Amie Teske over hoe je een goed verkoopteam uitbouwt tot een uitstekend team

De afgelopen 24 jaar heb ik me voornamelijk beziggehouden met verkoop en bedrijfsleiderschap in gezondheids-IT/technologie. Tweeëntwintig jaar geleden stapte ik, na enkele jaren onderweg software te hebben geïmplementeerd—eveneens tijdens Y2K—over naar de verkoop, omdat het me leuk leek. De mensen in de verkoop waren geweldig, en ik genoot van de diners, drankjes, conferenties en het lachen. Wat viel er niet leuk te vinden!

Na verloop van tijd bleef ik in de verkoop omdat ik het leuk vond om mensen te helpen en leiding te geven, en vanwege het netwerk en de collegialiteit. Bovendien bewees ik dat ik er goed in was, dus het geld was niet slecht. Ik heb een onverzadigbare nieuwsgierigheid naar vrijwel alles, dus het ontdekken van de behoeften van een klant en hem helpen die op te lossen was echt iets voor mij.

Nu geef ik iets terug aan degenen die nog steeds "in" het vak zitten door wat ik heb geleerd en blijf leren in te zetten om de bredere gemeenschap elke dag beter te maken. Ik hoop dat zij er net zoveel van gaan houden als ik.

Ooit las ik een artikel waarin een psychoanalyticus en etnograaf genaamd G. Clotaire Rapaille het succesvolle verkooparchetype beschreef als een Gelukkige verliezer. Met andere woorden: iemand die afwijzing ziet als een motiverende uitdaging. Ik denk dat daar voor mij veel waarheid in zit. Ik raak niet snel beledigd door een “nee”, en het is altijd een vorm van informele feedback geweest die me aanspoort om te leren en beter te worden.

Het voortdurend leren heeft mijn verkoop- en leiderschapsvaardigheden in de loop der tijd aangescherpt. Terugkijkend besef ik dat ik niet alleen hield van de spanning en omgeving van het vak, maar ook van het leren en de feedback die ik onderweg kreeg. Ik leer graag nieuwe dingen, maar pas toen ik ouder was ontdekte ik het verband tussen mijn liefde voor leren en verkoopsucces.

In hart en nieren ben ik een rebel, dus ik denk dat verkoop en groei stimuleren altijd mijn bestemming zijn geweest. De manier waarop ik het toen deed en wat ik nu weet, vullen elkaar uitstekend aan in advieswerk. Ik begrijp rebellen en ik begrijp de noodzaak en kracht van planning en bedrijfsvoering.

Kun je een interessant of amusant verhaal delen dat je tot nu toe in je carrière hebt meegemaakt? Wat was de les of belangrijkste conclusie? 

Dat is nu eens een vraag der vragen. Verkoop is een uitdaging, maar het is ook geweldig. Er zijn zoveel interessante verhalen. Wat dacht je van twee?

Ik begon als individuele medewerker, groeide door naar verkoop- en vervolgens bedrijfsleider, verspreid over een periode van 24 jaar. Pas toen ik voor mezelf begon en onderzoek ging doen naar de behoeften van verkoopteams, leerde ik dit hersenkrakertje: een verkoopteam is niet alleen een middel om een doelstelling te behalen; het is een groeistrategie en een markt op zich. Ze moeten betrokken en gemotiveerd zijn om in actie te komen, net als een traditionele "klant".

Als ik dit volledig had begrepen en vervolgens vanuit dit perspectief had gewerkt, zou ik in mijn verkoopcarrière enorm veel meer hebben bereikt dan ik al wist te bereiken.

De les? Besteed als verkoopleider niet al je tijd aan het operationaliseren van je team, betrek het erbij. De prestatiewinst verloopt geometrisch.

Verkoopprofessionals lijken sterk op topsporters. Ze oefenen voortdurend hun vak en moeten mentaal betrokken en gemotiveerd zijn om hun beste resultaten te behalen. Verkoop is een functie met veel stress en angst. Hun mentale weerbaarheid is een enorme factor bij het overtreffen van verwachtingen. Zij zijn je grootste en beste groeistrategie, omdat zij de regie over je succes in handen hebben.  Ze kunnen maar beter op de top van hun kunnen presteren.

Misschien is dit een interessant verhaal, of in ieder geval een interessant perspectief, voor verkoopleiders die nog nooit (of pas sinds kort) een leiderschapsrol hebben vervuld waarin ze betrokken zijn bij het “proces” van het verkopen van hun bedrijf aan een potentiële investeerder.

Wanneer je een “proces” doorloopt, komen er bovenop je dagelijkse baan heel wat extra uren bij. De truc is hoe je dat en je dagelijkse baan kunt combineren. Daar heb ik op een andere dag tips voor.

