Uma equipa de vendas sólida e de elevado desempenho é essencial para o sucesso de uma empresa. Mas o que torna uma equipa de vendas verdadeiramente excelente e que estratégias podem os líderes utilizar para criar uma equipa altamente bem-sucedida? Para responder a estas perguntas, estamos a falar com CROs e executivos de vendas sobre «Como transformar uma boa equipa de vendas numa excelente equipa». No âmbito desta série, tive o prazer de entrevistar Tom Snyder.
Tom Snyder
Tom Snyder é o Fundador e Sócio-Gerente da Funnel Clarity, uma empresa de consultoria e formação em vendas que se dedica principalmente às áreas da estratégia de vendas, competências de vendas e processos de vendas para líderes de vendas. Tom tem uma licenciatura e um MBA pela Universidade de Maryland e dedicou a sua carreira ao avanço dos esforços de liderança em organizações de vendas. Escreveu livros sobre vendas que foram êxitos de vendas da McGraw-Hill e é um orador internacionalmente reconhecido, proferindo mais de 50 discursos para líderes empresariais de todo o mundo por ano.
Obrigado por fazer isto connosco! Para começar, pode contar-nos um pouco da sua «história» e explicar o que o conduziu a este percurso profissional específico?
Depois de concluir os meus estudos de pós-graduação, consegui um emprego na equipa da Casa Branca, onde trabalhei para vários Presidentes durante dez anos. Quanto mais tempo passava nesse meio, mais claro se tornava que a política e o Governo não eram para mim. Deixei o serviço público e tornei-me um empreendedor em série.
Durante o período em que geri e vendi várias empresas, fiquei cada vez mais frustrado por as vendas parecerem muito mais difíceis do que deveriam ser. Tinha de haver pessoas que tivessem investigado as melhores práticas de vendas com base nos princípios da verdadeira ciência. A minha procura por este tipo de investigação científica sobre vendas foi uma grande desilusão. A maior parte do que encontrei eram opiniões/anédotas apresentadas como investigação genuína sobre práticas de vendas. A maioria dos antigos vendedores tentava mostrar-lhe como ser «tão bom como eles eram».
Acabei por encontrar um cientista com credenciais excelentes que tinha realizado a investigação que eu procurava. Ironicamente, descobri que vivia apenas a cerca de 25 milhas da minha casa. Conheci-o e tomei café com ele. Depois de vários encontros para tomar café e de recusar várias vezes a sua oferta de emprego, concordei em juntar-me à empresa dele durante 90 dias. Fiquei dez anos e tornei-me CEO da empresa. Durante esse período, apaixonei-me pela ciência e pelo impacto que ela podia ter nas empresas, nos líderes e nos vendedores.
Pode partilhar uma história interessante ou divertida que lhe tenha acontecido na sua carreira até agora? Qual foi a lição ou conclusão principal?
No início do meu estudo da ciência, tive a oportunidade de vender os nossos programas de formação a uma grande empresa nacional. Sendo mais dedicado à ciência, apliquei orgulhosamente aquilo que tinha aprendido e alguns dos elementos que ensinávamos a outros vendedores. Consegui fechar o negócio! Foi a maior venda que a empresa do meu mentor tinha feito até então. Depois de concluída a formação e de termos passado a desempenhar um papel de apoio, incluímos o CEO desta empresa num inquérito a clientes realizado por uma empresa externa. Uma das perguntas era: «Quanto mais vendeu a sua equipa devido à formação que recebeu?» A resposta deste CEO foi curta e direta… «nada».
Fiquei devastado. No entanto, senti-me compelido a falar com o CEO. Telefonei-lhe e perguntei timidamente de que forma tínhamos falhado com ele. Ele riu-se, algo displicente, e explicou que estava encantado com os resultados que estavam a obter. «Você e a sua equipa acertaram em cheio», afirmou. Ao ver que eu estava completamente perplexo, acrescentou então a parte que me ensinou uma lição duradoura. Disse: «Está a ver, não contratei a sua empresa porque as vendas fossem insuficientes. Superávamos os nossos objetivos todos os meses. Contratei-vos para criar uma linguagem comum que unisse uma cultura de vendas que, de outro modo, seria díspar».
