Amie Teske : Comment transformer une bonne équipe de vente en une équipe exceptionnelle

Depuis 24 ans, j’évolue principalement dans la vente et la direction commerciale dans la Health IT/Tech. Il y a vingt-deux ans, après avoir passé quelques années à sillonner les routes pour déployer des logiciels—même pendant le bogue de l’an 2000—je me suis orientée vers la vente car cela semblait amusant. Les commerciaux étaient de vrais boute-en-train, et j’aimais les dîners, les soirées, les conférences et les fous rires. Il n’y avait rien à redire !

Avec le temps, je suis restée dans la vente parce que j’aimais aider les gens, les guider, élargir mon réseau et profiter de la camaraderie. En plus, j’ai prouvé que j’étais douée, alors la rémunération n’était pas négligeable. J’ai une curiosité insatiable pour presque tous les sujets donc découvrir les besoins des clients et les aider à les résoudre me convenait parfaitement.

Aujourd’hui, je souhaite rendre la pareille à tous ceux qui font encore partie de cette profession, en transmettant ce que j’ai appris et ce que je continue d’apprendre afin d’aider la communauté à s’améliorer chaque jour. J’aimerais qu’ils aiment ce métier autant que moi.

J'ai un jour lu un article dans lequel un psychanalyste et ethnographe nommé G. Clotaire Rapaille décrivait l’archétype du commercial à succès comme un « perdant heureux ». En d’autres termes, c’est quelqu’un qui voit le rejet comme un défi motivant. Je pense qu’il y a beaucoup de vrai là-dedans pour moi. Je ne me vexe pas facilement lorsqu’on me dit « non », et j’ai toujours vu ce retour comme une forme de feedback informel qui m’incite à progresser.

Cette démarche d'apprentissage permanent m’a permis d’affûter mes compétences de commercial et de leader au fil des ans. Avec le recul, je me rends compte que ce n’était pas seulement le plaisir et l’ambiance du métier que j’aimais, mais aussi l’apprentissage continu et les retours que je recevais. J’adore apprendre de nouvelles choses, mais ce n’est que plus tard que j’ai compris le lien entre ma passion d’apprendre et mon succès commercial.

Je suis une rebelle dans l’âme, donc je crois que la vente et la stimulation de la croissance ont toujours été mon destin. Ma façon de faire d’alors et ce que je sais aujourd’hui sont parfaitement complémentaires dans mon travail de conseil. Je comprends les rebelles, mais aussi l’importance et la force du pilotage opérationnel et de la planification.

Pouvez-vous partager une histoire intéressante ou amusante qui vous est arrivée au cours de votre carrière ? Quelles leçons ou réflexions en avez-vous tirées ? 

Ah, c’est vraiment la question par excellence ! La vente est un défi, mais aussi un vrai plaisir. Il y a tant d’anecdotes. Que diriez-vous de deux histoires ?

J’étais contributrice individuelle avant de passer à un poste de management commercial, puis de cadre dirigeante sur 24 ans de carrière. Ce n’est que lorsque je me suis lancée à mon compte pour conseiller et étudier les besoins du secteur commercial que j’ai appris une chose déconcertante : une équipe de vente n’est pas seulement un levier pour atteindre des objectifs ; elle constitue une stratégie de croissance, voire un marché à part entière. Il faut l’engager et la motiver à agir, tout comme avec un « client » classique.

Si j’avais parfaitement compris cela, et que j’avais travaillé selon ce principe, j’aurais sûrement atteint des résultats bien au-delà de ce que j’ai déjà accompli dans ma carrière commerciale.

La leçon à retenir ? En tant que responsable commercial, ne consacrez pas tout votre temps à l’organisation de votre équipe, impliquez vos collaborateurs. Le gain de performance est exponentiel.

Les professionnels de la vente ressemblent beaucoup aux sportifs de haut niveau. Ils perfectionnent sans cesse leur pratique, ils doivent être mentalement engagés et motivés pour donner le meilleur d’eux-mêmes. La vente est une fonction sous forte tension et anxiogène. Leur force mentale joue un rôle capital dans la surperformance. Ils sont votre meilleure et plus grande stratégie de croissance, car ils détiennent les rênes de votre succès. Ils doivent être au sommet de leur art.

C’est peut-être une histoire intéressante, ou tout du moins une perspective, pour les responsables commerciaux qui n’ont jamais eu (ou qui viennent d’avoir) la responsabilité de participer au « processus » visant à vendre votre société à un investisseur potentiel.