Private equity is een fascinerend ecosysteem. Ze werken krankzinnig veel uren en zijn ontzettend goed met cijfers. Niet alleen dat, maar de uitzonderlijke investeringsbankiers die een aankoop-/verkoopproces ondersteunen, zijn zeer bedreven in de kunst en finesse van strategische presentaties. Soms voelde het alsof Broadway en NASA elkaar ontmoetten.

Ik heb veel tijd besteed aan de voorbereiding, zoals je zou doen voor elke grote verkoopkans, maar iets wat ik heb geleerd, is dat je volkomen duidelijk moet zijn over het kengetal dat visueel bewijs levert van verkoopprestaties die tot groei leiden. Met andere woorden: wat is de gemeenschappelijke noemer die vooruitgang aangeeft?

De les voor elke salesleider hieruit is deze: weten wat je cruciale kengetal is om verkoopprestaties te meten en uiteindelijk succes te behalen, is niet alleen belangrijk voor je eigen prestaties, maar wanneer je een “proces” doorloopt, helpt het je om een bondige boodschap vol vertrouwen over te brengen.

Ik heb verkoopgesprekken in deze situaties beide kanten op zien gaan en ik ben zelf de brabbelende idioot geweest die prestaties en groei uitgebreid uitlegde. Ken je cruciale prestatiekengetal. Het helpt om het nodige vertrouwen uit te stralen. Het koppelen van verkoopcommissiebetalingen aan dit kengetal helpt ook.

En als salesleider wordt je verkooppijplijn tijdens een “proces” op honderd manieren grondig ontleed; dat noemen we een trechteroscopie. Met dank aan mijn collega Julie, die het woord bedacht tijdens een proces dat we allebei hebben doorlopen.

Werk je momenteel aan spannende nieuwe projecten? Vertel ons erover!

Ja, ik werk aan een enorme marketingcampagne om mijn adviesbedrijf voor verkoop opnieuw te lanceren, ontwerp een nieuwe website en ontwikkel een curriculum voor impacterkenning als strategie voor 3X groei van verkoopprestaties. Dat is een deftige manier om te zeggen: salesleiders, betrek je team erbij, leer hen kennen, erken hen met nadruk op hun impact en het verschil dat ze maken in de wereld.

Onderzoek bewijst nu dat er een enorme prestatieverbetering ontstaat door verkoop“atleten” in hun kracht te bevestigen en hun impact te erkennen, zodat ze mentaal goed in hun vel zitten. Het curriculum wordt bondig, maar vormt een krachtige manier voor elke salesleider om dit uit te voeren.

Nogmaals, verkoopprofessionals zijn net atleten. Ze moeten mentaal goed in hun vel zitten om beter te presteren. Hen mentaal goed laten functioneren is de moeilijke taak van de salesleider. Als salesleiders alleen managen en niet leiden, te veel tijd besteden aan het organiseren van het bedrijf of aan vergaderingen, verwaarlozen ze de exponentiële kracht die in ieder afzonderlijk teamlid aanwezig is. Het is onvermoeibaar werk. Maar het werk is de beloning waard, zowel voor je verkoopresultaten als voor je leiderschapsnalatenschap.

Op dit moment help ik salesleiders op een persoonlijke en zorgvuldig samengestelde manier, maar dat is niet schaalbaar. Ik zet het om in een digitale vorm die iedereen kan volgen en waar iedereen voordeel uit kan halen.

Niemand van ons kan succes behalen zonder onderweg wat hulp te krijgen. Is er een bepaald persoon voor wie je dankbaar bent?

God op de eerste plaats, elke keer. Afgezien van Hem zijn er zo veel anderen! Ik geloof tot in het diepst van mijn hart dat het jouw team is dat alle applaus voor je succes verdient. Stel een A-team samen, benut hun geweldige potentieel en je vliegt naar een ander sterrenstelsel.

Meer in het bijzonder ben ik dankbaar voor Rick Pleczko. Hij introduceerde me in de wereld van private equity, waar ik succesvol kon zijn en er financieel voordeel uit kon halen. Daardoor kwam ik in de positie om mijn adviesbedrijf voor verkoop opnieuw te lanceren, waarmee ik veel mensen in de verkoop hoop te helpen door hen eerst te eren.

Ik verliet de bedrijfswereld in januari 2017 en begon Topline Advisory. Ik legde contacten binnen de lokale start-upgemeenschap in Kansas City en werkte een paar maanden regelmatig met een van hen samen.

