Waarom de beste omzetdirecteuren denken als ingenieurs (en hoe jij dat ook kunt)
“Dit is de populairste GTM-functie waar nog niet genoeg mensen over praten,” schreef Kyle Poyar van Growth Unhinged onlangs op LinkedIn. “Het is geen AE, SDR, demandgenerationmedewerker of contentmarketeer. Het wordt iemand die verantwoordelijk is voor GTM/growth operations.”
Is GTM-ingenieur gewoon weer een tijdelijke trend in functietitels? Een overcorrectie nu omzetverantwoordelijken zich haasten om zich aan te passen?
Ik durf erop te wedden dat het veel meer wordt dan een functietitel. Dit is waarom:Het aannemen van operationeel ingestelde systeemdenkers wijst op een grotere verschuiving in het marktbenaderingshandboek. Dit is wat SaaS-bedrijven moeten doen om succesvol te zijn in het tijdperk van AI.
Create a free account to continue reading this article.
Want more from the CRO Club? Sign up to get free access and join modern revenue leaders using proven playbooks, peer insights, and AI-driven strategies to build predictable pipeline and scalable growth.
Have an account? Log In
Zoals Everett Berry, hoofd GTM-engineering bij Clay, het verwoordt: “De beste CRO’s zijn nerds… ze zien hun omzetorganisatie als een enorm, bijna softwareachtig systeem waarin ze verschillende knoppen hebben waaraan ze kunnen draaien om het te verbeteren.”
Verkoopkennis is niet genoeg. Tientallen SDR’s toevoegen is niet schaalbaar. We herschrijven gaandeweg wat het betekent om een goed presterende omzetverantwoordelijke te zijn. Door als een ingenieur te denken, kun je snel itereren en tegelijkertijd je omzetfundament stabiliseren.
“Mensen, processen en systemen zijn hetzelfde als in engineering,” legde Shari Johnston, operationeel directeur bij Winning by Design, uit. “Het runnen van een marktbenaderingsmotor vereist dezelfde discipline om duurzame groei te stimuleren.”
Van verkoopgedreven naar systeemgedreven
Slechts een paar jaar geleden betekende opschalen: mensen aannemen. Om meer deals te sluiten, had je meer mensen in je verkoopteam nodig. SDR’s deden prospectie en planden afspraken. AE’s sloten deals. Accountmanagers hielden zich bezig met upselling en uitbreiding.
Nu is een belangrijke prestatiemaatstaf de jaarlijkse terugkerende omzet (ARR) per medewerker. Succesvolle SaaS-bedrijven zijn tegenwoordig bedrijven die hun omzet kunnen vermenigvuldigen zonder hun personeelsbestand te vermenigvuldigen. AI heeft deze trend een enorme impuls gegeven, waardoor kleinere teams efficiënter kunnen werken dan ooit. Deze toestroom van technologie, in combinatie met een gebrek aan durfkapitaal, zorgt ervoor dat CRO’s zich afvragen of ze een volledig nieuw omzetfundament moeten opbouwen.
Dat moeten ze.
Bedrijven moeten slimmer omgaan met de manier waarop ze hun geld en middelen besteden. Ze kunnen zich niet langer afzonderlijke functies in silo’s veroorloven. Het is te traag, te duur en te weinig verbonden.
“Bedrijven moeten slimmer omgaan met de manier waarop ze hun geld en middelen besteden,” zei Sharon Amitai Eli, hoofd klantrelaties bij BonData. “Ze kunnen zich niet langer afzonderlijke functies in silo’s veroorloven. Het is te traag, te duur en te weinig verbonden.”
Afstappen van verkoopgestuurde groei betekent een volledige mentaliteitsverandering voor CRO’s. Maar bedrijven zoals Clay bewijzen dat verkoopteams meer als productteams kunnen functioneren door automatisering en datagedreven workflows te benutten in plaats van uitsluitend te vertrouwen op handmatige prospectie.