Lorsque vous traversez un « processus », il y a de nombreuses heures supplémentaires en plus de votre travail quotidien. L’astuce est de savoir comment faire cela et effectuer votre travail quotidien. J’ai des astuces à ce sujet pour un autre jour.

Le capital-investissement est un écosystème fascinant. Ils travaillent des heures folles et excellent dans les chiffres. Non seulement cela, mais les banquiers d’investissement exceptionnels qui accompagnent un processus d’achat/vente maîtrisent l’art et la finesse des présentations stratégiques. Parfois, on avait l’impression que Broadway rencontrait la NASA.

J’ai passé beaucoup de temps à me préparer, comme on le ferait pour toute grande opportunité commerciale, mais j’ai appris qu’il fallait être d’une clarté exquise sur l’indicateur qui apporte une preuve visuelle de la performance commerciale menant à la croissance. En d’autres termes, quel est le dénominateur commun qui indique une avancée.

La leçon à retenir pour tout responsable commercial ici est la suivante : connaître votre indicateur vital pour mesurer la performance des ventes, qui mène au succès final, n’est pas seulement important pour votre propre réussite, mais lorsqu’on traverse un « processus », cela vous aide à transmettre un message succinct avec confiance.

J’ai vu la conversation commerciale aller dans les deux sens dans ces situations, et j’ai moi-même été l’idiot balbutiant expliquant la performance et la croissance de façon interminable. Connaissez votre indicateur de performance clé. Cela aide à donner la confiance nécessaire. Lier le paiement des commissions de vente à cet indicateur aide aussi.

Et en tant que leader des ventes, votre pipeline sera disséqué dans tous les sens lors d’un « processus », ce qu’on appelle une funneloscopie. Merci à ma collègue Julie, qui a inventé ce mot pendant un processus que nous avons tous deux vécu.

Travaillez-vous actuellement sur de nouveaux projets passionnants ? Parlez-nous-en !

Oui, je travaille sur une immense campagne de marketing pour relancer mon activité de conseil en ventes, je conçois un nouveau site web et j’élabore un programme sur la reconnaissance de l’impact comme stratégie de croissance de la performance commerciale multipliée par 3. En d’autres termes : Responsables commerciaux, impliquez votre équipe, apprenez à la connaître, valorisez-la en insistant sur leur impact et la différence qu’ils apportent dans le monde.

La recherche prouve désormais qu’il existe un immense gain de performance en validant et en reconnaissant les « athlètes » de la vente pour leur impact, afin de leur permettre d’avoir le bon état d’esprit. Ce programme sera succinct mais permettra à tout leader commercial d’exécuter facilement et efficacement.

Encore une fois, les professionnels de la vente sont comme des athlètes. Ils doivent avoir le bon état d’esprit pour surpasser les autres. Obtenir cet état d’esprit est la tâche difficile du leader commercial. Si les responsables commerciaux gèrent au lieu de diriger, passent trop de temps à orchestrer l’entreprise ou en réunion, alors ils négligent la puissance exponentielle présente en chaque personne de leur équipe. C’est un travail sans relâche. Mais ce travail en vaut la peine, à la fois pour vos résultats de ventes et pour l’héritage que vous laissez en tant que leader.

En ce moment, j’aide les leaders commerciaux de façon personnalisée et sur-mesure, mais cela ne se généralise pas. Je suis en train de tout mettre en format numérique pour que chacun puisse en profiter.

Personne ne peut réussir sans aide en chemin. Y a-t-il une personne à qui vous êtes particulièrement reconnaissant(e) ?

Dieu en premier, à chaque fois. Au-delà de Lui, il y en a tant ! Je crois profondément que c’est votre équipe qui remporte tous les applaudissements pour votre réussite. Constituez-vous une équipe d’élite et exploitez son incroyable potentiel et vous décollerez vers une autre galaxie.

Plus particulièrement, je suis reconnaissant envers Rick Pleczko. Il m’a permis de découvrir le monde du capital-investissement où j’ai pu réussir et en tirer profit financièrement, ce qui m'a permis de relancer mon activité de conseil en ventes, avec l’espoir d’aider beaucoup de professionnels de la vente, en les honorant d’abord.

J’ai quitté le monde de l’entreprise en janvier 2017, et j’ai lancé Topline Advisory. J’ai développé mon réseau au sein de la communauté start-up locale à Kansas City et j’ai collaboré régulièrement avec l’une d’elles pendant quelques mois.

