RIAs, banqueiros e consultores. Estes HNWIs têm uma estratégia de compra diferente e tendem a comprar a pessoas com quem têm uma relação. Compreender esta persona permitiu-nos criar mais estratégias e táticas para construir relações significativas com os Centros de Influência (COIs).
As percentagens de conversão são muito baixas quando se fazem chamadas não solicitadas ou se espera que entrem num funil digital. Se quiser ter acesso a estas pessoas, precisa de uma recomendação de um dos seus consultores de confiança. Ajudamos as equipas de vendas dos nossos clientes a desenvolver relações mais profundas com os COIs e a incentivar mais negócios baseados em recomendações.
A arma secreta para chamadas não solicitadas. Descubra o software que pode transformar os seus esforços de contacto.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda ao longo do caminho. Há alguma pessoa em particular a quem esteja grato?
Estou grato pelo apoio e incentivo que recebo da minha mulher. Ela ajudou-me a tornar-me um vendedor e proprietário mais empático. Embora mantenha sempre o lugar de “Maior fã”, tiro o máximo partido do seu feedback construtivo e da sua perspetiva única. Está mais alinhada com a persona do comprador a que me dirijo, pelo que as suas reações aos argumentos de venda, materiais, tom de voz e abordagem são inestimáveis para mim enquanto vendedor.
O maior elogio que me fez foi o apoio inabalável para deixar a empresa de capital de investimento e iniciar a Peer. Financiámos o investimento com recursos próprios e fizemo-lo sozinhos — sem garantias e assumindo todo o risco. Porque ela acreditou, eu acreditei. Quase cinco anos depois, duplicámos as nossas receitas todos os anos. Não teria conseguido fazê-lo sem ela.
Pode falar-nos um pouco da sua experiência a liderar equipas de vendas? Quantos anos de experiência tem e qual era a dimensão das equipas?
Tenho mais de 15 anos de experiência a liderar equipas de vendas, incluindo vários departamentos com receitas de vários milhões de dólares. A dimensão das equipas com que trabalhei varia entre quatro e 32 pessoas, e passei a maior parte da minha carreira em empresas B2B que vendem produtos de +$200,000/ano.
As equipas que geri também variam em termos de estrutura: vendas internas, vendas externas, executivos de contas (vendas adicionais / vendas cruzadas) e engenheiros de vendas. Cada função desempenha um papel fundamental no processo de geração de receitas e não consigo atribuir mais valor a uma função do que a outra.
O que considera que torna uma equipa de vendas excelente? Que pontos fortes ou características tenta cultivar?
As melhores equipas de vendas são constituídas por pessoas talentosas e orientadas para objetivos, que acreditam na missão da empresa. Estão dispostas a ir além do que é esperado e a alcançar resultados excecionais.
No que diz respeito ao desempenho de vendas, as grandes equipas partilham perspetivas estratégicas e táticas. A sua perspetiva estratégica resulta de uma compreensão clara das estratégias, prioridades e objetivos da empresa — e de como tudo isto se relaciona com a forma como chegam aos clientes-alvo. A sua perspetiva tática resulta da compreensão de como todas as ferramentas à sua volta funcionam eficazmente em conjunto. Isto inclui software e capacitação de vendas, bem como os departamentos a montante e a jusante que as ajudam a alcançar o sucesso.
Uma equipa de vendas é bem-sucedida quando tem a combinação certa de pessoas, processos e ferramentas. Quando reúne estes três elementos, cria um ambiente que ajuda a sua equipa de vendas a prosperar.
Tal como acontece com qualquer departamento, as vendas podem incluir muitos pontos fortes, fragilidades e personalidades diferentes. Como gere esta diversidade a nível individual? Existe algo que motive toda a gente?
Acredito que isto começa no processo de recrutamento. Uma das principais responsabilidades de um diretor de vendas é identificar e contratar com base nas características que colocarão o vendedor na melhor posição para ter sucesso, tanto internamente como junto de potenciais clientes.
Dependendo do que está a vender e de quem está a comprar, atribuirá pesos diferentes a determinados estilos durante o processo de avaliação. Por exemplo, poderá dar mais importância a uma personalidade competitiva que goste de vencer. Por outro lado, poderá não atribuir grande valor às competências técnicas, uma vez que estas podem ser ensinadas. Avalie quais as competências essenciais para o sucesso no seu setor, mas mais difíceis de ensinar. Essas competências tornam-se requisitos inegociáveis durante uma entrevista. Depois, desenvolva oportunidades de formação para reforçar algumas das competências que podem ser ensinadas, por exemplo, CRM, boas práticas de comunicação por e-mail, cadências eficazes, guiões de chamadas, etc.
Por fim, estabeleça KPIs departamentais com quotas específicas para cada vendedor, de modo a ajudar a eliminar a subjetividade e a ambiguidade na gestão do talento de vendas. O seu quadro de avaliação torna-se o elemento motivador transversal e acompanha-os todos os dias.
Que estratégias experimentou para aumentar a motivação, o envolvimento e a produtividade? Queremos saber tudo — quanto mais estranho, melhor!
Experimentei muitas estratégias diferentes para obter mais da equipa de vendas e para perceber como esta pode obter mais da organização. Eis alguns exemplos:
- Acompanhamento no terreno – acredito plenamente que caminhar uma milha nos sapatos de outra pessoa pode proporcionar uma perspetiva que, normalmente, não teria.
