Silny, wysokowydajny zespół sprzedażowy ma kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy. Co jednak sprawia, że zespół sprzedażowy jest naprawdę świetny i jakie strategie mogą stosować liderzy, aby stworzyć niezwykle skuteczny zespół? Aby odpowiedzieć na te pytania, rozmawiamy z dyrektorami ds. przychodów i kadrą kierowniczą sprzedaży o tym, „Jak zmienić dobry zespół sprzedażowy w świetny”. W ramach tej serii miałem przyjemność przeprowadzić wywiad z Ryanem Mackiem.
Ryan Mack
Wybitny sprzedawca Ryan Mack wykorzystał ponad 20-letnie doświadczenie w sprzedaży, marketingu i tworzeniu produktów, aby założyć Peer Sales Agency i pomagać małym i średnim firmom w finalizowaniu większej liczby sprzedaży. Jego wizją było stworzenie multidyscyplinarnego, niezwykle zmotywowanego zespołu sprzedawców, marketerów, reklamodawców, autorów i projektantów, całkowicie skoncentrowanego na pomaganiu małym i średnim firmom w zwiększaniu przychodów. To, co stworzył w ciągu ostatnich kilku lat, nie jest typową agencją marketingową. Peer jest w rzeczywistości agencją sprzedażową, która wykorzystuje marketing, aby pomagać klientom finalizować więcej transakcji, stosując sprawdzony model zwiększający świadomość, angażujący potencjalnych klientów i przekształcający ich w płacących klientów. Dla Ryana i jego zespołu proces sprzedaży jest magiczny i stanowi siłę napędową wszystkiego, co robią.
Dziękuję, że zgodziłeś się na tę rozmowę! Na początek, czy możesz opowiedzieć trochę o swojej „historii” i o tym, co skierowało cię na tę ścieżkę kariery?
Moja kariera rozpoczęła się w zarządzaniu klientami, gdzie pomagałem im sprawniej wdrażać rozwiązania. Szybko nauczyłem się, że moja rola jako opiekuna klienta budowała relację opartą na zaufaniu i wynikach. Klienci wiedzieli, że mój sukces był bezpośrednio związany z ich sukcesem, dlatego nasza współpraca przynosiła korzyści obu stronom i trwała przez długi czas.
Ta rola doprowadziła mnie do sprzedaży. Nie chciałem być sprzedawcą, który buduje powierzchowną relację, sprzedaje produkt, a następnie znika. Wykorzystując to, czego nauczyłem się w zarządzaniu klientami, wiedziałem, że najskuteczniejszym sposobem na rozwijanie swojego obszaru sprzedaży jest dostarczanie potencjalnym klientom wartościowych materiałów na każdym etapie ich ścieżki zakupowej. Zapewniało to podejście „najpierw pomagaj”, zamiast skupiania się na zdobyciu wysokiej prowizji.
Po sukcesach, które odnosiłem w sprzedaży, moim celem stało się pomaganie wszystkim sprzedawcom w firmie poprzez zapewnianie im najlepszych dostępnych materiałów wspierających sprzedaż. Doprowadziło mnie to do założenia i kierowania naszym pierwszym działem marketingu. Jako dyrektor marketingu ściśle współpracowałem z działem sprzedaży, tworząc treści i materiały wspierające potencjalnych klientów na górnym, środkowym i dolnym etapie lejka sprzedażowego. Zaowocowało to znacznym wzrostem konwersji na wszystkich etapach lejka oraz pozyskaniem większej liczby zaangażowanych i pełnych entuzjazmu klientów.
Moim kolejnym krokiem było objęcie kierownictwa nad całą organizacją produktową i marketingową (ponad 50 osób). Musiałem kontynuować wpływ, jaki wywieraliśmy w marketingu, ale także przyjąć bardziej proaktywne podejście do dopasowania produktu do rynku i pomóc naszym inżynierom budować rozwiązania, których potrzebował rynek. Przechodząc do działu produktu, mogłem wdrożyć otwarty mechanizm komunikacji między działami produktu, marketingu i sprzedaży. Dzięki temu, że wszystkie działy działały w tym samym kierunku, mogliśmy pomagać sobie nawzajem w tworzeniu, promowaniu i sprzedaży najlepszych produktów najbardziej zaangażowanym nabywcom.
