Silny, wydajny zespół sprzedażowy ma kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy. Co jednak sprawia, że zespół sprzedażowy jest naprawdę świetny, i jakie strategie mogą stosować liderzy, aby stworzyć niezwykle skuteczny zespół? Aby odpowiedzieć na te pytania, rozmawiamy z dyrektorami ds. przychodów i kadrą kierowniczą sprzedaży o tym, „Jak zmienić dobry zespół sprzedażowy w świetny”. W ramach tej serii miałem przyjemność rozmawiać z Tomem Snyderem.
Tom Snyder
Tom Snyder jest założycielem i partnerem zarządzającym firmy Funnel Clarity — firmy konsultingowej i szkoleniowej zajmującej się sprzedażą, która koncentruje się przede wszystkim na strategii sprzedaży, umiejętnościach sprzedażowych i procesach sprzedaży dla liderów sprzedaży. Tom posiada zarówno tytuł licencjata, jak i MBA uzyskane na Uniwersytecie Maryland, a całą swoją karierę poświęcił rozwijaniu działań przywódczych w organizacjach sprzedażowych. Jest autorem bestsellerowych książek o sprzedaży wydanych przez McGraw-Hill oraz uznanym na arenie międzynarodowej mówcą, który każdego roku wygłasza ponad 50 przemówień do liderów biznesu na całym świecie.
Dziękuję, że zechciał Pan z nami porozmawiać! Na początek, czy może Pan opowiedzieć nam nieco o swojej „drodze” i o tym, co skłoniło Pana do wyboru tej konkretnej ścieżki kariery?
Po ukończeniu studiów magisterskich podjąłem pracę w administracji Białego Domu, gdzie przez dziesięć lat pracowałem dla kilku prezydentów. Im dłużej działałem w tym środowisku, tym wyraźniej dostrzegałem, że polityka i administracja rządowa nie są dla mnie. Odszedłem ze służby publicznej i zostałem seryjnym przedsiębiorcą.
Podczas prowadzenia i sprzedawania kilku firm coraz bardziej frustrowało mnie to, że sprzedaż wydawała się znacznie trudniejsza, niż musiała być. Z pewnością istnieli ludzie, którzy badali najlepsze praktyki sprzedażowe w oparciu o zasady prawdziwej nauki. Moje poszukiwania tego rodzaju naukowych badań nad sprzedażą zakończyły się wielkim rozczarowaniem. Większość tego, co znalazłem, stanowiły opinie i anegdoty udające rzetelne badania nad praktykami sprzedażowymi. Większość byłych sprzedawców próbowała pokazać, jak być „tak dobrym jak oni”.
W końcu znalazłem naukowca o doskonałych kwalifikacjach, który przeprowadził badania, jakich szukałem. Ironią losu było to, że mieszkał zaledwie około 25 mil od mojego domu. Spotkałem się z nim przy kawie. Po kilku takich spotkaniach przy kawie i kilkukrotnym odrzuceniu jego propozycji pracy zgodziłem się dołączyć do jego firmy na 90 dni. Zostałem tam na dziesięć lat i objąłem stanowisko dyrektora generalnego firmy. W tym czasie pokochałem naukę i wpływ, jaki może ona wywierać na firmy, liderów i sprzedawców.
Czy może Pan podzielić się interesującą lub zabawną historią, która przydarzyła się Panu do tej pory w karierze? Jaka była płynąca z niej lekcja lub najważniejszy wniosek?
Na początku moich studiów nad nauką nadarzyła się okazja, by sprzedać nasze programy szkoleniowe dużej ogólnokrajowej korporacji. Ponieważ byłem jeszcze bardziej oddany nauce, z dumą zastosowałem zdobytą wiedzę oraz niektóre elementy, których uczyliśmy innych sprzedawców. Sfinalizowałem transakcję! Była to największa sprzedaż, jaką do tamtej pory zrealizowała firma mojego mentora. Po zakończeniu szkolenia i przejściu do roli wspierającej uwzględniliśmy dyrektora generalnego tej firmy w badaniu satysfakcji klientów przeprowadzonym przez zewnętrzną firmę. Jedno z pytań brzmiało: „O ile więcej sprzedał Pański zespół dzięki otrzymanemu szkoleniu?”. Odpowiedź dyrektora generalnego była krótka i rzeczowa… „wcale”.