Nadat die samenwerking was beëindigd, kwam ik symplr tegen, de toonaangevende krachtpatser op het gebied van software voor bedrijfsvoering in de gezondheidszorg. Zij wilden een fulltimewerknemer, terwijl ik als contractant wilde werken. We hebben een paar maanden om elkaar heen gedanst, maar uiteindelijk gaf ik toe en trad ik in dienst als hun senior vicepresident verkoop. Rick had een solide visie voor het bedrijf en het was iets wat ik nog niet eerder had gehoord of gezien. Ik had op talloze vakbeursvloeren in Health IT rondgelopen en het voelde destijds alsof alle bedrijven slechts een andere variant van hetzelfde waren. Ik wilde iets anders en Rick had een sterke visie, samen met steun van private equity om die visie uit te voeren.

Ik wist destijds niet wat ik niet wist over private equity. Het was inderdaad een rit in een achtbaan. Ik had voor private en beursgenoteerde bedrijven gewerkt, maar nog niet voor een bedrijf dat eigendom was van een private-equityfirma. Uitstekend leerzaam en met een enorm opwaarts potentieel als je keihard werkt. Er zijn voor- en nadelen, maar nu weet ik meer en ben ik beter voorbereid.

Kun je ons iets vertellen over je ervaring met het leiden van verkoopteams? Hoeveel jaar ervaring heb je en uit hoeveel mensen bestonden die teams?

Een verkoopteam leiden is opwindend en angstaanjagend. Ik ben dankbaar dat mijn leidinggevenden onderweg genoeg clementie hadden om me te laten uitzoeken hoe ik het goed kon doen. Het feit dat ik hier ben, is een beetje geluk, een beetje vaardigheid, veel brute kracht en in het begin heel veel onwetendheid.

Ik weet dat het een cliché is, in ieder geval wanneer je in de verkoopwereld werkt: een geweldige verkoopprofessional is niet per se ook een geweldige verkoopleider. Hoewel dat zeker waar is, denk ik dat er sprake is van een ongelukkig en voorkombaar uitvalpercentage wanneer mensen deze overstap maken. Ik heb geen gepubliceerd cijfer gevonden dat aangeeft hoe hoog dat percentage is, maar ik moet aannemen dat het hoog is.

Persoonlijk denk ik dat leiderschap een belangrijke oorzaak van dat uitvalpercentage is. Verkoopleiders betrekken hun nieuwe verkoopleiders niet bij hun werk en coachen hen niet om hun succes mogelijk te maken. Het is meer van: “Hé, gefeliciteerd, bel me als je iets nodig hebt.” Ik weet dit omdat ik het zelf heb gedaan en die persoon meerdere keren mijn excuses heb aangeboden voor mijn nalatigheid, toen ik eenmaal inzag dat mijn eigen leiderschap het grootste probleem was. Nu zie ik dit probleem overal waar ik kom.

Ik geef al 15 jaar leiding aan verkoopteams in de zorg-IT/technologie-industrie. Mijn teams waren regionaal, nationaal, gespecialiseerd en wereldwijd actief. Ik heb leidinggegeven aan verkoopteams die varieerden van slechts twee tot maar liefst 175 mensen. Die laatste groep bestond uit buitendienst, binnendienst, kanaalverkoop, technische verkoop, oplossingenmanagement en klantensucces.

Het type verkoop varieerde van transactioneel tot verkoop aan grote ondernemingen, maar voornamelijk verkoop aan grote ondernemingen. Aan elke verkoopkans zijn moeilijkheden verbonden, maar verkoop aan grote ondernemingen is het meest complex. Ironisch genoeg heb ik gemerkt dat transactionele deals ook complex zijn, maar dat de complexiteit meer intern ligt: je moet je een weg banen binnen de strategie van een grotere deal met een grote onderneming.

Kortom: je houdt het niet vol in softwareverkoop zonder een team—je eigen team of dat van je collega's die samen het accountteam vormen. Communicatie, samenwerking, conflicthantering, medeleven, zelfvertrouwen en alle andere eigenschappen die kenmerkend zijn voor een moderne, emotioneel intelligente leider vormen de ingrediënten voor succes.

Wat denk je dat een verkoopteam geweldig maakt? Welke sterke punten of eigenschappen probeer je te ontwikkelen?

Een hoge betrokkenheid. Punt. Een hoge betrokkenheid maakt een verkoopteam geweldig. Als je dat voor elkaar hebt, heb je al een vinkje gezet bij zoveel andere noodzakelijke elementen.

Een verkoopteam dat goed presteert, is actief betrokken. Maar om dat te bereiken en vervolgens in stand te houden, is werk nodig. Onderzoeken laten zien dat je dankzij het salaris dat je mensen betaalt 25% inzet krijgt; het is de taak van de leider om de overige 75% te benutten.