Après cette mission, j’ai croisé la route de symplr, le géant des logiciels de gestion des opérations en santé. Ils voulaient un salarié à temps plein, tandis que je désirais être prestataire. Nous avons négocié pendant quelques mois, mais j’ai finalement accepté et rejoint l’entreprise comme Senior Vice President des ventes. Rick avait une solide thèse pour l’entreprise, et c’était quelque chose que je n’avais jamais vu ou entendu auparavant. J’avais visité nombre de salons professionnels dans la Health IT, et toutes les entreprises semblaient n’être qu’une variante de la même chose à l’époque. Je voulais de la nouveauté, et Rick avait une vision forte et un soutien capital-investissement pour réaliser sa thèse.

Je ne savais pas ce que je ne savais pas à l’époque sur le capital-investissement. Ce fut un véritable tour de montagnes russes. J’avais travaillé pour des entreprises privées et publiques, mais jamais pour une détenue par un fonds d’investissement. Un excellent apprentissage et un énorme potentiel d’évolution pour ceux qui se donnent à fond. Il y a des avantages et des inconvénients, mais à présent, j’en sais plus donc je suis mieux préparé.

Pouvez-vous nous parler un peu de votre expérience dans la direction d’équipes commerciales ? Combien d’années d’expérience avez-vous, et de quelle taille étaient les équipes ?

Diriger une équipe commerciale, c’est grisant et terrifiant à la fois. Je suis reconnaissant que mes responsables m’aient laissé assez de marge pour apprendre à bien le faire. Si je suis ici aujourd’hui, c’est un peu de chance, un peu de compétence, beaucoup de force brute, et pas mal d’ignorance au début.

Je sais que c'est un cliché, du moins dans le monde de la vente, de dire qu’un excellent commercial ne fait pas forcément un excellent manager des ventes. Même si cela est très vrai, je pense que le taux d’échec lors de cette transition est malheureusement élevé alors qu’il serait évitable. Je n’ai pas trouvé de chiffre publié affirmant quel est ce pourcentage mais je dois penser qu’il est élevé.

Personnellement, je pense qu’un facteur majeur de cet échec réside dans le leadership. Les responsables des ventes n’impliquent pas ou n’accompagnent pas leurs nouveaux managers pour favoriser leur réussite. L’approche est souvent « Félicitations, appelle-moi si tu as besoin de quelque chose. » Je le sais, car je l’ai fait, et j’ai présenté de nombreuses excuses à cette personne pour ma négligence, une fois que j’ai compris que mon propre leadership était le plus gros problème. Aujourd’hui, je constate ce problème partout où je vais.

Je dirige des équipes de vente depuis 15 ans dans le secteur de l’informatique et des technologies de santé. Mes équipes ont été régionales, nationales, spécialisées et mondiales. J’ai dirigé une équipe commerciale aussi petite que deux personnes jusqu’à aussi grande que 175.Cette dernière comprenait la vente terrain, la vente interne, le réseau de distribution, l’ingénierie commerciale, la gestion de solutions et la réussite client.

Le type de vente variait de transactionnel à entreprise, mais principalement entreprise. Toutes les opportunités présentent un certain degré de difficulté, mais les ventes en entreprise sont les plus complexes. Ironiquement, j’ai constaté que les affaires transactionnelles sont aussi complexes mais que la complexité vient surtout de l’aspect interne lorsqu’il faut naviguer dans la stratégie d’une transaction d’entreprise plus large.

Tout cela pour dire qu’on ne survit pas dans la vente de logiciels sans une équipe—la sienne ou celle de ses pairs qui composent l’équipe de compte. La communication, la collaboration, la gestion des conflits, la compassion, la confiance et toutes les autres qualités qui définissent un leader moderne à l’intelligence émotionnelle développée sont les ingrédients du succès.

Qu’est-ce qui, selon vous, fait la force d’une équipe de vente ? Quelles compétences ou qualités cherchez-vous à cultiver ?

Un engagement élevé. Point final. C’est l’engagement élevé qui rend une équipe commerciale excellente. Si vous avez cela, vous avez déjà coché de nombreuses cases essentielles.

Une équipe commerciale performante est activement engagée. Mais pour y arriver, et surtout pour le maintenir, il faut travailler. Les études montrent qu’en échange du salaire que vous versez, vous obtenez 25% de l’effort de vos collaborateurs ; c’est au manager de mobiliser les 75% restants.