Byłem zdruzgotany. Mimo to czułem, że muszę porozmawiać z dyrektorem generalnym. Zadzwoniłem i nieśmiało zapytałem, w jaki sposób go zawiedliśmy. Roześmiał się nieco lekceważąco i wyjaśnił, że jest zachwycony rezultatami, które osiągali. „Pan i Pański zespół trafiliście w sedno” — powiedział. Widząc, że byłem całkowicie zdezorientowany, dodał następnie coś, co nauczyło mnie trwałej lekcji. Powiedział: „Rozumie Pan, nie zatrudniłem Pańskiej firmy dlatego, że sprzedaż była niewystarczająca. Co miesiąc przekraczaliśmy nasze cele. Zatrudniłem Państwa, aby stworzyć wspólny język jednoczący skądinąd rozbieżną kulturę sprzedaży”.
W tamtej chwili, oprócz poczucia pewnej głupoty, zrozumiałem, jak ważne jest poznanie tego, co każdy decydent uważa za sukces, którego oczekuje po zakupie.
Czy obecnie pracuje Pan nad jakimiś ekscytującymi nowymi projektami? Proszę nam o nich opowiedzieć!
Przypuszczam, że „ekscytujące” zależy od punktu widzenia. Nasz zespół nadal koncentruje się na dwóch obszarach i wprowadza w nich innowacje: (a) zwiększaniu zaangażowania i wdrażania uczestników, szczególnie w zakresie samodzielnej nauki online, oraz (b) wykorzystywaniu najnowocześniejszych technologii do powiększania naszej biblioteki zasobów, które umożliwiają uczestnikom i ich menedżerom szybkie przejście od zakończenia procesu nauki do osiągnięcia biegłości, mistrzostwa i wyrobienia nawyków związanych z najlepszymi praktykami sprzedażowymi. To niesamowite, jak szybko nowe technologie tworzą lepsze i krótsze ścieżki doskonalenia.
Nikt z nas nie może osiągnąć sukcesu bez pomocy po drodze. Czy jest jakaś szczególna osoba, której jest Pan wdzięczny?
Zdecydowanie najważniejszym mentorem był dla mnie kolega z firmy, o której wspomniałem powyżej. Nazywa się dr Dick Ruff. Nie tylko nauczył mnie dużej części tego, co rozbudziło moje zainteresowanie tą dziedziną, ale był także wymagającym i znakomitym trenerem.
Doskonale pamiętam pierwszy raz, gdy wraz z nim spotykaliśmy się z kadrą kierowniczą dużej firmy. Starannie zaplanowaliśmy rozmowę (wyobraźcie to sobie!), a w ramach tych przygotowań zapytał mnie, jak przedstawię się na początku spotkania. Kiedy mi przerwał, zacząłem odpowiadać ogólnikowo o tym, co moim zdaniem warto byłoby powiedzieć. „Nie pytałem o twoje pomysły; zapytałem, co zamierzasz powiedzieć?”. Byłem zszokowany. Nie chodziło przecież o to, że dopiero skończyłem szkołę i była to moja pierwsza praca. Ale chciał coś uświadomić. W sprzedaży są pewne kwestie, do których większość osób podchodzi zbyt lekko. To, co zdecydujesz się zawrzeć w swoim przedstawieniu, oraz sposób, w jaki je wygłosisz, często może nadać ton całej reszcie spotkania. Lekcja zapamiętana.
Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu w kierowaniu zespołami sprzedażowymi? Ile lat doświadczenia masz i jak liczne były to zespoły?