Naquele momento, para além de me sentir um pouco tolo, aprendi a importância de compreender aquilo que cada decisor considera ser o sucesso que procura obter com uma compra.
Está a trabalhar atualmente em algum projeto novo e empolgante? Fale-nos sobre ele!
Acho que «empolgante» depende da perspetiva de cada pessoa. No caso da nossa equipa, continuamos a concentrar-nos e a inovar em duas áreas: (a) aumentar o envolvimento e a adoção por parte dos participantes, especialmente no que diz respeito à aprendizagem em linha autodirigida, e (b) utilizar tecnologia de ponta para expandir a nossa biblioteca de recursos, permitindo que os participantes e os seus gestores passem rapidamente do fim da experiência de aprendizagem para o ponto de fluência, domínio e criação de hábitos relativamente às melhores práticas de vendas. É impressionante a rapidez com que a nova tecnologia cria caminhos melhores e mais curtos para a melhoria.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda ao longo do caminho. Há alguma pessoa a quem esteja particularmente grato?
De longe, o meu mentor mais importante foi um colega da empresa que descrevi acima. Chamava-se Dr. Dick Ruff. Não só me ensinou grande parte daquilo que me despertou o fascínio por esta área, como também foi um treinador exigente e excecional.
Lembro-me vividamente da primeira vez que ele e eu tivemos uma reunião com a equipa de direção de uma grande empresa. Planeámos cuidadosamente a chamada (imaginem só!) e, como parte desse planeamento, ele perguntou-me como me apresentaria no início da reunião. Quando me interrompeu, comecei a responder em termos gerais sobre o que achava apropriado partilhar. «Não lhe perguntei quais eram as suas ideias; perguntei-lhe: o que vai dizer?» Fiquei chocado. Não é como se tivesse acabado de sair da universidade e estivesse no meu primeiro emprego. Mas ele estava a fazer uma observação. Há algumas coisas nas vendas que a maioria das pessoas encara com demasiada ligeireza. O que escolhemos incluir na nossa apresentação e a forma como a fazemos podem muitas vezes definir o tom para o resto da reunião. Lição aprendida.
Pode falar-nos um pouco sobre a sua experiência na liderança de equipas de vendas? Quantos anos de experiência tem e qual era a dimensão das equipas?
Ao longo dos anos, trabalhei com centenas de líderes de vendas, com equipas que variavam entre 5 e 5 000 pessoas. Geri uma equipa de 20 colaboradores individuais, uma equipa de 10 gestores de vendas e um grupo de 4 vice-presidentes de vendas. Isto permitiu-me ter experiências práticas e observar e orientar líderes de vários setores e empresas.
O que acha que torna uma equipa de vendas excelente? Que pontos fortes ou características procura cultivar?
Poderiam escrever-se volumes inteiros sobre esta busca pelo santo graal da geração de receitas. Para sermos breves, permitam-me apresentar uma breve síntese do que décadas de investigação no terreno demonstraram. Uma equipa de vendas excelente, em comparação com uma equipa média, apresenta as seguintes características:
- Paixão individual por ajudar os clientes a tomar decisões de compra informadas e produtivas
- Atenção incansável, mas não obsessiva, ao aperfeiçoamento das suas competências e da sua abordagem estratégica
- Desejo intenso de vencer «da forma correta», recorrendo à honestidade, transparência, conhecimento especializado e perspicácia
- Capacidade de serem honestos consigo próprios
Há muitas outras, mas a investigação revela que, com estas, as restantes têm um impacto maior. Já agora, estas não são intenções, declarações ou parte de uma missão. São competências específicas que podem ser aprendidas e utilizadas de forma consistente.
Tal como acontece em qualquer departamento, pode haver muitos pontos fortes, pontos fracos e personalidades diferentes. Como gere essa diversidade a nível individual? Existe algo como um motivador universal?
É claro que não existe um motivador universal. A competência de gerir uma equipa de elevado desempenho consiste em orientar a equipa que se tem, e não a equipa que se gostaria de ter. Algumas pessoas automotivam-se, no sentido em que os prémios pelo elevado desempenho significam pouco para elas se não estiverem satisfeitas com o seu trabalho. Alguns excelentes vendedores são mercenários, motivados pelo dinheiro. Estas pessoas podem ser excelentes ativos se apresentarem as características que enumerei acima. Estes são apenas dois exemplos da miríade de fatores motivacionais que cada pessoa pode preferir. Existem várias formas de os líderes e gestores avaliarem a motivação, mas demasiados confiam no seu instinto. Esse é um caminho para a mediocridade.