“Het is een geweldige tijd om in marktbenadering te werken, omdat zaken die lange tijd moeilijk of van lage kwaliteit zijn geweest… nu klaar zijn om te worden vernieuwd,” zegt Berry.
Volgens Johnston is een van de grootste uitdagingen in SaaS vandaag het ontbreken van een gestandaardiseerd marktbenaderingsmodel.
“Stel je voor dat elke ingenieur bij een organisatie binnenkwam en de een Agile wilde gebruiken terwijl de ander Waterfall wilde gebruiken—wat een chaos zou dat zijn,” zei Johnston. “Maar dat is precies wat we tegenwoordig bij marktbenadering doen.”
Winning by Design maakt zich al lange tijd sterk voor gestandaardiseerde GTM-bedrijfsmodellen en introduceerde het concept van “Omzetarchitectuur”: een herhaalbare, schaalbare en datagedreven manier om omzetgeneratie meer als een fabriek aan te sturen.
“Tegen de tijd dat je $10-20 miljoen omzet hebt, zul je moeite hebben om verder op te schalen als je geen gestructureerd proces hebt,” zei Johnston.
Waarom CRO’s een ingenieursmentaliteit nodig hebben
In de kern betekent denken als een ingenieur dat je vraagt waarom. Het gaat erom aannames ter discussie te stellen en een probleem op te splitsen in de meest fundamentele onderdelen totdat je een oplossing vindt.
Dit wordt denken vanuit eerste principes genoemd. Hoewel deze aanpak vaak wordt gebruikt in technische en wetenschappelijke disciplines, kan deze ook eenvoudig worden toegepast om SaaS-problemen op te lossen. Hier is een voorbeeld:
Je bent een CRO bij een bedrijf dat AI-analysetools levert aan financiële dienstverleners in het middensegment. Je klantverloop is de afgelopen 90 dagen toegenomen, vooral onder klanten die zich in de eerste zes maanden van hun contract bevinden. Het probleem moet dus wel bij je klantensuccesteam liggen, toch?
Laten we het probleem opsplitsen met behulp van eerste principes:
Wat is klantverloop?
Klanten zien niet de verwachte waarde van je product en besluiten dat het niet de moeite waard is om het te behouden.
Waarom zien klanten de waarde niet?
Er zijn enkele veelvoorkomende redenen:
- Ze nemen het product nooit volledig in gebruik: het blijft ongebruikt staan.
- Het product lost hun dringendste probleem niet daadwerkelijk op.
- Ze hebben intern niet voldoende draagvlak of budget om het op lange termijn te blijven gebruiken.
Om daarachter te komen, duikt je team in de gegevens: NPS-scores, exitgesprekken met klanten die zijn vertrokken en patronen in het productgebruik. Er begint zich een duidelijk patroon af te tekenen:
- De klanten die vertrokken, hadden moeite met de implementatie omdat ze niet over de juiste data-infrastructuur of interne expertise beschikten.
- Aan de andere kant: de bedrijven die bleven en hun accounts zelfs uitbreidden? Zij hadden al sterke datateams en een duidelijke reden om AI-gestuurde analyses te gebruiken.
Waar zit het echte probleem?
Het ontstaat voordat klanten het contract überhaupt ondertekenen. Sales werpt een te breed net uit en haalt fintech-start-ups in een vroege fase binnen die niet over een volwassen data-infrastructuur beschikken, terwijl marketing prioriteit gaf aan het aantal leads in plaats van aan de kwaliteit ervan.
“Bedrijven denken dat ze een probleem met klantverloop hebben, terwijl ze in werkelijkheid vanaf het begin de verkeerde ICP binnenhalen,” zei Johnston. “Geen enkele inspanning van klantensucces zal dat oplossen.”
In plaats van meer CSM's aan te nemen of je onboarding volledig te herzien, weet je nu dat middelen moeten worden ingezet voor een betere kwalificatie door sales en het herzien van de ICP in je marketingcampagnes.