- Passe uma semana com um Gestor de Produto para ver como avalia o mercado e faz recomendações à equipa de Desenvolvimento.
- Trabalhe em parceria com um representante de Marketing para o ajudar a compreender o que é mais útil para ganhar negócios.
- Ajude a Gestão de Contas a integrar um novo cliente para perceber onde poderá existir uma desconexão entre aquilo que vendeu e aquilo que está a ser entregue.
- Competições – Embora exista sempre competição pelo vendedor de topo, esta é mais orientada para o benefício individual e não aproxima necessariamente a equipa. Em vez disso, gosto de desafiar um vendedor com um objetivo de curto prazo (de uma semana a um mês) e, se este atingir o objetivo, toda a equipa é recompensada. O vendedor não só sente alguma pressão para ter sucesso, como a equipa desenvolve uma mentalidade de ajudar primeiro e todos trabalham em conjunto para alcançar o objetivo. É ótimo para a criação de espírito de equipa.
De todas as estratégias que experimentou, qual considerou mais eficaz? De que forma teve uma correlação direta com as vendas?
A estratégia de acompanhamento no terreno foi, de longe, a mais impactante que implementei. O que começa por ser constituído por departamentos isolados, pouco dispostos a ajudarem-se mutuamente, evolui para um ciclo contínuo de comunicação aberta, no qual as ideias e o feedback circulam entre os departamentos. Passa a ter muitas pessoas a trabalhar em conjunto para alcançar um objetivo comum, em vez de departamentos distintos que partem do princípio de que sabem o que é melhor para os outros.
Os resultados são enormes:
- O perfil do cliente ideal é mais direcionado e específico, para aumentar o número de potenciais clientes qualificados
- As personas dos compradores são mais detalhadas, garantindo um processo de vendas mais fluido
- A adequação produto-mercado é mais forte e ajuda a entusiasmar o mercado relativamente à sua oferta
- A mensagem diferencia-o melhor dos seus concorrentes
- A integração é mais fluida e resulta numa menor perda de clientes
- O ciclo de vendas é mais rápido e resulta em clientes mais envolvidos
- O preço médio por venda aumenta porque passa a vender melhor o valor
Pode falar-nos de uma ocasião em que a sua equipa de vendas superou os objetivos? Quanto acima do objetivo ficou e como foi essa experiência para todos?
Todos os anos definíamos os nossos objetivos de receita em 120% do valor do ano anterior. Esta era uma prática padrão definida pela organização de receitas e validada por métricas de desempenho YoY.
No primeiro ano em que implementámos os acompanhamentos no terreno, atingimos 190% do nosso objetivo, mais do que duplicando o resultado do ano anterior. Passámos mais tempo enquanto equipa conjunta (produto, marketing, vendas e gestão de contas) a produzir melhores funcionalidades de produto, mensagens, processos e implementações. Estabelecemos métricas comuns entre os departamentos para promover o alinhamento. A equipa de vendas teve um grande sucesso nesse ano, mas, em vez de guardarem as comissões para si, juntaram parte dos ganhos e compraram presentes para os colegas que não recebiam comissões. Estes incluíram iPads, Apple Watches, jantares de grupo e dias de férias oferecidos. A cultura mudou completamente nesse ano, e tudo aconteceu porque as pessoas começaram a pensar umas nas outras e não apenas em si próprias.
As grandes conquistas demoram muitas vezes tempo. Qual considera ser um prazo realista para transformar uma equipa de vendas boa numa excelente?
Acredito que esta transformação pode ser concretizada em apenas 12 meses.
Com base na sua experiência e sucesso, quais são as cinco estratégias que ajudarão a transformar uma equipa de vendas boa numa excelente?
- Avalie a sua equipa atual com base nos valores fundamentais que utiliza para contratar e despedir profissionais de vendas. No caso das pessoas que não cumprem os “princípios inegociáveis”, deve retirá-las da área de vendas e encontrar substitutos.
- Recrute novos profissionais de vendas com base nestes mesmos princípios e verá imediatamente uma melhoria no desempenho geral da equipa.
- Defina, desenvolva e implemente as ferramentas e os processos adequados para que a equipa desempenhe as suas funções. Mudar o seu software de CRM, inscrever-se em formação de vendas ou de produto, desenvolver materiais mais eficazes de capacitação de vendas, etc. Não é possível martelar um prego de forma eficaz ou eficiente com uma chave de fendas.
- Crie um ambiente colaborativo que promova o apoio entre departamentos. Compreender o papel desempenhado por cada membro da equipa ajudá-lo-á a identificar, discutir e resolver os problemas que afetam as iniciativas de crescimento.
- Desenvolva quadros de avaliação departamentais e individuais alinhados com os principais objetivos empresariais da empresa. Apresente os resultados semanalmente e atribua aumentos salariais por mérito com base no desempenho.
Por último, se pudesse inspirar um movimento que trouxesse o maior benefício possível ao maior número de pessoas, qual seria?
Sem dúvida, encontraria uma forma de tirar as pessoas desfavorecidas desse ciclo e de lhes dar acesso a empregos nas áreas de vendas e marketing. Muito poucas pessoas aprendem vendas no ensino secundário ou na universidade, o que significa que todos aprendemos a fazê-lo mais tarde na vida e no trabalho. Por isso, não preciso tanto da sua experiência como preciso da sua vontade e desejo.
Como podem os nossos leitores acompanhar o seu trabalho online?
Boa pergunta, podem acompanhar-me a mim e à minha empresa através dos links abaixo.
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