Ten model współpracy doprowadził mnie do sektora private equity. Wdrożyłem skuteczny proces marketingu i sprzedaży dla firm, które chciały się rozwijać. Każda z nich przyjęła ten program, aby skuteczniej penetrować swoje rynki. Program ujednolicił również raportowanie działań związanych z generowaniem leadów, ich pielęgnowaniem i finalizowaniem sprzedaży w każdej spółce portfelowej, dzięki czemu spółka holdingowa mogła porównywać postępy wszystkich firm na jednakowych zasadach.
Jak wszyscy wiemy, kupowanie i sprzedawanie firm to długi proces. Uniemożliwiało mi to dotarcie do większej liczby małych i średnich firm, które potrzebowały naszego programu. Mając na uwadze tę misję, opuściliśmy firmę PE i założyliśmy Peer Sales Agency. Nasz cel był prosty: pomóc właścicielom i osobom zarządzającym małymi i średnimi firmami znajdować i finalizować większą liczbę transakcji. Wiemy, jak konkurować z większymi rywalami, a nasz program pomaga firmom osiągać sukces przy budżecie małej lub średniej firmy.
Czy możesz podzielić się interesującą lub zabawną historią, która przydarzyła ci się dotychczas w karierze? Jaka była lekcja lub najważniejszy wniosek?
Zacznę od lekcji — nigdy nie lekceważ potęgi osoby wpływowej. Na początku lat 2010. sprzedawałem system do głosowania władzom stanu Utah. Tego rodzaju sprzedaż korporacyjna jest przygotowywana przez lata, dlatego zdobycie szansy na zawarcie transakcji wymaga intensywnego budowania relacji. Każdy okręg był uwzględniony w procesie zakupowym, a moim zadaniem było przekonanie wszystkich 29 okręgów, że system mojej firmy jest najlepszy.
Po miesiącach pracy i negocjacji skutecznie przekonałem 28 z 29 okręgów — wszystkich z wyjątkiem Salt Lake. Okręg ten był centrum ludnościowym stanu Utah i miał większe wpływy. Kontynuując pracę nad okręgiem Salt Lake, przyjąłem podejście, zgodnie z którym liczyła się opinia każdego. Cóż, nie było to do końca prawdą. W międzyczasie moja największa konkurentka skupiła swój czas na największym okręgu. Okazało się, że była to właściwa strategia, i przegrałem tę transakcję.
Kiedy zastanawiałem się nad tym, co się wydarzyło, stało się jasne, że jeden przeciwnik spośród 29 osób może przechylić szalę na niekorzyść. Od tamtej pory przed każdą transakcją zawsze upewniam się, że rozumiem dynamikę relacji między wszystkimi decydentami, osobami wpływowymi i stronnikami, aby zapobiec powtórzeniu się błędu związanego z okręgiem Salt Lake.
Czy pracujesz obecnie nad jakimiś ekscytującymi nowymi projektami? Opowiedz nam o nich!
Tak, opracowaliśmy nowy program (Peer Select), aby wspierać firmy kierujące swoją ofertę do osób o wysokiej wartości majątku (HNWIs). Obejmuje to kancelarie prawne, firmy księgowe, doradców ds. zarządzania majątkiem i RIA, bankierów oraz konsultantów. Osoby te mają inną strategię zakupową i zwykle dokonują zakupów od osób, z którymi łączy je relacja. Zrozumienie tej persony pozwoliło nam opracować więcej strategii i taktyk dotyczących budowania wartościowych relacji z osobami mającymi wpływ (COIs).
Odsetek konwersji jest bardzo niski, jeśli wykonujesz zimne telefony lub oczekujesz, że potencjalni klienci wejdą do cyfrowego lejka sprzedażowego. Jeśli chcesz dotrzeć do tych osób, potrzebujesz polecenia od jednego z ich zaufanych doradców. Pomagamy zespołom sprzedażowym naszych klientów budować głębsze relacje z osobami mającymi wpływ (COIs) i zachęcamy do pozyskiwania większej liczby klientów dzięki poleceniom.
Sekretna broń w rozmowach na zimno. Odkryj oprogramowanie, które może odmienić Twoje działania związane z docieraniem do potencjalnych klientów.
Nikt z nas nie może osiągnąć sukcesu bez pomocy po drodze. Czy jest konkretna osoba, której jesteś wdzięczny?