De belangrijkste principes van een technische denkwijze
Data vormt de basis
Zonder een fundament van schone data kun je op lange termijn niet succesvol zijn. Punt. Alle GTM-teams moeten zich richten op één gestandaardiseerd beeld van hun data. Zo kun je silo's doorbreken en sales, marketing en klantensucces als één omzetteam laten samenwerken.
Zodra de databasis solide is, kun je AI gebruiken om betere datapijplijnen te bouwen en alles te automatiseren, van het verrijken van leads tot klantsegmentatie. Maar de data moet op de eerste plaats komen.
“Als je vroeg begint en je pijplijnen goed opzet, bouw je een sterker fundament,” zei Amitai Eli. “Als je een groter bedrijf bent, moet je investeren in datagerichte teams om de rommel op te ruimen voordat je AI effectief kunt implementeren.”
Automatisering is de hefboom
Hier kun je je inspanningen exponentieel opschalen zonder het aantal medewerkers drastisch te verhogen. In plaats van te vertrouwen op handmatige benadering kunnen teams AI gebruiken om leadkwalificatie, uitgaande klantbenadering en overdrachten naar klantensucces te automatiseren.
“Een van de grootste obstakels is het overwinnen van de neiging om dingen niet te automatiseren,” zei Berry. “Telkens wanneer je een proces hebt waarbij iemand steeds opnieuw hetzelfde moet doen, komt het in aanmerking voor automatisering.”
Steun van de leiding kan bepalend zijn voor het wel of niet invoeren van AI en automatisering binnen marktbenaderingsteams, ongeacht of je GTM-technici aanneemt.
“AI wordt al gebruikt, of bedrijven dat nu erkennen of niet,” deelde Amitai Eli. “Als leiders hun teams niet goed opleiden, zullen medewerkers de verkeerde tools gebruiken en beveiligingsrisico's creëren. Het is beter om gebruik mogelijk te maken en mensen voor te lichten dan om beperkingen op te leggen.”
Experimenteren maakt het verschil
Een CRO met een technische denkwijze test, verfijnt en optimaliseert voortdurend zijn marktbenaderingsprocessen.
Wees niet bang om gestructureerde modellen en experimenten toe te passen op creatievere resultaten. Naast A/B-tests van onderwerpregels lenen zaken als uitgaande campagnes zich uitstekend voor experimenten en creatieve probleemoplossing door je GTM-team.
“Uitgaande marketing zelf is creatief,” legt Berry uit. “De tekst die je verstuurt, naar wie je die verstuurt en waarom je die verstuurt: dit zijn allemaal dimensies waarop je kunt experimenteren.”
Vergeet ook niet om te experimenteren met verschillende rollen en verantwoordelijkheden. GTM Engineering kan aspecten van verkoop, marketing, klantensucces en bedrijfsvoering integreren, waardoor silo’s vanaf het begin worden weggenomen.
“Uiteindelijk heeft iedereen hetzelfde doel: klantensucces,” zei Amitai Eli. “Het gaat ook om omzet, maar we willen succesvolle klanten. En dat betekent dat we silo’s moeten afbreken.”
Een technische mindset implementeren in je GTM-strategie
Stel het juiste team samen
Bedrijven zouden prioriteit moeten geven aan het aannemen van veelzijdige bouwers die technisch onderlegd zijn en over afdelingsgrenzen heen kunnen denken om 1:many-oplossingen te creëren.
Wat we vaak zien, is een sterke focus op de bovenkant van de verkooptrechter, terwijl retentie en uitbreiding worden genegeerd. Maar om een succesvolle CRO te zijn, moet je op beide optimaliseren.
“Wat we vaak zien, is een sterke focus op de bovenkant van de verkooptrechter — waarbij het sluiten van deals met nieuwe logo’s 90% van de inspanning vormt — terwijl retentie en uitbreiding worden genegeerd,” zei Johnston. “Maar om een succesvolle CRO te zijn, moet je op beide optimaliseren.”