Een verkoopteam heeft drie fundamentele zaken nodig om betrokken te zijn: 1) duidelijkheid 2) eenvoud 3) zekerheid. Je moet al die ballen in de lucht houden. Dat is moeilijk op te bouwen en vol te houden, vandaar het belang van een sterke verkoopleider. “Zekerheid” is van de drie het meest ongrijpbaar. Hoe creëer je bij je mensen een gevoel van zekerheid, zodat ze hun beste werk willen leveren? Daarvoor is meer nodig dan een concurrerend salaris en een goed beloningsplan. Hier komen recent onderzoek naar erkenning van impact en lessen uit de draaiboeken van gerenommeerde sportcoaches en leiders om de hoek kijken.

Een zeer betrokken verkoopteam impliceert ook dat de mensen in het team goed bij hun rol passen. Dit gaat over het tweede deel van je vraag, en ik zal het beantwoorden vanuit het perspectief van werving. Waarom? Omdat veel van deze sterke punten of eigenschappen niet, of slechts zeer moeilijk, aan te leren zijn. Daarom kun je beter aannemen wat je nodig hebt.

Bij het werven zoek je naar integriteit, medeleven, nieuwsgierigheid, zelfvertrouwen, een voorkeur voor actie, discipline, een strategische denkwijze, teamgeest en een mentaliteit gericht op groei en persoonlijke ontwikkeling. Ze weten ook waarom ze succesvol zijn en wat hen succesvol heeft gemaakt.

Tot slot: bewijs. En juist dit laatste onderdeel zorgt bij veel managers die mensen aannemen voor een misvatting. Wanneer je naar bewijs zoekt, kijk je niet alleen naar de voor de hand liggende gegevens op hun cv. Ja, je wilt succes zien aan de hand van harde cijfers en resultaten, maar dat is slechts een deel van hun verhaal. Je wilt bewijs vinden dat ze de vaardigheden, eigenschappen en cultuur belichamen die je nodig hebt en al in huis hebt. Dit is moeilijk op een cv te beoordelen, dus onderzoek en voorbereiding van jouw kant zijn belangrijk.

Zodra je je topteam hebt samengesteld, met deze sterke punten en eigenschappen in gedachten, is een doelbewuste betrokkenheidsstrategie voor de verkoopleider de manier om de motivatie van het team aan te spreken. Het goede nieuws is dat er een krankzinnig eenvoudige, door ervaring gevalideerde en door onderzoek onderbouwde manier is om hun mindset te motiveren. Het werkt als een krachtvermenigvuldiger. Dat is erkenning van impact, waar ik het eerder over had.

Zoals bij elke afdeling kunnen er veel verschillende sterke punten, zwakke punten en persoonlijkheden zijn. Hoe ga je op individueel niveau om met zo'n diversiteit? Bestaat er zoiets als één universele motivator?

De waarheid is dat je niemand kunt motiveren; je kunt alleen uitzoeken wat hen motiveert en hen vervolgens helpen dat te krijgen.

Ik heb heel eenvoudige manieren om verkoopleiders daarbij te helpen.

Iedereen heeft andere motivatoren, omdat we allemaal verschillend zijn. Maar de concepten die worden gebruikt om de psychologische prikkels in ieder mens te activeren, zijn vergelijkbaar.

Dat gezegd hebbende: zodra je weet wat hen motiveert, is het antwoord ja.

Een van de beste citaten om dit uit te leggen komt van Oprah: “Mensen willen gewoon gezien, gehoord en begrepen worden.” Ze zei dit toen ze sprak over alle interviews die ze heeft gedaan. Zelfs mensen met de hoogste bekendheid vroegen na een interview: “Was dat goed?”

De ene fundamentele motivator voor ons allemaal, ongeacht onze diversiteit, is bevestiging en erkenning. En nee, het gaat niet om deelnameprijzen en ook niet alleen om een simpel “goed gedaan”. Er is een juiste manier om dit toe te passen voor een maximaal effect.

Je moet ook de nadruk leggen op verantwoordelijkheid. Prestaties vieren zonder mensen verantwoordelijk te houden voor hoge prestaties zorgt ervoor dat elk doel buiten bereik blijft.

Verkoop is rijk aan stress en angst. Het doelbewust nastreven van betrokkenheid, voor een sterke en betrokken mindset, is geen optie. Het is een vereiste voor een verkoopteam dat hoge prestaties levert.

Dus ja, er is een universele motivator. En wanneer die goed wordt toegepast, is het een krachtige zet en een vermenigvuldiger van verkoopprestaties.

Welke strategieën heb je geprobeerd om motivatie, betrokkenheid en productiviteit te verhogen? Is er één actie geweest die het meest effectief was?

Ik heb veel manieren geprobeerd. Ik denk dat veel daarvan nog steeds goede manieren zijn om de verkoop te stimuleren. Maar ja, er is één “meest effectieve” actie.