Une équipe commerciale a besoin de trois fondamentaux pour être engagée : 1) Clarté 2) Simplicité 3) Certitude. Vous devez jongler avec ces trois aspects. C’est difficile à construire et à maintenir, d’où l’importance d’un solide leader commercial. La « certitude » est le point le plus flou des trois. Comment instaurer un sentiment de certitude chez vos collaborateurs, pour qu’ils aient envie de donner le meilleur d’eux-mêmes ? Un simple salaire compétitif et un bon plan de rémunération ne suffisent pas. C’est là que les recherches récentes sur la reconnaissance de l’impact et les enseignements tirés des meilleurs entraîneurs et leaders du sport prennent tout leur sens.

Une équipe de vente très engagée implique aussi que les membres de l’équipe sont les bonnes personnes pour le poste. Cela répond à la deuxième partie de votre question, et j’y répondrai sous l’angle du recrutement. Pourquoi ? Parce que beaucoup de ces compétences ou qualités ne s’enseignent pas, ou sont très difficiles à acquérir. Il vaut donc mieux embaucher ce dont vous avez besoin.

Lors du recrutement, vous recherchez l’intégrité, la compassion, la curiosité, la confiance en soi, un biais vers l’action, la discipline, un esprit stratégique, un esprit d’équipe ainsi qu’une mentalité de croissance et de développement personnel. Ils savent aussi pourquoi ils réussissent et ce qui a fait leur réussite.

Enfin, la preuve. Et c’est ce dernier point qui crée un leurre pour beaucoup de recruteurs. En cherchant des preuves, il ne s’agit pas de se limiter aux réalisations mentionnées sur leur CV. Certes, vous voulez voir des réussites chiffrées et des résultats, mais cela ne représente qu’une partie de leur histoire. Vous devez trouver des éléments qui prouvent qu’ils incarnent les compétences, les qualités et la culture dont vous avez besoin et que vous possédez déjà. Il est difficile de discerner cela sur un CV, donc la recherche et la préparation sont essentielles de votre côté.

Une fois que vous avez réuni votre équipe de rêve, avec ces forces et qualités à l’esprit, une stratégie d’engagement intentionnelle consiste pour le manager à exploiter la motivation intrinsèque de ses collaborateurs. La bonne nouvelle, c’est qu’il existe une technique d’une simplicité extrême, validée par l’expérience et soutenue par la recherche, pour dynamiser l’état d’esprit collectif. C’est un multiplicateur de force. C’est justement la reconnaissance de l’impact dont je parlais précédemment.

Comme dans tout département, il peut y avoir un grand nombre de forces, de faiblesses et de personnalités différentes. Comment gérez-vous cette diversité au cas par cas ? Existe-t-il un levier de motivation universel ?

La vérité, c’est que vous ne pouvez motiver personne ; vous ne pouvez que découvrir ce qui les motive et les aider à l’obtenir.

J’ai des méthodes très simples pour aider les managers à le comprendre.

Chaque individu aura des leviers de motivation différents, car nous sommes tous différents. Néanmoins, les concepts utilisés pour activer les déclencheurs psychologiques propres à chacun restent similaires.

Cela dit, une fois que vous savez ce qui les motive, alors la réponse est oui.

Une des meilleures citations pour l’illustrer vient d’Oprah, qui dit : « Les gens veulent simplement être vus, entendus et compris. » Elle disait cela en évoquant toutes les interviews qu’elle a réalisées. Même les personnes les plus connues, à la fin d’un entretien demandaient : « Est-ce que c’était bien ? »

Le principal moteur de motivation pour chacun d’entre nous, quelle que soit la diversité, c’est la validation et la reconnaissance. Et non, cela n’a rien à voir avec des trophées de participation ou un simple « bravo ». Il y a une manière adéquate de mettre ceci en pratique pour un effet maximal.

Il faut aussi se concentrer sur la responsabilisation. Célébrer la performance sans exiger un haut niveau de performance maintient tout objectif hors de portée.

La vente est un métier propice au stress et à l’anxiété. La recherche intentionnelle de l’engagement, pour nourrir un état d’esprit solide et impliqué, n’est pas optionnelle. C’est une exigence pour toute équipe commerciale à haut rendement.

Oui, il existe un moteur universel. Et lorsqu’il est bien utilisé, c’est une stratégie puissante et un formidable multiplicateur de la performance commerciale.

Quelles stratégies avez-vous essayées pour accroître la motivation, l’engagement et la productivité ? Y en a-t-il une qui a été particulièrement efficace ?