Przez lata współpracowałem z setkami liderów sprzedaży, których zespoły liczyły od 5 do 5000 osób. Zarządzałem zespołem 20 specjalistów, zespołem 10 menedżerów sprzedaży oraz grupą 4 wiceprezesów ds. sprzedaży. Dzięki temu zdobyłem zarówno praktyczne doświadczenie, jak i możliwość obserwowania oraz szkolenia liderów z różnych branż i firm.
Co, twoim zdaniem, sprawia, że zespół sprzedażowy jest świetny? Jakie mocne strony lub cechy starasz się rozwijać?
Na temat poszukiwania świętego Graala generowania przychodów można napisać całe tomy. Aby zachować zwięzłość, pozwólcie, że przedstawię krótkie podsumowanie tego, co pokazały dziesięciolecia badań terenowych. Świetny zespół sprzedażowy, w porównaniu z przeciętnym, wyróżnia się następującymi cechami:
- Indywidualna pasja do pomagania klientom w podejmowaniu świadomych i przynoszących korzyści decyzji zakupowych
- Nieustanne, ale nie obsesyjne, doskonalenie swoich umiejętności i podejścia do strategii
- Silne pragnienie wygrywania „we właściwy sposób” poprzez uczciwość, przejrzystość, wiedzę ekspercką i wnikliwość
- Umiejętność bycia szczerym wobec siebie
Jest wiele innych cech, ale badania pokazują, że gdy występują te wymienione, pozostałe przynoszą większy efekt. Przy okazji, nie są to intencje, deklaracje ani element misji. To konkretne umiejętności, których można się nauczyć i na których można polegać.
Jak w każdym dziale, może występować wiele różnych mocnych i słabych stron oraz osobowości. Jak zarządzasz taką różnorodnością na poziomie indywidualnym? Czy istnieje coś takiego jak uniwersalny czynnik motywujący?
Oczywiście nie ma uniwersalnego czynnika motywującego. Umiejętność zarządzania zespołem osiągającym wysokie wyniki polega na szkoleniu zespołu, który masz, a nie tego, którego chciałbyś mieć. Niektórzy są zmotywowani wewnętrznie — nagrody za wysokie wyniki niewiele dla nich znaczą, jeśli nie czerpią satysfakcji ze swojej pracy. Niektórzy świetni sprzedawcy są najemnikami motywowanymi pieniędzmi. Takie osoby mogą być wielkim atutem, jeśli wykazują cechy, które wymieniłem powyżej. To tylko dwa przykłady niezliczonych czynników motywujących, które poszczególne osoby mogą preferować. Liderzy i menedżerowie mają kilka sposobów na ocenę motywacji, ale zdecydowanie zbyt wielu z nich polega na intuicji. To droga do przeciętności.
Jakie strategie wypróbowaliście, aby zwiększyć motywację, zaangażowanie i produktywność? Chcemy usłyszeć o wszystkim!
Najbardziej zaskoczyło nas w naszych badaniach znaczenie oceniania kandydatów z perspektywy czynników, które ich motywują, oraz tego, jak te preferencje będą współgrać z kulturą organizacyjną. Pamiętam, jak zorganizowałem konkurs, w którym najlepszy sprzedawca kwartału miał ogolić mi głowę. Okazało się, że z wielu względów był to zły pomysł. Na szczęście kobieta, która wygrała, odmówiła odebrania nagrody, stwierdzając: „Nie czuję się komfortowo z młodzieńczym męskim rytuałem integracyjnym”. Tak, poczułem się głupio.
Ze wszystkich wypróbowanych strategii, która okazała się najbardziej skuteczna? Czy miała bezpośredni wpływ na sprzedaż?