Pas nadat ik het bedrijfsleven had verlaten en gebieden was gaan bestuderen waar verkoopteams het meest mee worstelen, kon ik de meest effectieve aanpak een naam geven. Recent onderzoek ondersteunt inmiddels de prestatieverbetering die deze aanpak oplevert.

Kort gezegd noem ik het Impactherkenning. Het draait volledig om 1-op-1-betrokkenheid bij de individuen in je team. Twee belangrijke acties:

1. Begrijp hun persoonlijke motivatoren (niet alleen de oppervlakkige en voor de hand liggende zaken, maar ook de diepere) en gebruik die als brandstof om boven verwachting te presteren. Verander je perspectief naar wat je VOOR hen wilt, niet naar wat je VAN hen wilt.
2. Ga proactief op zoek naar de impact die zij door hun werk hebben gemaakt en erken hen daarvoor. Het klinkt misschien wat vaag, maar ik verzeker je dat het dat niet is.

Let op: hier moet een kwestie van misvatting worden benoemd. Wanneer je met mensen in de verkoop praat, zullen zij zeggen dat ze weinig erkenning krijgen van hun leidinggevenden. Wanneer je met verkoopleiders praat, zullen zij zeggen dat ze hun mensen erkennen. Kortom, dit probleem moet bespreekbaar worden gemaakt.

Hier is een voorbeeld dat ik onlangs hoorde. Tijdens een diner op een tropische beloningsreis voor verkopers die het afgelopen jaar boven verwachting hadden gepresteerd, maakte een van hen een scène door in het openbaar zijn afkeer te uiten over het feit dat de verkoopleider hem nooit erkenning gaf. Toegegeven, drank kan ermee te maken hebben gehad. Maar soms komt de waarheid dan pas echt naar buiten. Het is ook ironisch, want hij had de reis “verdiend”, dus uiterlijk gezien werd hij erkend doordat hij mee mocht op reis, toch? Dat benadrukt het probleem waar we mee te maken hebben alleen maar verder.

Mensen in de verkoop hebben erkenning nodig, niet alleen vanwege de drievoudige prestatieverbetering, maar ook voor hun zekerheid, mentale weerbaarheid en veerkracht. De grote jaarlijkse evenementen zijn niet genoeg. Daarom is de voortdurende toepassing van een aanpak als impactherkenning zo belangrijk.

Andere manieren waarop ik heb geprobeerd motivatie, betrokkenheid en productiviteit te verhogen, zijn onder meer:

• Een rechterhand die goed luisterde naar het team, verslag aan mij uitbracht en ervoor zorgde dat er persoonlijk of in een groepsforum werd ingespeeld op hun veranderende behoeften en wensen.
• Borrelmomenten
• Rad draaien om onze wekelijkse teamvergadering te openen. De persoon op wiens naam het rad terechtkomt, moet het verhaal vertellen van een actieve deal in zijn of haar verkooppijplijn. Het geeft hen een stem, ze krijgen hulp van de groep en het zorgt ook voor kruislingse training.
• Een herinnering aan onze waarden tijdens elke teamvergadering op vrijdag. Hier vertrouwde ik op Jack Welch: “Herhaal het totdat je ervan wilt kokhalzen.”
• Posters om waarden die hun succes en het bedrijf ondersteunen duidelijk en nadrukkelijk onder de aandacht te brengen
• Beloningsreizen
• Bloody Mary's en mimosa's op de laatste dag van het kwartaal
• Ik heb ooit een mixtape gemaakt met de favoriete nummers die door het team waren ingezonden. Ik draaide die af terwijl mensen binnenkwamen voor de teamvergaderingen op vrijdag. Heel eclectisch, maar leuk en energiegevend.
• Ik gaf iedereen in mijn team een beroemde Avatar en een persoonlijke brief waarin ik uitlegde waarom ik vond dat die persoon de kenmerken van succesvol gedrag belichaamde. Ik drukte de brief af en legde die in hun hotelkamer voordat ze bij een conferentie aankwamen. Een manier om hun zelfvertrouwen te vergroten, mijn vertrouwen in hen te tonen en hun succes op de conferentie toe te wensen.
• Ik liet in mijn vergaderingen veel ruimte voor luchtigheid. Ik zorgde ervoor dat we op koers bleven, maar liet het team de sfeer bepalen. Er was altijd een agenda, maar de vergadering was van hen.
• Duidelijke verwachtingen. Zo zou minder dan 20% van je tijd aan niet-verkoopgerelateerde activiteiten moeten worden besteed. Als iemand deze regel overtrad, verwachtte ik dat die persoon naar me toe kwam. Voor zover het een proceskwestie was, pakte ik die op om ervoor te zorgen dat ze werd opgelost. Het doel was streng te zijn voor het proces, niet voor de mensen.