J’en ai essayé beaucoup. Je pense que plusieurs restent efficaces pour stimuler les ventes. Mais oui, il existe une action « la plus efficace ».

Ce n’est qu’après avoir quitté l’entreprise et étudié les domaines où les équipes commerciales rencontrent le plus de difficultés que j’ai pu donner un nom à la pratique la plus efficace. Des recherches récentes confirment désormais l’impact positif sur la performance.

Pour faire court, j’appelle cela la Reconnaissance d’Impact. Il s’agit de s’engager en tête-à-tête avec chaque membre de votre équipe. Deux actions principales :

1. Comprendre leurs moteurs de motivation personnels (pas seulement les aspects superficiels et évidents, mais les plus profonds) et s’en servir comme carburant pour surpasser les attentes. Changez votre regard en pensant à ce que vous voulez POUR eux, et non ce que vous attendez D’eux.
2. Cherchez proactivement l’impact qu’ils ont eu par leur travail et reconnaissez-le. Cela peut sembler abstrait, mais je vous assure que ça ne l’est pas.

Note : il existe ici un problème d’illusion. Lorsque vous interrogez des commerciaux, ils disent ne pas recevoir beaucoup de reconnaissance de la part de leur direction. Lorsque vous parlez aux responsables commerciaux, ils disent reconnaître leurs équipes. Tout cela pour dire que ce sujet mérite d’être abordé.

Voici un exemple que j’ai entendu récemment. Lors d’un dîner pendant un voyage de récompense dans les tropiques, réservé aux commerciaux ayant dépassé leurs objectifs l’an dernier, l’un d’eux s’est fait remarquer en exprimant publiquement son mécontentement sur le manque de reconnaissance de sa part du responsable commercial. Il est vrai que l’alcool a pu jouer un rôle. Mais parfois, c’est quand la vérité éclate. Ironique, puisqu’il « bénéficiait » du voyage et était donc reconnu par sa présence, non ? Ce qui renforce encore le problème auquel nous sommes confrontés.

Ceux qui travaillent en vente ont besoin de reconnaissance, non seulement pour le triplement possible des performances, mais aussi pour leur assurance, leur force mentale et leur résilience. Les grands événements annuels ne suffisent pas. C’est là que la constance d’une pratique telle que la reconnaissance d’impact est cruciale.

Voici d’autres moyens que j’ai expérimentés pour augmenter la motivation, l’engagement et la productivité :

• Une personne de confiance chargée de rester à l’écoute de l’équipe, de faire remonter les besoins et de garantir que leurs attentes soient traitées par moi-même en privé ou face au groupe.
• Des afterworks
• Une « Roue de la Fortune » pour ouvrir la réunion d’équipe hebdomadaire. Le nom sur lequel la roue s’arrête doit raconter l’histoire d’une opportunité active dans son portefeuille. Cela leur donne la parole, leur permet de recevoir de l’aide collective et crée des échanges croisés.
• Un rappel des valeurs lors de chaque réunion d’équipe du vendredi. En citant Jack Welch : « Répéter jusqu’à en avoir envie de s’étouffer. »
• Des posters affichant clairement et fièrement les valeurs soutenant leur réussite et celle de l’entreprise
• Des voyages de récompense
• Bloody Mary et Mimosas le dernier jour du trimestre
• J’ai réalisé une mixtape composée des chansons préférées suggérées par l’équipe. Je la faisais tourner à l’entrée dans la salle lors des réunions du vendredi. C’était éclectique, mais très motivant et amusant.
• J’ai offert à chaque personne de l’équipe un avatar célèbre accompagné d’un mot personnalisé expliquant pourquoi, selon moi, elle incarnait les caractéristiques de la réussite. J’ai imprimé la lettre et l’ai déposée dans leur chambre d’hôtel lors d’une conférence. Une façon de booster leur confiance, de montrer la mienne et de leur souhaiter bonne chance pour l’événement.
• J’ai toujours laissé de la place à la légèreté dans mes réunions. Je gardais le cap, mais laissais l’équipe instaurer l’ambiance. Il y avait toujours un ordre du jour, mais la réunion leur appartenait.
• Des attentes claires. Par exemple, moins de 20 % de leur temps devait être consacré à des tâches non liées à la vente. Si cette règle était franchie individuellement, j’attendais qu’ils viennent m’en parler. Si c’était un problème de processus, je m’en chargeais personnellement pour corriger la situation. L’objectif était d’être exigeant sur les processus, pas sur les personnes.