Jak wspomniałem powyżej, kilka strategii, takich jak konkursy, nagrody i wyróżnienia, przynosi efekty. Wiele z nich daje jednak nieoptymalne rezultaty, ponieważ koncentrują się na wynikach, a nie na kluczowych działaniach. Na to, że sprzedawca osiągnie świetny wynik w kwartale lub roku, może wpływać wiele czynników. Mógł otrzymać wyjątkowo obiecującego potencjalnego klienta albo pracować na bardzo perspektywicznym rynku. Jeśli chcesz zorganizować motywujący konkurs, skup się na nagrodzeniu osoby, która realizowała najważniejsze działania z najbardziej produktywną częstotliwością i robiła to w najbardziej zręczny sposób. Dzięki temu każdy zobaczy, co trzeba zrobić, aby być najlepszym.
Czy możesz opowiedzieć nam o sytuacji, w której twój zespół sprzedażowy przekroczył swoje cele? O ile je przekroczył i jak to wyglądało dla wszystkich?
Nasz zespół przekraczał wyznaczony cel w każdym roku działalności. Kilku naszych klientów ma takie same doświadczenia. Nie ma jednego powodu. Wszystkie te przykłady mają jednak następujące wspólne cechy:
- Zespół kierowniczy wyznacza cele na podstawie analizy danych rynkowych, a nie życzeń i nadziei kadry kierowniczej
- Działania szkoleniowe i zarządcze koncentrują się na czynnościach wykonywanych przez sprzedawców, a nie na osiąganych przez nich wynikach
- Wszędzie tam, gdzie wyniki konkretnej osoby są szczególnie wysokie, analizuje się działania, które sprawiają, że osiąga ona wyjątkowe rezultaty, a następnie przedstawia się je pozostałym członkom zespołu sprzedażowego
Wielkie rzeczy często wymagają czasu. Jak myślisz, ile realistycznie trwa przekształcenie dobrego zespołu sprzedażowego w świetny zespół?
Na to pytanie zdecydowanie zbyt trudno odpowiedzieć z jakąkolwiek szczegółowością. Musiałbym zrozumieć, co starszy rangą lider określa jako „świetny” zespół. Gdzie zespół rozpoczyna swoją drogę do osiągnięcia tego poziomu? Czy jest to rzeczywiście cel, czy raczej ciągły proces? I kilka innych podobnych kwestii.
Na podstawie swojego doświadczenia i sukcesów, jakie pięć strategii pomoże przekształcić dobry zespół sprzedażowy w świetny?
1 . Skoncentruj się na zarządzaniu aktywnością i jej doskonaleniu, a nie na wynikach.
2 . Zadbaj o to, aby sprzedawcy byli zgodni z kulturą firmy.
3 . Oprócz pomiaru wyników finansowych oceniaj menedżerów pierwszej linii także pod kątem tego, jak dobrze członkowie ich zespołów poprawiają swoje wyniki z czasem.
4 . Zadbaj o to, aby sprzedawcy posiadali umiejętność profesjonalnego zadawania pytań, uporządkowanego opracowywania strategii oraz rozumieli, jak okazywać empatię, uczciwość i wiedzę ekspercką.
5 . Ustalaj plany sprzedażowe i wskaźniki wyników finansowych na podstawie danych rynkowych, a nie tego, co narzucają starsi rangą liderzy.
Na koniec, gdybyś mógł zainspirować ruch, który przyniósłby wiele dobra jak największej liczbie osób, co by to było?
Chciałbym, aby sprzedawcy przejawiali zdecydowanie, zdecydowanie większą dumę ze swojego zawodu i opierali tę dumę na doskonałym opanowaniu tego, czego nauka uczy nas o najlepszych praktykach. Lekarze, księgowi i przedstawiciele wielu innych zawodów wykazują taką dumę i ciężko pracują, aby nieustannie się uczyć i doskonalić. Dlaczego my mielibyśmy tego nie robić?
Jak nasi czytelnicy mogą śledzić Twoją działalność w internecie?
Naszą stronę internetową znajdziesz pod adresem www.funnelclarity.com
Podobał Ci się ten wywiad? Otrzymuj więcej najnowszych wskazówek, spostrzeżeń, rekomendacji oprogramowania i porad ekspertów od The CRO Club. Zapisz się dziś do naszego newslettera!