Que estratégias experimentou para aumentar a motivação, o envolvimento e a produtividade? Queremos saber tudo!
O principal aspeto que nos surpreendeu na nossa investigação foi a importância de avaliar os candidatos do ponto de vista dos seus fatores motivacionais e da forma como essas preferências se alinharão com a cultura da empresa. Lembro-me de ter implementado uma competição em que o vendedor com melhor desempenho do trimestre teria direito a rapar-me o cabelo. Afinal, foi uma má ideia por muitos motivos. Mas a mulher que ganhou recusou-se, felizmente, a reclamar o prémio, afirmando: «Não me sinto confortável com um exercício de confraternização entre adolescentes do sexo masculino.» Sim, senti-me ridículo.
De todas as estratégias que experimentou, qual considerou mais eficaz? Teve uma correlação direta com as vendas?
Como indiquei acima, várias estratégias, como competições, recompensas e reconhecimento, funcionam. Muitas produzem resultados abaixo do ideal porque se concentram nos resultados, em vez de se concentrarem nas atividades fundamentais. Muitos fatores podem contribuir para que um vendedor tenha um trimestre ou um ano excelente. Pode ter recebido uma oportunidade de venda fantástica ou estar num território fértil. Se quiser organizar uma competição motivadora, concentre-se em recompensar a pessoa que executou as atividades mais importantes com a cadência mais produtiva e o fez com maior destreza. Dessa forma, todos percebem o que é necessário para serem os melhores.
Pode falar-nos de uma ocasião em que a sua equipa de vendas superou os seus objetivos? Até que ponto os ultrapassou e como foi isso para todos?
A nossa equipa superou o objetivo todos os anos em que estivemos a operar. Vários dos nossos clientes tiveram a mesma experiência. Não há uma única razão. No entanto, todos estes exemplos partilham as seguintes características comuns:
- A equipa de liderança define objetivos com base na análise de dados de mercado, e não nos desejos e expectativas da equipa de direção
- Os esforços de orientação e gestão centram-se nas atividades executadas pelos vendedores, e não nos resultados que produzem
- Sempre que o desempenho individual é particularmente elevado, analisam-se as ações que o profissional de elevado desempenho está a realizar para se destacar, partilhando-as com os restantes membros da equipa de vendas
As grandes conquistas muitas vezes levam tempo. Qual considera ser um prazo realista para levar uma equipa de vendas de boa a excelente?
É demasiado difícil responder a isto com alguma especificidade. Precisaria de compreender o que o dirigente sénior considera “excelente”? Em que ponto da sua jornada rumo à “excelência” se encontra a equipa? É realmente um destino ou um processo contínuo? E várias outras perguntas semelhantes.
Com base na sua experiência e sucesso, quais são as cinco estratégias que ajudarão a transformar uma boa equipa de vendas numa equipa excelente?
1 . Concentre-se na gestão e orientação das atividades, não dos resultados.
2 . Certifique-se de que os vendedores estão alinhados com a cultura da empresa.
3 . Para além dos indicadores de desempenho financeiro, avalie os gestores de primeira linha com base no grau de melhoria dos membros das suas equipas ao longo do tempo.
4 . Certifique-se de que os vendedores possuem competências de questionamento profissional, desenvolvimento organizado de estratégias e compreendem como demonstrar empatia, honestidade e competência.
5 . Estabeleça as quotas e as métricas de desempenho financeiro com base em dados de mercado e não naquilo que os dirigentes séniores determinam.
Por fim, se pudesse inspirar um movimento que trouxesse uma grande quantidade de benefícios ao maior número possível de pessoas, qual seria?
Que os vendedores demonstrassem um orgulho muito, muito maior na profissão e fundamentassem esse orgulho no domínio daquilo que a ciência nos ensina sobre as melhores práticas. Os médicos, contabilistas e muitos outros demonstram esse orgulho e esforçam-se por aprender e melhorar continuamente. Porque não nós?
Como podem os nossos leitores acompanhar melhor o seu trabalho online?
Pode visitar o nosso website em www.funnelclarity.com
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