Directeur inkomsten Doug Adamic over succesvol navigeren door een recessie of moeilijke economie

Onze fouten kunnen soms onze beste leermeesters zijn. Kun je een verhaal vertellen over een grappige fout die je maakte toen je net begon?

Ik heb in mijn carrière veel grappige fouten gemaakt die waardevolle lessen bleken te zijn. Een voorbeeld dat me te binnen schiet, is de keer dat ik net bij een nieuw bedrijf was begonnen en met mijn baas meeging naar een verkoopgesprek. Ik wilde zo graag indruk op hem maken dat ik de hele nacht aan mijn presentatie en pitch had gewerkt. De potentiële klant was een groot wereldwijd farmaceutisch bedrijf dat ik kende uit een vorige baan. Eindelijk brak de dag aan en begon ik aan de presentatie—MAAR ik merkte dat ik steeds naar mezelf verwees alsof ik nog voor mijn vorige werkgever werkte. Oef.

Mijn baas was in de war, de groep mensen in de ruimte was in de war, ik schaamde me en besteedde 10 minuten aan excuses maken en mezelf herpakken. Het is eigenlijk een goede les! Zelfs als je goed bent voorbereid, kun je geloofwaardigheid verliezen als je je kalmte verliest.

Niemand van ons kan succes behalen zonder onderweg hulp te krijgen. Is er een specifiek persoon aan wie je dankbaar bent?

De medeoprichter van Concur, Raj Singh, was een echt rolmodel voor mij. Zijn leiderschapsstijl, authenticiteit, transparantie, kwetsbaarheid, nederigheid, gevoel voor humor en waakzaamheid binnen het bedrijf waren inspirerend. Hij had het unieke vermogen om grote groepen mensen te mobiliseren en enthousiast te maken, wat me gedurende mijn hele dienstverband bleef verbazen. 

Mike Eberhard was een andere bestuurder bij Concur die een grote rol in mijn carrière speelde. Via hem zag ik welke discipline en grondigheid nodig zijn om CRO te zijn en jezelf in de schoenen van je klanten te kunnen plaatsen. Het gaat niet alleen om verkopen—het gaat om alle kleine dingen die komen kijken bij het ontwerpen van een bedrijfsmodel dat het gewicht van de verwachtingen kan dragen, terwijl je oog houdt voor details. Hij leerde me leidinggeven.

Een ander invloedrijk maar minder voor de hand liggend rolmodel voor mij was mijn voetbalcoach op de middelbare school. Hij was streng en verwachtte veel. Hij bracht me in situaties waarvan ik niet dacht dat ik ze aankon, maar hij had vertrouwen in mij. Hij leerde me risico's te nemen en was de eerste persoon die me hielp begrijpen dat ik tot meer in staat ben. Deze levensles is me altijd bijgebleven.

Kun je een moment delen waarop je bedrijf door externe factoren, zoals de economie, voor uitdagingen kwam te staan? Wanneer was dat, hoe goed waren jullie voorbereid en welke veranderingen hebben jullie doorgevoerd om erdoorheen te komen?

De financiële crisis van 2008, de recente wereldwijde pandemie en nu een periode van inflatie en een mogelijke recessie springen er allemaal uit als uitdagende tijden. Wat ik heb geleerd, is dat organisaties, of het nu om een recessie of een huizencrisis gaat, zoeken naar manieren om meer te doen met minder. Tijdens die moeilijke periodes richtte ik me op de manier waarop de dienst, het aanbod of het platform dat ik op dat moment vertegenwoordigde waarde of besparingen kon opleveren. 2008 was zelfs mijn meest productieve periode bij Concur, omdat iedereen op zoek was naar manieren om kosten te besparen en wij een nieuwe manier introduceerden om dat te doen.

Maar de pandemie was anders. Iedereen zat thuis. Bij Brex pasten we het bedrijf aan om ons te richten op het behouden en beschermen van ons klantenbestand, door deze periode van inactiviteit te benutten om ons systeem te vernieuwen. In plaats van te klagen dat bedrijven waren vertraagd, gebruikten we dat in ons voordeel. Na de pandemie bouwden we Empower verder uit en innoveerden we een nieuwe manier van werken om moderne, verspreid werkende bedrijven te ondersteunen. Bij elke nieuwe uitdaging ligt er een kans om opnieuw na te denken over de manier waarop dingen worden gedaan en het bedrijf sterker te maken voor de volgende onvermijdelijke crisis.