Jestem wdzięczny za wsparcie i zachęty, które otrzymuję od żony. Pomogła mi stać się bardziej empatycznym sprzedawcą i właścicielem firmy. Chociaż zawsze pozostaje „Największą Fanką”, najwięcej czerpię z jej konstruktywnych opinii i wyjątkowej perspektywy. Jest bardziej zbliżona do persony kupującego, do której kieruję swoją ofertę, dlatego jej reakcje na prezentacje, materiały, ton komunikacji i podejście są dla mnie jako sprzedawcy nieocenione.
Największym komplementem, jaki mi powiedziała, było jej niezachwiane wsparcie, gdy odchodziłem z firmy z sektora private equity i zakładałem Peer. Sfinansowaliśmy inwestycję ze środków własnych i zrobiliśmy to sami — bez gwarancji i z pełnym ryzykiem. Ponieważ ona wierzyła, uwierzyłem i ja. Niemal pięć lat później podwajamy nasze przychody każdego roku. Nie dałbym rady bez niej.
Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu w kierowaniu zespołami sprzedażowymi? Ile lat doświadczenia masz za sobą i jak liczne były to zespoły?
Mam ponad 15 lat doświadczenia w kierowaniu zespołami sprzedażowymi, w tym kilkoma działami generującymi wielomilionowe przychody. Liczebność zespołów, z którymi pracowałem, wynosiła od czterech do 32 osób, a większość kariery spędziłem w firmach B2B sprzedających produkty o wartości ponad 200 000 USD rocznie.
Zarządzane przeze mnie zespoły różniły się również strukturą: sprzedaż wewnętrzna, sprzedaż zewnętrzna, opiekunowie klientów (sprzedaż dodatkowa / krzyżowa) oraz inżynierowie sprzedaży. Każda z tych ról odgrywa kluczową rolę w procesie generowania przychodów i nie mogę uznać żadnej z nich za ważniejszą od pozostałych.
Jak myślisz, co sprawia, że zespół sprzedażowy jest świetny? Jakie mocne strony lub cechy starasz się rozwijać?
Najlepsze zespoły sprzedażowe tworzą utalentowane, zorientowane na cele osoby, które wierzą w misję firmy. Są gotowe wykraczać poza oczekiwania i osiągać wyjątkowe rezultaty.
Jeśli chodzi o wyniki sprzedaży, świetne zespoły łączą perspektywę strategiczną i taktyczną. Ich perspektywa strategiczna wynika z jasnego rozumienia strategii biznesowych, priorytetów i celów firmy — oraz tego, jak wszystkie te elementy wiążą się ze sposobem docierania do docelowych klientów. Z kolei perspektywa taktyczna wynika ze zrozumienia, jak skutecznie współdziałają wszystkie wykorzystywane narzędzia. Obejmuje to oprogramowanie i wsparcie sprzedaży, a także działy działające na wcześniejszych i późniejszych etapach procesu, które pomagają zespołowi osiągnąć sukces.
Zespół sprzedażowy odnosi sukces, gdy ma odpowiednie połączenie ludzi, procesów i narzędzi. Kiedy te trzy elementy występują razem, tworzą środowisko, które pomaga zespołowi sprzedażowemu osiągać najlepsze wyniki.
Podobnie jak każdy dział, sprzedaż może obejmować wiele różnych mocnych i słabych stron oraz osobowości. Jak zarządzasz taką różnorodnością na poziomie indywidualnym? Czy istnieje coś takiego jak uniwersalny motywator?
Uważam, że zaczyna się to już na etapie rekrutacji. Jednym z kluczowych obowiązków menedżera sprzedaży jest identyfikowanie i zatrudnianie osób na podstawie cech, które zapewnią handlowcowi najlepsze warunki do odniesienia sukcesu — zarówno wewnątrz firmy, jak i w relacjach z potencjalnymi klientami.
W zależności od tego, co sprzedajesz i kto dokonuje zakupu, w procesie oceny będziesz różnie ważyć poszczególne style pracy. Możesz na przykład przywiązywać większą wagę do konkurencyjnej osobowości, która lubi wygrywać. Z drugiej strony możesz nie przykładać dużej wagi do umiejętności technicznych, ponieważ można ich nauczyć. Oceń, które umiejętności są kluczowe dla sukcesu w Twojej branży, ale trudniejsze do rozwinięcia. To one stają się Twoimi wymaganiami niepodlegającymi negocjacjom podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Następnie opracuj możliwości szkoleniowe, aby wzmocnić niektóre umiejętności, których można nauczyć, np. CRM, najlepsze praktyki korespondencji e-mailowej, skuteczne sekwencje kontaktu, skrypty rozmów itp.