Dat betekent dat je de GTM-functie als geheel moet bekijken in plaats van als een reeks afdelingen. Je kunt hier aan een marketinghefboom trekken of daar aan een verkoophefboom, maar uiteindelijk moet alles samenwerken als één omzetmotor.
Amitai Eli schat dat binnen 18 maanden degenen die zich niet aanpassen aan AI, zullen worden vervangen door mensen die dat wel doen of door nieuwe functievereisten. Het is de taak van de CRO om een technische mindset voor te leven en het team aan te nemen of te helpen bij te scholen om aan nieuwe marktvraag te voldoen.
Herzie je schaalstrategie
In plaats van simpelweg meer verkoopvertegenwoordigers of CSM’s aan te nemen, zouden CRO’s moeten investeren in technologie die de efficiëntie verhoogt — en hun teams in staat moeten stellen deze effectief te gebruiken.
Onthoud: automatisering is de vermenigvuldigingsfactor. In de huidige markt is het opschalen van technologie belangrijker dan het opschalen van het personeelsbestand. We horen al jaren het refrein van “meer doen met minder”, maar tot voor kort was er niet voldoende goede technologie om dat echt te doen.
Door de juiste tools te benutten, kun je omzet sneller opschalen met een slanker team. En je bent wendbaar genoeg om nieuwe GTM-bewegingen uit te rollen naarmate je groeit.
“Als je een ACV van $100,000 hebt, zou je verkoop- en marketingaanpak er heel anders uit moeten zien dan bij een ACV van $5,000,” zei Johnston. “Toch proberen veel bedrijven dezelfde aanpak op beide toe te passen.”
CRO’s die als engineers denken, herkennen dit en kunnen nieuwe oplossingen creëren wanneer bugs de kop opsteken.
Neem een test-en-leercultuur aan
Goed presterende omzetorganisaties kiezen voor snelle iteratie in plaats van perfectie. Net zoals het technische team een update uitbrengt, feedback verzamelt en aanpassingen doorvoert, kan het GTM-team kleine experimenten uitvoeren en snel testen en bijsturen naarmate de gegevens binnenkomen.
“Veel organisaties aarzelen om hun inkomende processen aan te raken,” zei Berry. “Ze testen uitgaande marketing omdat dat minder risicovol voelt. Maar ook inkomende marketing en verkoopactiviteiten zouden gebieden voor experimenten moeten zijn.”
Van AI-innovatiesessies tot pilotprogramma’s: leiders kunnen een experimentcultuur stimuleren door teams aan te moedigen aan multifunctionele projecten te werken, oplossingen te presenteren en gegevens te gebruiken om hiaten in het huidige proces te vinden.
Experimenteren is een spier — hoe meer teams testen en itereren, hoe sterker ze worden. CRO’s die een cultuur van testen, datagedreven beslissingen en AI-gestuurde efficiëntie verankeren, bouwen meer adaptieve, goed presterende GTM-teams.
De toekomstige CRO is een architect van groei
Er verandert veel en snel in de wereld van marktintroductie. De grenzen tussen verkoop, marketing en klantensucces vervagen. Om succesvol te zijn in dit tijdperk van efficiëntie en AI, zullen de omzetleiders van de toekomst degenen zijn die hun organisaties zien als een verzameling onderling verbonden systemen met hefbomen die ze kunnen bijstellen voor groei.
De beste CRO’s zijn nerds… ze bekijken hun omzetorganisatie als dit enorme, bijna softwareachtige systeem waarin ze aan verschillende knoppen kunnen draaien om het te verbeteren.
De opkomst van technische expertise voor marktbenadering gaat niet over het toevoegen van een nieuwe, hippe functie. Het is een blauwdruk voor hoe moderne CRO's schaalbare, efficiënte omzetmotoren kunnen bouwen. Wie dit nu omarmt, heeft een voorsprong.