Was er iets aan de hele ervaring dat je verraste? Wat waren je verwachtingen en wat was de werkelijkheid?

In elk van die situaties gaf ik leiding aan teams waarvan de eerste reactie op de economie complete en totale angst was dat het bedrijf het niet zou overleven. Wat verrassend was, was dat de reacties van klanten positief waren zodra we onze benadering van en interactie met prospects en klanten aanpasten. We dachten dat iedereen ons zou afwijzen, maar klanten waardeerden het echt dat we zo hard mogelijk probeerden hen te helpen hun bedrijf te verbeteren, zelfs in moeilijke tijden.

We gingen van het gevoel dat de wereld verging naar het daadwerkelijk versterken van relaties en het oplossen van bedrijfsproblemen. Het was geweldig om te zien wat we konden bereiken en het was ook een geweldige kans voor mensen om het voortouw te nemen en meer mee te doen dan ze anders misschien zouden hebben gedaan.

Zou je in toekomstige economische neergangen iets anders doen? Wat zou je anderen adviseren die voor het eerst door een recessie navigeren?

Voor bedrijven: Benut innovatie en bied een oplossing die mensen helpt tijd, geld of kosten te besparen. Het is een cliché, maar het klopt: als het moeilijk wordt, zetten de sterken door. Juist onder deze druk, wanneer je samenwerkt met bedrijfseigenaren en hun tijdens een moeilijke periode echte waarde biedt, ontstaan partnerschappen en relaties waar zij baat bij hebben. Het helpt je ook om geweldige inzichten te krijgen, zodat je je aanbod kunt verbeteren en verfijnen. Als je mensen tijdens de meest stressvolle en moeilijke economische tijden kunt helpen en toch waarde kunt toevoegen, spreekt de waardepropositie nog sterker aan.

Voor bedrijfseigenaren: Wees er en wees een partner in moeilijke tijden. De waardepropositie die Brex in een dergelijke situatie biedt, is het feit dat we een organisatie kunnen helpen een ROI-mindset te ontwikkelen, zelfs in de meest stressvolle tijden. We bieden hulpmiddelen waarmee onze klanten zaken kunnen doen met kostenbewustzijn, zodat ze als organisatie beter kunnen worden.

Geloof je dat bedrijven zich vooraf op dergelijke omstandigheden kunnen voorbereiden? Gaat het erom passend proactief of reactief te zijn?

Het is een beetje van beide. Er zijn manieren om proactief te zijn, zelfs als je niet weet wat eraan komt. Ik denk hierbij graag aan een palmboom. Palmbomen breiden hun wortelstelsel uit en versterken het wanneer de wind er zo hard mogelijk tegenaan blaast. Als de palmboom nooit zulke harde wind ervaart, heeft hij niet het vermogen om zijn wortelstelsel te laten groeien en versterken en zal hij sterven. De gedachte hierachter is dat je je bedrijf in moeilijke tijden moet versterken en in goede tijden moet groeien.

Een andere gedachte is dat moeilijke tijden mensen enorme kansen bieden om het voortouw te nemen, omdat er nieuw denken nodig is en nieuwe ondernemende ideeën kunnen ontstaan.

Wat is naar jouw persoonlijke mening het veelzeggende teken dat er een recessie op komst is?

Ik ben geen econoom, maar het patroon dat ik zie, is dat de uitgaven en het aannemen van personeel zijn afgenomen. De rente stijgt en meer mensen lenen geld. Dat gezegd hebbende, voelt de arbeidsmarkt nog steeds sterk aan en lijkt het erop dat de fundamenten van het bedrijfsleven goed zijn. 

Wat vind je van de huidige staat van onze economie? Is er iets waarop je je nu voorbereidt of waarop je anticipeert?

Tijdens de pandemie verlaagden we de rente zo sterk dat geld praktisch gratis was. Nu drogen een deel van de groei en investeringen op. Dat betekent niet dat bedrijven failliet gaan. Nu de wereld zich verder blijft openen, keren we terug naar de basis van het runnen van een bedrijf, met de juiste vorm van discipline en nauwgezetheid, waarbij we onszelf aan een hogere standaard houden. We verwijderen dingen die een beetje gratuit waren en richten ons op zaken die relevanter zijn en tot de kern behoren. Ik verwacht een vertraagde periode van stagnatie, met een aanzienlijke opleving in 2024 en 2025 wanneer de rente weer daalt en de wereldeconomie opnieuw op gang komt. 