Na koniec ustal kluczowe wskaźniki efektywności (KPIs) dla działu wraz z indywidualnymi limitami sprzedażowymi dla handlowców, aby pomóc wyeliminować subiektywność i niejasności w zarządzaniu talentami sprzedażowymi. Ich karta wyników staje się uniwersalnym motywatorem i towarzyszy im każdego dnia.
Jakie strategie wypróbowałeś, aby zwiększyć motywację, zaangażowanie i produktywność? Chcemy usłyszeć o wszystkim — im dziwniej, tym lepiej!
Wypróbowałem wiele różnych strategii, aby uzyskać więcej od zespołu sprzedaży i sprawić, by zespół ten mógł więcej uzyskać od organizacji. Oto kilka przykładów:
- Wspólna praca w terenie – całkowicie wierzę, że przejście mili w cudzych butach może dać inną perspektywę, której normalnie by się nie miało.
- Spędzenie tygodnia z menedżerem produktu, aby zobaczyć, jak ocenia rynek i przekazuje rekomendacje zespołowi rozwoju.
- Współpraca z przedstawicielem marketingu, aby pomóc mu zrozumieć, co jest najbardziej pomocne w wygrywaniu transakcji.
- Pomoc zespołowi zarządzania klientami przy wdrażaniu nowego klienta, aby sprawdzić, gdzie może występować rozbieżność między tym, co zostało sprzedane, a tym, co jest dostarczane.
- Rywalizacja – chociaż zawsze istnieje rywalizacja o tytuł najlepszego sprzedawcy (sprzedawcy osiągającego najwyższe wyniki), jest ona bardziej nastawiona na własne korzyści i niekoniecznie zbliża do siebie zespół. Zamiast tego lubię stawiać przed jednym sprzedawcą krótkoterminowy cel (na okres od tygodnia do miesiąca), a jeśli go osiągnie, nagradzany jest cały zespół. Sprzedawca odczuwa presję, by odnieść sukces, ale jednocześnie zespół rozwija nastawienie na udzielanie pomocy w pierwszej kolejności i wszyscy wspólnie pracują nad osiągnięciem celu. To świetnie wpływa na budowanie zespołu.
Ze wszystkich wypróbowanych strategii, którą uznałeś za najskuteczniejszą? Jaki miała bezpośredni wpływ na sprzedaż?
Wspólna praca w terenie była zdecydowanie najbardziej wpływową strategią, którą wdrożyłem. To, co zaczyna się jako praca w odizolowanych działach, których pracownicy niechętnie sobie pomagają, przekształca się w mechanizm otwartej komunikacji, w którym pomysły i informacje zwrotne przepływają między działami w obu kierunkach. W rezultacie wiele osób wspólnie pracuje nad jednym celem, zamiast obserwować rozdzielone działy, z których każdy zakłada, że wie najlepiej, co jest dobre dla pozostałych.
Rezultaty są ogromne:
- Profil idealnego klienta jest lepiej ukierunkowany i bardziej szczegółowy, co zwiększa liczbę wartościowych potencjalnych klientów
- Persony kupujących są bardziej szczegółowe, co zapewnia płynniejszy proces sprzedaży
- Dopasowanie produktu do rynku jest lepsze i pomaga wzbudzić zainteresowanie rynku oferowanym rozwiązaniem
- Przekaz marketingowy lepiej odróżnia firmę od konkurencji
- Wdrażanie klientów przebiega płynniej i skutkuje mniejszym odpływem klientów
- Cykl sprzedaży jest krótszy, a klienci bardziej zaangażowani
- Średnia cena sprzedaży rośnie, ponieważ lepiej sprzedaje się wartość
Czy możesz opowiedzieć nam o sytuacji, w której Twój zespół sprzedaży przekroczył wyznaczone cele? O ile je przekroczył i jak to wpłynęło na wszystkich?