Voici un exemple d’engagement au niveau du groupe. Nous venions tout juste de fusionner une autre équipe commerciale dans la mienne. Le changement organisationnel a créé quelques remous dans la culture et du « bruit mental » perturbait la performance. La plupart de l’équipe était en-dessous des attentes pour le trimestre. J’ai lancé un défi chaque semaine de septembre. Tout le monde se connectait à un appel, chacun présentait en quelques mots le meilleur dossier de sa semaine, les prochaines étapes, et j’intervenais pour proposer mon aide, ainsi que les autres membres du groupe.

L’objectif était davantage ce que je/nous pouvions faire POUR chaque commercial, plutôt que ce que j’attendais D’eux (comme c’est classiquement le cas lors des revues hebdomadaires de dossiers). L’énergie de l’équipe est radicalement différente avec cet état d’esprit. Je n’ai jamais constaté autant de motivation et de performance d’une équipe en un mois. Nous avons atteint notre objectif ce trimestre-là. Je me rappelle d’ailleurs qu’un des directeurs commerciaux de mon équipe a déclaré : « C’était incroyable ! »

Au-delà de tout cela, ce qui a le plus motivé l’équipe, c’était les entretiens et coachings individuels, mettant l’accent sur ce que j’appelle désormais la reconnaissance d’impact comme facteur clé.

Avec le recul, ce sont les conversations en tête-à-tête, apprendre à connaître personnellement mon équipe, prendre le temps d'observer le bien qu'ils accomplissaient et applaudir leurs efforts ainsi que leur impact, en tenant compte de leurs envies, besoins et désirs. Et travailler dans la perspective de ce que je peux FAIRE pour eux et non en attendant constamment quelque chose D'EUX. C'est littéralement de l'or.

En fait, cela me rappelle une citation de Zig Zigglar, qui a dit : « Vous pouvez obtenir tout ce que vous voulez dans la vie si vous aidez suffisamment de personnes à obtenir ce qu'elles désirent. »

Je crois qu'il a dit cela dans le contexte de la vente à un client, mais c'est tout aussi important lorsqu'il s'agit de diriger une équipe de vente pour qu'elle donne le meilleur d'elle-même au service du client, d’elle-même, et oui, aussi pour l'entreprise.

Ce changement de perspective transformera radicalement les performances d'une équipe de vente pour le meilleur.

Remarque : je sais que certains se disent « Oui mais Amie, cette stratégie d'engagement en tête-à-tête n'est pas viable à grande échelle. Mon équipe de vente est trop grande. » Ce que je leur répondrais : si vous pensez avoir raison, alors vous avez raison. Pour être franche, c'est une excuse. Si vous avez une grande équipe de vente, cela vous prendra juste plus de temps mais c'est tout à fait possible. Et il existe des moyens de mettre cela à l’échelle quand vous avez plusieurs équipes et un leader au-dessus de chaque équipe.

La bonne nouvelle, c'est que vous avez un partenaire pour aider à l'exécution, mais cela ne vous décharge pas de la responsabilité. Si vous êtes le grand patron, alors vous êtes l'alpha, et le retour que vous donnerez aura bien plus de poids en venant de vous. Donc ne vous désengagez pas et ne déléguez pas cela. "Regarde, maman, sans les mains", c’est une mauvaise approche et cela ne fonctionnera pas. Je n'ai jamais dit que ce travail serait facile, mais il est nécessaire si vous souhaitez être un leader fort, doté d'intelligence émotionnelle, à la tête d’une équipe de vente performante.

Pouvez-vous nous parler d’un moment où votre équipe de vente a surpassé ses objectifs ? De combien ont-ils dépassé la cible, et comment cela a-t-il été vécu pour tout le monde ?

Oui. C’est peut-être un peu facile ici, mais l’histoire vaut la peine d’être racontée parce qu'elle montre comment des actions simples peuvent provoquer une dynamique incroyable.

Je venais de commencer au poste de Vice-présidente principale des ventes en juin. Il y avait six personnes dans l’équipe commerciale. Toutes occupaient un poste de commercial terrain sauf une personne en support commercial interne. Les cinq commerciaux terrain étaient responsables de la prospection, des démonstrations, de la négociation, de la signature et du suivi client. Il y avait 1 200 clients. La plupart des ventes provenaient d’extensions chez les clients existants. Personne n'avait de quota défini. Le plus gros problème était de gérer le flux des demandes entrantes. Un vilain problème, n’est-ce pas ?