Wat zijn op basis van je ervaring de vijf belangrijkste dingen die een bedrijf moet doen om succesvol door een uitdagende economie te navigeren?

1. Financiële discipline: Wanneer je je in een moeilijke en uitdagende economie bevindt, moet je moeilijke beslissingen nemen en je richten op de belangrijkste zaken voor je bedrijf en het succes van je organisatie. Wanneer het moeilijk wordt, moet je jezelf aanscherpen en fiscaal verantwoordelijk zijn.

2. Discipline op het gebied van menselijk kapitaal: Beschouw je werknemers en menselijk kapitaal als een voordeel en vraag jezelf af hoe je de prestaties van die mensen meet, verbetert, ontwikkelt en hen aan je bindt.

3. Strategische discipline: Vraag jezelf af of je zo gefocust bent als nodig is, of dat je je op te veel gebieden tegelijk begeeft.

4 . Focus: Heb de moed om zaken die niet op één lijn liggen af te stoten. Bij Brex hebben we moeilijke beslissingen genomen: we zijn uit de SMB-markt gestapt en hebben producten uitgefaseerd die niet in het algehele plan pasten. Dat betekent niet dat we niet kunnen blijven innoveren en vooruitgang kunnen boeken; het betekent dat we onze energie moeten richten op zaken die essentieel zijn voor ons huidige en toekomstige voortbestaan.

5. Investeringen: Waarin investeer je? Wat is je ROI? En sluiten die investeringsgebieden aan bij je bedrijfsstrategie?

Kun je de meest voorkomende fouten delen die je andere bedrijven in moeilijke tijden ziet maken? Waar moet je rekening mee houden?

De drie meest voorkomende fouten die ik bedrijven in moeilijke tijden zie maken, zijn:

1. Een focus op groei tegen elke prijs
2. Niet de moed hebben om af te rekenen met zaken waarvan ze weten dat die niet werken
3. Niet voorbereid zijn

Om die fouten te voorkomen, moeten bedrijven verantwoord handelen en vooruit plannen. Houd er rekening mee dat goede tijden niet eeuwig zullen duren en spaar voor mindere tijden. Ik beloof je dat er in de toekomst een externe factor zal zijn die je bedrijf onder druk zet. Als je je daar niet op voorbereidt, komt die als een verrassing. Laat je niet verrassen. 

Wat is volgens jou de meest kritieke rol van een leider in uitdagende tijden?

Als leider moet je in staat zijn om op de lange termijn te denken. Beoordeel of de fundamenten van je bedrijf sterk zijn en hoe je waarde en resultaten kunt creëren voor klanten in goede én moeilijke tijden. De ongelukkige realiteit is dat er altijd weer een moeilijke periode om de hoek ligt.  Soms erkennen teams dat niet of zijn ze zich daar niet van bewust. Teams door die momenten heen leiden vereist consistente communicatie, uitvoering en een focus op alleen die activiteiten en initiatieven die bijdragen aan de doelen die je hebt gesteld. Ken de waarde die je toevoegt, mobiliseer teams om die waarde onvermoeibaar te leveren en bied een stabiele hand om eventuele angst weg te nemen die afbreuk kan doen aan het werk dat moet worden gedaan.

Tot slot: zijn er positieve kanten of kansen die uit een recessie kunnen voortkomen? We sluiten graag af met een positieve noot!

De positieve kant van de pandemie is dat er nu een nieuw soort organisatie ontstaat die kiest voor een digitale benadering van bedrijfsvoering en dat doet met een verspreid personeelsbestand. Hierdoor kunnen bedrijven duurzaam groeien door wereldwijd talent tegemoet te komen waar het zich bevindt. 

De positieve kant voor Brex is dat we in een unieke positie verkeren om deze nieuwe soorten organisaties te helpen snel te opereren, fiscaal verantwoord te handelen en een ROI-mentaliteit te hanteren. En met de leiderschapsrol die we op ons nemen, lossen we bedrijfsproblemen op waartoe anderen niet in staat zijn. 

Hoe kunnen onze lezers je werk online verder volgen?

Je kunt me volgen op LinkedIn of mijn nieuwste blogbericht lezen.