Co roku ustalaliśmy cele przychodowe na poziomie 120% wyniku z poprzedniego roku. Była to standardowa praktyka ustalona przez organizację ds. przychodów i potwierdzona wskaźnikami wyników rok do roku.
W pierwszym roku, w którym wdrożyliśmy wspólną pracę w terenie, osiągnęliśmy 190% założonego celu, ponad dwukrotnie poprawiając wynik z poprzedniego roku. Jako cały zespół (produkt, marketing, sprzedaż i zarządzanie klientami) poświęcaliśmy więcej czasu na tworzenie lepszych funkcji produktu, przekazu, procesów i wdrożeń. Ustaliliśmy wspólne wskaźniki dla poszczególnych działów, aby wspierać ich spójność. Zespół sprzedaży odniósł w tym roku wielki sukces, ale zamiast zatrzymywać prowizje dla siebie, przeznaczył część wygranych na zakup prezentów dla kolegów z zespołu, którzy nie otrzymywali prowizji. Były wśród nich iPady, zegarki Apple Watch, wspólne kolacje oraz podarowane płatne dni wolne. Kultura organizacyjna całkowicie się w tym roku zmieniła, a wszystko to dlatego, że ludzie zaczęli myśleć o sobie nawzajem, a nie tylko o sobie.
Wielkie rzeczy często wymagają czasu. Jak sądzisz, ile realnie potrzeba czasu, aby zmienić dobry zespół sprzedaży w świetny?
Uważam, że tę transformację można przeprowadzić w zaledwie 12 miesięcy.
Na podstawie swojego doświadczenia i sukcesów, jakie pięć strategii pomoże zmienić dobry zespół sprzedaży w świetny?
- Oceń obecny zespół pod kątem podstawowych wartości, na podstawie których zatrudniasz i zwalniasz pracowników sprzedaży. W przypadku osób, które nie spełniają „warunków niepodlegających negocjacjom”, musisz przenieść je poza dział sprzedaży i znaleźć ich następców.
- Rekrutuj nowych pracowników sprzedaży zgodnie z tymi samymi zasadami i od razu zaobserwuj wzrost ogólnych wyników zespołu.
- Zdefiniuj, opracuj i wdroż odpowiednie narzędzia oraz procesy, które pozwolą zespołowi wykonywać jego pracę. Zmiana oprogramowania CRM, udział w szkoleniu sprzedażowym lub produktowym, opracowanie skuteczniejszych materiałów wspierających sprzedaż itd. Nie da się skutecznie ani efektywnie wbijać gwoździa śrubokrętem.
- Stwórz środowisko sprzyjające współpracy i wsparciu między działami. Zrozumienie roli każdego członka zespołu pomoże identyfikować, omawiać i rozwiązywać problemy utrudniające realizację inicjatyw rozwojowych.
- Opracuj karty wyników dla działów i poszczególnych pracowników, zgodne z kluczowymi celami biznesowymi firmy. Raportuj te wyniki co tydzień i przyznawaj podwyżki zależne od osiągnięć.
Na koniec, gdybyś mógł zainspirować ruch, który przyniósłby najwięcej dobra największej liczbie ludzi, jaki by on był?
Bez wątpienia znalazłbym sposób, aby wyrwać osoby żyjące w ubóstwie z tego cyklu i zapewnić im dostęp do pracy w sprzedaży i marketingu. Bardzo niewiele osób uczy się sprzedaży w szkole średniej lub na studiach, co oznacza, że wszyscy nauczyliśmy się, jak to robić, dopiero w późniejszym okresie życia i w pracy. Oznacza to więc, że nie potrzebuję tak bardzo Twojego doświadczenia, jak Twojej woli i chęci.
Jak nasi czytelnicy mogą śledzić Twoją działalność w internecie?
Świetne pytanie, możesz śledzić mnie i moją firmę, korzystając z poniższych linków.
LinkedIn osobisty: https://www.linkedin.com/in/ryanmack/
LinkedIn firmy: https://www.linkedin.com/company/peer-sales
Strona internetowa: https://peersalesagency.com/
Blog: https://resources.peersalesagency.com/tag/article
Podcast: https://resources.peersalesagency.com/tag/podcast
Facebook: https://www.facebook.com/peersalesagency/
Instagram: https://www.instagram.com/peersalesagency/
Twitter: https://twitter.com/peersalesagency