Hier is een voorbeeld van betrokkenheid op groepsniveau. We hadden zojuist een ander verkoopteam in het mijne geïntegreerd. De organisatorische verandering veroorzaakte enige rimpelingen in de cultuur en belemmerende gedachten stonden de prestaties in de weg. Het grootste deel van het team presteerde onder de verwachtingen voor het kwartaal. In september organiseerde ik elke week een verkoopoffensief. Iedereen nam deel aan een gesprek en we liepen de belangrijkste deal van iedereen door. Zij gaven een korte maar briljante samenvatting van de deal en de volgende stappen, waarna ik insprong en manieren aanbood om te helpen, net als anderen. 

Het ging meer om wat ik/wij VOOR elke verkoper konden doen dan om wat ik VAN hen nodig had (zoals bij de gebruikelijke wekelijkse dealbeoordeling). Er is een groot verschil in de energie van het team wanneer je er op deze manier naar kijkt. Ik heb nog nooit in één maand zoveel motivatie en prestaties uit een team zien komen. We behaalden ons doel voor dat kwartaal. Ik herinner me nog steeds dat een van de verkoopdirecteuren in mijn team zei: “Dat was geweldig!”

Naast dit alles was het enige dat het team boven alles motiveerde 1-op-1-betrokkenheid en coaching, met de nadruk op wat ik nu impactherkenning noem als de onderscheidende factor.

Achteraf gezien waren het de 1-op-1-gesprekken, het persoonlijk leren kennen van mijn team, erop letten wat ze goed deden en hun inzet en impact toejuichen in de context van hun wensen, behoeften en verlangens. En werken vanuit het perspectief van wat ik VOOR hen kan doen, in plaats van voortdurend iets VAN hen te verwachten. Het is echt goud waard.

Het doet me zelfs denken aan een citaat van Zig Zigglar, die zei: "Je kunt alles in het leven krijgen wat je wilt, als je anderen maar genoeg geeft van wat zij willen.”

Ik geloof dat hij dit zei in de context van het verkopen aan een klant, maar het is net zo belangrijk wanneer je een verkoopteam aanstuurt, zodat zij hun beste werk doen voor een klant, voor zichzelf en ja, ook voor het bedrijf.

Die verschuiving in perspectief zal de prestaties van een verkoopteam radicaal ten goede veranderen.

Opmerking: ik weet dat er mensen zijn die zeggen: "Ja, maar Amie, die strategie van 1-op-1-betrokkenheid is niet schaalbaar. Mijn verkoopteam is te groot.” Wat ik tegen hen zou zeggen is: als je gelooft dat je gelijk hebt, dan heb je gelijk. Eerlijk gezegd is dat een excuus. Als je een groot verkoopteam hebt, zal het gewoon langer duren, maar het is nog steeds mogelijk. En er zijn manieren om dit op te schalen wanneer je meerdere verkoopteams hebt en voor elk team een leidinggevende.

Het goede nieuws is dat je een partner hebt die kan helpen bij de uitvoering, maar dat ontslaat jou niet van je verantwoordelijkheid. Als jij de baas bent, dan ben jij de leider, en feedback zal veel meer impact hebben wanneer die van jou komt. Trek je dus niet terug en delegeer dit niet. "Kijk eens mam, zonder handen" is een slechte aanpak en zal hierbij niet werken. Ik heb nooit gezegd dat dit werk gemakkelijk is, maar het is noodzakelijk als je een sterke, emotioneel intelligente leider van een goed presterend verkoopteam wilt zijn.

Kun je ons vertellen over een moment waarop jouw verkoopteam beter presteerde dan de doelstellingen? Hoeveel hoger kwamen ze uit en hoe was dat voor iedereen?

Ja. Misschien een beetje een inkoppertje, maar het verhaal is de moeite waard omdat het laat zien hoe eenvoudige acties voor enorme vooruitgang kunnen zorgen.

Ik was in juni net begonnen als senior vicepresident verkoop. Er waren zes mensen in het verkoopteam. Op één medewerker voor verkoopondersteuning binnendienst na, had iedereen een buitendienstfunctie. Alle vijf buitendienstmedewerkers waren verantwoordelijk voor prospectie, demo's, onderhandelingen, het sluiten van deals en het onderhouden van klantaccounts. Er waren 1.200 klanten. De meeste verkopen kwamen voort uit uitbreidingsverkopen. Niemand had een vastgestelde verkoopdoelstelling. Het grootste probleem was dat ze de inkomende verzoeken niet konden bijhouden. Een vervelend probleem om te hebben, toch?

Samen realiseerde het team in slechts zes maanden een groei van 40% op jaarbasis.