Ensemble, l'équipe a réalisé 40 % de croissance d'une année sur l'autre en seulement six mois.

Comment avons-nous fait ? D’abord, j’ai pris quelques semaines pour m’acclimater, écouter et apprendre. Ensuite, j’ai instauré de la rigueur et de la responsabilisation via des réunions d’équipe hebdomadaires et des rendez-vous individuels pour discuter des opportunités clés et des freins qui empêchaient de consacrer 100 % des efforts à la vente.

Chacun avait des atouts différents. Deux possédaient vraiment l’ADN du commercial terrain, les autres pas. Il suffisait de réorganiser un peu, et d’alléger les responsabilités liées à la réussite client. J’ai déplacé deux personnes vers des rôles de démonstration car elles excellaient dans ce domaine mais peinaient à suivre le volume des demandes entrantes des clients et laissaient souvent sans réponse. J’ai aussi recruté un nouveau commercial, véritable pur-sang de la vente. 

Enfin, après le départ d'un autre commercial, j’ai pris un secteur géographique à ma charge tout en concevant une nouvelle organisation et en définissant les ressources nécessaires pour améliorer la couverture l’année suivante.

Le succès attire le succès. L’énergie et l’élan générés pour continuer et permettre davantage de changements favorables à la croissance étaient palpables. Restez proches de vos collaborateurs, écoutez-les vraiment, accompagnez le changement à leurs côtés, et ensemble, vous réaliserez une croissance et une culture d’entreprise hors normes.

Les grandes choses prennent souvent du temps. Selon vous, quel est le délai réaliste pour faire passer une équipe de vente de « bonne » à « excellente » ?

Un an pour parvenir à l’excellence si l’on prend en compte les besoins d’accompagnement au changement de l'équipe.

Il est judicieux de ne rien supposer lorsqu’on prend un nouveau poste, surtout un poste à responsabilité. Prenez de un à trois mois, selon la taille et l’envergure de l’équipe, pour écouter et apprendre. Vous pouvez déjà avoir des impacts positifs immédiats au départ (et vous devriez), mais j’attendrais la fin de votre tour d’écoute et d’apprentissage pour initier de grandes actions aux répercussions majeures. À ce stade, vous devriez connaître votre plan, le communiquer avec transparence, et commencer à faire évoluer les choses.

Et surtout, n’oubliez pas la gestion du changement. C’est un sujet à part entière. Bien trop souvent la gestion du changement est négligée et le résultat est un passage de « bien » à « pire » plutôt que l’évolution souhaitée de « bien » à « excellent ».

Je définis la gestion du changement très simplement : c’est la dimension humaine du changement. Il faut être préparé et avoir un plan. Vous devez être aussi prêts pour ce volet que pour tout changement opérationnel.

Selon votre expérience et vos succès, quelles sont les cinq stratégies qui permettent de passer d’une bonne équipe commerciale à une excellente ?

D’abord, apprenez à connaître votre équipe de vente. Une équipe commerciale n’est pas seulement un instrument pour produire un chiffre. Cette vision réduit chaque personne à un simple objet au lieu de considérer les individus dotés d’une vie émotionnelle complexe. Notre façon de penser et de ressentir détermine nos actions et nos comportements, y compris la façon dont vous engagez vos collaborateurs (ou pas).

De la même manière que vous apprenez à connaître vos clients pour les motiver, vous devez apprendre à connaître votre équipe de vente pour la faire avancer. Une fois cela accompli, vous posséderez la matière grise nécessaire pour influencer leurs performances et l’atteinte des objectifs.

Notez cependant qu'il est essentiel de connaître les membres de votre équipe à un niveau plus profond, au-delà des simples apparences. Cela va prendre du temps, mais certains outils simples et des routines, qui n’alourdissent pas votre charge, existent.

Deuxièmement, agissez. Il s'agit de tirer profit de ces informations, et de disposer d’un moyen simple d’utiliser ce que vous avez appris en première étape comme levier de performance.

Pour cela, commencez par changer de perspective : concentrez-vous sur ce que vous voulez POUR vos collaborateurs individuellement, plutôt que sur ce dont vous avez besoin D’EUX. Nous ne pouvons pas exiger des résultats—nous ne l'avons jamais réellement pu sur le long terme—et nous le pouvons encore moins à l'ère moderne.

Pour avoir un impact, intégrez ces routines à vos réunions d’équipe hebdomadaires, entretiens individuels et rendez-vous clients. Il n’en faut pas plus. L’astuce consiste à ancrer toute conversation sur la performance ou les objectifs aux leurs .

Par exemple, lors d’une conversation avec une femme travaillant dans la vente, j'ai appris qu'elle souhaite réussir dans ce domaine afin d'écrire sa propre histoire, rembourser sa maison et financer les études de ses enfants. Elle était très claire là-dessus. Prendre ses objectifs personnels et les associer aux nouveaux plans de rémunération qui se mettent en place a un réel impact. À 100%, elle pourrait toucher 200 000 $. 

La discussion pourrait se dérouler ainsi : « Si tu atteins 100% cette année, tu gagnes 200 000 $, et si tu dépasses les attentes, tu atteins 250 000 $. Cela te donnerait une excellente opportunité de placer à l’avance des fonds pour l’épargne universitaire de tes enfants, qui fructifieraient avec le temps, pour un solde supérieur lorsqu'ils partiront, et tu pourrais cesser d’y contribuer plus tôt. Ou tu pourrais aussi rembourser ce prêt immobilier que tu détestes ! Ah, et j’ai analysé ton portefeuille cette année. Tu y as des comptes à fort potentiel. Si tu aides ces clients à résoudre leurs problèmes, tu gagneras l’estime de leaders influents, ce qui formera un réseau que tu pourras valoriser tout au long de ta carrière et t'aidera vraiment à écrire ta propre histoire. »

Pour les étapes trois et quatre, agissez avec certitude, clarté et simplicité.

Ce que les gens veulent, plus que tout, c’est : de la clarté, de la simplicité et de la certitude. Ils veulent savoir exactement quoi faire, pour quand, ce qu’on attend d’eux, comment l'atteindre et comment savoir qu’ils ont gagné. Voilà pourquoi les objectifs sont importants : ils vous permettent d'établir ces indicateurs qui génèrent clarté, simplicité et certitude. Nous ne voulons pas d’un désengagement actif.

Assurez-vous que les objectifs ne soient pas trop ambitieux ou accablants. L'effet inverse se produit alors et cela engendre un comportement paralysé, comme un cerf ébloui dans les phares d'une voiture.

Par exemple, si une équipe de vente ne sait pas clairement quoi vendre, à quel public, ou à quel type d’organisation, il n'y aura aucune clarté. S'ils ne se sentent pas intégrés à l’équipe, ils manquent de certitude. Si leur plan de rémunération est trop complexe, il manque de simplicité. Non seulement vous perdrez en motivation, mais vous créerez aussi des tensions culturelles. Ce n'est pas ce que nous cherchons.

Prenez la responsabilité fiduciaire d’être leur protecteur, en éliminant toute confusion ou incertitude. Cela vous gagnera leur confiance et une équipe prête à tout pour dépasser les objectifs.

Cinquième point : amusez-vous avec votre équipe. Je disais à mon équipe commerciale : « Si vous demandez toujours une réunion formelle, vous obtiendrez toujours une réponse formelle. Or, ce que nous voulons, c’est la vraie réponse et tout ce qui se cache entre les lignes. »

C’est pareil avec votre équipe de vente, si c’est tout le temps strictement professionnel, vous perdez l’aspect humain dont nous avons tous besoin. Nous sommes des êtres sociaux, après tout. Détendez-vous de temps à autre.

J’ai adoré les apéros virtuels que nous avons organisés alors que nous étions tous en télétravail pendant le COVID. Peut-être que cela a été un peu exagéré à force, mais c’était l’occasion de faire preuve de créativité autrement. Si vous pouvez vous réunir, faites-le ! Pas d’excuses.

Comment nos lecteurs peuvent-ils suivre davantage votre travail en ligne ?

Via mon site web, AmieTeske.com, ou par email à amie@toplineadvisory.com. Les lecteurs peuvent également me trouver sur LinkedIn et Instagram en cherchant mon nom.

Bientôt, je lancerai mon programme numérique d’engagement des équipes commerciales à la vente. Il inclura un accès à mes conseils personnalisés. Par ailleurs, je continue à accompagner certaines entreprises de façon spécialisée si la formule en ligne n’est pas adaptée pour elles.

Début juin, nous lancerons le podcast qui présentera les parcours et histoires de vente d’Echelon, autrement appelés l’élite commerciale d’après la reconnaissance de clients spécialisés en informatique de santé, pour en faire profiter tout le monde.