Hoe hebben we dat gedaan? Eerst nam ik een paar weken de tijd om te acclimatiseren, te luisteren en te leren. Daarna voerde ik meer structuur en verantwoordelijkheid in met wekelijkse team- en 1-op-1-vergaderingen om belangrijke kansen en knelpunten te bespreken die volledige aandacht voor verkoop in de weg stonden.

Iedereen had andere sterke punten. Twee mensen hadden het juiste DNA voor buitendienstverkoop en de anderen niet. Het was een kwestie van de stoelen op het dek een beetje te herschikken en enkele verantwoordelijkheden voor klantensucces af te stoten. Ik verplaatste twee mensen naar demofuncties, omdat ze daar geweldig in waren, maar er echt moeite mee hadden om het volume aan inkomende verzoeken van klanten bij te houden en die vaak onbeantwoord lieten. Ook nam ik een nieuwe vertegenwoordiger aan die een raspaard in de verkoop was. 

Uiteindelijk nam ik een verkoopgebied over nadat een andere vertegenwoordiger was vertrokken, terwijl ik een nieuwe organisatiestructuur ontwierp en de benodigde middelen vaststelde om de dekking voor het volgende jaar te verbeteren.

Succes leidt tot meer succes. De energie en ruimte die daardoor ontstonden om door te gaan en meer veranderingen mogelijk te maken die schaalvergroting ondersteunden, waren voelbaar. Blijf dicht bij je mensen, luister echt naar hen, verander samen met hen en samen zullen jullie onredelijk sterke groei en een geweldige cultuur realiseren.

Grote dingen kosten vaak tijd. Wat denk je dat een realistische termijn is om een verkoopteam van goed naar geweldig te brengen?

Een jaar om geweldig te worden, als je rekening houdt met de veranderingsbehoeften van het team.

Het is verstandig om niets als vanzelfsprekend aan te nemen wanneer je een nieuwe functie aanvaardt, zeker een leidinggevende functie. Neem, afhankelijk van de omvang en schaal van het team, één tot drie maanden de tijd om te luisteren en te leren. Je kunt vanaf het begin direct positieve veranderingen doorvoeren (en dat zou je ook moeten doen), maar ik zou wachten met grote stappen die veel beweging veroorzaken tot na je rondgang om te "luisteren en te leren". Op dat moment zou je je plan moeten kennen, daar transparant over moeten zijn en veranderingen moeten gaan doorvoeren.

En vergeet alsjeblieft verandermanagement niet. Dat is een heel apart onderwerp. Veel te vaak wordt verandermanagement verwaarloosd, met als resultaat "van goed naar slechter" in plaats van het gewenste "van goed naar geweldig".

Ik definieer verandermanagement heel eenvoudig als de menselijke kant van verandering. Je moet voorbereid zijn en een plan hebben. Je moet hier net zo goed op voorbereid zijn als op elke daadwerkelijke verandering zelf.

Welke vijf strategieën zullen volgens jouw ervaring en succes helpen om een goed verkoopteam in een geweldig team te veranderen?

Leer ten eerste je verkoopteam kennen. Verkoopteams zijn niet slechts een instrument om een getal te produceren. Vanuit die visie wordt iedere persoon gezien als een object, in plaats van als een denkend mens met een complex emotioneel leven. En de manier waarop we denken en voelen bepaalt de manier waarop we handelen en ons gedragen, inclusief de manier waarop je met je mensen omgaat (of dat gebrek daaraan).

Net zoals je je klanten zou leren kennen om hen vooruit te helpen, moet je je verkoopteam leren kennen om hen vooruit te helpen. Zodra je dat doet, beschik je over het intellectuele goud dat nodig is om hun prestaties en het behalen van hun doelen te beïnvloeden.

Let wel, je moet de mensen in je team op een dieper niveau leren kennen in plaats van alleen aan de oppervlakte. Het zal wat tijd kosten, maar er zijn eenvoudige tools en ritmes mogelijk die niet nog meer aan je takenpakket toevoegen.

Ten tweede: handel ernaar. Dit draait allemaal om hefboomeffect en om een eenvoudige manier om de informatie uit punt één te gebruiken om prestaties te verbeteren.

De eerste stap hierbij is dat je je perspectief verandert: kijk naar wat je individueel voor je mensen wilt, in plaats van naar wat je van hen nodig hebt. We kunnen resultaten niet afdwingen—we konden dat nooit echt met succes op de lange termijn—en al helemaal niet in de moderne tijd.

Om impact te maken, bouw je ritmes in je wekelijkse team-, 1:1- en klantgesprekken in. Meer dan dat is niet nodig. De truc is om elk gesprek over prestaties of doelen te koppelen aan hun doelen.

Zo leerde ik bijvoorbeeld in een gesprek met een vrouw in de verkoop dat ze succesvol wil zijn in de verkoop omdat ze haar eigen verhaal wil schrijven, haar huis wil afbetalen en haar kinderen door de universiteit wil helpen. Ze was hier heel duidelijk over. Door haar doelen te nemen en toe te passen op nieuwe beloningsplannen die werden uitgerold, maak je impact. Bij 100% zou ze $200,000 kunnen verdienen. 

Het gesprek zou ongeveer zo kunnen verlopen: “Als je dit jaar 100% haalt, verdien je $200k, en als je boven verwachting presteert, zit je op $250k+. Daarmee krijg je een uitstekende kans om het spaarplan voor de studie van je kinderen alvast grotendeels te financieren, zodat je na verloop van tijd rendement op meer geld opbouwt, zij een hoger saldo hebben wanneer ze uit huis gaan en jij eerder kunt stoppen met bijdragen. Of je kunt die hypotheek aflossen waarvan ik weet dat je er een hekel aan hebt! O, en ik heb dit jaar je verkooppijplijn bekeken. Er zitten een paar vooraanstaande accounts bij. Als je hen helpt hun uitdagingen op te lossen, zullen invloedrijke leiders je waarderen. Dat is een netwerk dat je de rest van je carrière kunt benutten en dat je absoluut helpt om je eigen verhaal te schrijven.”

Werk voor stap drie en vier met zekerheid, duidelijkheid en eenvoud.

Wat mensen meer dan wat dan ook willen, is: duidelijkheid, eenvoud en zekerheid. Ze willen precies weten wat ze moeten doen, wanneer, wat er van hen wordt verwacht, hoe ze het kunnen bereiken en hoe ze weten dat ze hebben gewonnen. Daarom zijn doelen belangrijk: ze geven je die mijlpalen om duidelijkheid te creëren, het eenvoudig te maken en zekerheid te bieden. We willen geen actieve onbetrokkenheid.

Wees er zeker van dat de doelen niet te hoog gegrepen of te overweldigend zijn. Dat heeft het tegenovergestelde effect en leidt tot verlammend gedrag, zoals een hert dat door koplampen wordt verblind.

Als een verkoopteam bijvoorbeeld niet duidelijk weet wat het moet verkopen, aan welke doelgroep of aan welk type organisatie, is er geen duidelijkheid. Als teamleden niet het gevoel hebben dat ze deel uitmaken van het team, ontbreekt het hun aan zekerheid. Als hun beloningsplan onnodig ingewikkeld is, ontbreekt het hun aan eenvoud. Je verliest dan niet alleen motivatie, maar krijgt ook te maken met een cultuurbotsing. Dat is niet wat we willen.

Neem de fiduciaire verantwoordelijkheid op je om hun beschermer te zijn en elke verwarring of onzekerheid weg te nemen. Dat levert je vertrouwen op en een team dat bereid is door muren heen te gaan om beter te presteren.

Ten vijfde: heb plezier met je team. Ik zou tegen mijn verkoopteam zeggen: “Als je altijd om een formele vergadering vraagt, krijg je altijd een formeel antwoord. En wat we willen, is het echte antwoord en alles wat tussen de regels door te lezen is.”

Hetzelfde geldt voor je verkoopteam: als het altijd en uitsluitend om zaken draait, verlies je een gevoel van menselijkheid dat we allemaal nodig hebben. Uiteindelijk zijn we sociale wezens. Laat soms de teugels vieren.

Ik vond de virtuele borrels geweldig die we hielden toen we tijdens COVID allemaal op afstand werkten. Misschien zijn ze inmiddels wat afgezaagd, maar het is een kans om op nieuwe manieren creatief te zijn. Als je bij elkaar kunt komen, doe het dan! Geen excuses.

Hoe kunnen onze lezers je werk online verder volgen?

Via mijn website, AmieTeske.com, of via e-mail op amie@toplineadvisory.com. Lezers kunnen me ook op LinkedIn en Instagram vinden door op mijn naam te zoeken.

Binnenkort lanceer ik mijn digitale programma voor betrokkenheid van verkoopteams, dat te koop zal zijn. Het programma biedt ook toegang tot mij voor begeleiding. Daarnaast werk ik nog steeds op een geselecteerde basis met bedrijven, als het online programma voor hen niet schaalbaar is.

Begin juni lanceren we de podcast waarin het verkooptraject en de verhalen van The Echelon worden gedeeld, ook wel bekend als de verkoopelite volgens de verklaring van Healthcare IT-klanten, zodat iedereen ervan kan profiteren. 

---

Vond je dit interview interessant? Ontvang meer van de nieuwste tips, inzichten, softwareaanbevelingen en deskundig advies van The CRO Club. Abonneer je vandaag nog op onze nieuwsbrief!