Le directeur commercial partage les outils d’IA qui changent la donne dans son organisation commerciale

Grant Evans est responsable des ventes pour les partenariats Solutions intégrées et plateformes de Global Payments au Royaume-Uni et dans la région EMEA. Il est également le créateur du podcast et de la newsletter The Payments Shed.

Nous avons échangé avec Grant pour découvrir quels outils d'IA ont le plus d'impact sur son organisation commerciale. Voici ce qu'il nous a dit.

Le prochain tournant : l'IA dans la stratégie de mise sur le marché

Je m'appelle Grant Evans et je dirige les ventes de nouvelles activités pour les partenariats Solutions intégrées et plateformes de Global Payments au Royaume-Uni et dans la région EMEA. J'ai plus de 15 ans d'expérience en stratégie commerciale et en développement de partenariats, principalement consacrés à rendre des sujets complexes comme les paiements intégrés, la banque ouverte, le commerce numérique et les technologies de paiement émergentes accessibles et pratiques pour les entreprises avec lesquelles je travaille. C'est également le fil conducteur de la reconnaissance dont je bénéficie en tant que Top Voice LinkedIn depuis trois années consécutives.

En ce moment, je me prépare au prochain tournant : l'intégration des outils d'IA dans la manière dont les équipes commerciales élaborent et déploient leur stratégie de mise sur le marché. Les paiements et la technologie financière ont toujours servi de terrains d'expérimentation privilégiés pour les nouvelles technologies. Nous l'avons vu avec la banque ouverte ; nous l'avons vu avec la finance intégrée ; et l'adoption de l'IA dans les fonctions de génération de revenus et de partenariats suit une courbe similaire.

Parallèlement, j'ai observé une tendance de l'autre côté de la table. Les clients utilisent de plus en plus l'IA pour réviser et annoter les contrats. Tout le monde peut désormais être avocat, semble-t-il. Ce n'est pas un petit changement. Cela signifie que le rythme et le niveau de sophistication des négociations évoluent, et que les équipes commerciales doivent se préparer à des interlocuteurs plus que jamais assistés par l'IA.

L'IA n'est pas une considération future pour les responsables de la génération de revenus. Elle est déjà là. Je cherche donc maintenant à comprendre comment cette évolution modifie la manière dont les équipes commerciales prospectent, qualifient, négocient et développent leurs partenariats — afin de les aider à prendre de l'avance plutôt qu'à simplement réagir.

La pression pour proposer des expériences financières intégrées

Global Payments for Platforms, anciennement Worldpay for Platforms, se concentre sur la monétisation des paiements pour les plateformes SaaS grâce aux paiements intégrés. Nous aidons les éditeurs de logiciels à transformer les paiements, qui représentent un centre de coûts, en une véritable source de revenus, en intégrant directement à leurs plateformes le traitement des paiements et, de plus en plus, des services financiers plus larges comme le prêt et l'émission de cartes.

Je dirige une équipe de dix personnes chargée des nouvelles activités au Royaume-Uni et dans la région EMEA, même si l'organisation Platforms au sens large opère à l'échelle mondiale, notamment aux États-Unis, au Canada, en Australie et en Nouvelle-Zélande. Nous sommes actuellement dans une phase post-acquisition, avec une intégration à l'échelle et à l'infrastructure plus larges de Global Payments. Cela nous fournit une plateforme solide, sans mauvais jeu de mots, pour accélérer notre croissance sur un marché où les fournisseurs de logiciels subissent une pression importante pour proposer des expériences financières intégrées, sous peine de voir leurs commerçants partir vers des plateformes qui le font.

Comment Gong et Clay transforment les organisations de génération de revenus

Avant que nous adoptions Gong, la visibilité sur le pipeline reposait largement sur les comptes rendus des appels rédigés par les commerciaux eux-mêmes et sur la mise à jour manuelle du CRM. En tant que dirigeant, je travaillais souvent avec une vision tardive et incomplète de la santé des affaires. Désormais, Gong alimente automatiquement HubSpot avec des notes structurées, ce qui évite que quoi que ce soit ne se perde entre l'appel et le CRM. Je peux voir ce qui se passe dans les conversations elles-mêmes au lieu de dépendre de ce que les commerciaux consignent après coup.

Cela a complètement changé l'efficacité du pipeline et la responsabilisation de l'équipe BD. Je peux repérer les étapes où une affaire stagne, accompagner les commerciaux sur des moments précis d'un appel plutôt que de leur donner des commentaires génériques, et demander à l'équipe de rendre compte de ce qui s'est réellement passé plutôt que de ce qui a été rapporté. Cela a également amélioré l'expérience de nos prospects, qui peuvent revenir aux résumés des conversations, ce qui renforce la transparence du processus commercial.

Je conseille aux CROs d'examiner attentivement tout processus de leur organisation de génération de revenus qui dépend encore de comptes rendus indirects comme principal indicateur, car c'est précisément le type de domaine dans lequel l'IA peut combler l'écart entre ce que la direction pense qu'il se passe et ce qui se passe réellement sur le terrain.

Parallèlement, notre équipe stratégique utilise Clay pour soutenir la construction du TAM dans chacune de nos régions. La cartographie du marché était auparavant un exercice de recherche lent et largement manuel. Depuis, Clay nous permet de constituer et d'affiner beaucoup plus efficacement les données relatives au marché total adressable, qui alimentent directement la manière dont nous définissons nos priorités en matière de nouvelles activités par région.

Pourquoi l'IA doit rester à l'écart de la tarification et de la gestion des relations

Ces outils façonnent la manière dont nous planifions et exécutons notre stratégie de mise sur le marché, mais je ne peux pas encore avancer de chiffres concrets et validés concernant l'amélioration du taux de réussite ou de la durée des cycles. Cela s'explique en partie par le fait que la tarification et la gestion des relations, les aspects de l'entreprise qui influencent le plus directement ces chiffres, restent pilotés par des humains — je tiens explicitement l'IA à l'écart de ces domaines.

La tarification dans le secteur des paiements est un domaine véritablement complexe. Les nombreuses variables et nuances propres à chaque plateforme, région et secteur d'activité exigent le discernement d'un professionnel commercial expérimenté plutôt que celui d'un algorithme.

L'IA ne remplacera jamais la gestion des relations. La capacité de nos talents à instaurer la confiance, à comprendre l'ambiance d'une situation et à naviguer dans des relations complexes avec les partenaires permet réellement de conclure et de fidéliser les affaires. L'IA peut éclairer ces conversations, mais elle ne peut pas les mener.

Tout cela est particulièrement pertinent dans les services financiers, où nous sommes confrontés à une complexité réglementaire que de nombreux autres secteurs n'ont pas à gérer. Cela signifie que nous ne pouvons pas encore utiliser les outils et les cas d'usage de l'IA accessibles aux équipes des secteurs moins réglementés — ou que nous ne pouvons les adopter que de manière beaucoup plus limitée ou prudente. Les paiements font notamment l'objet d'une surveillance étroite ; tout ce qui touche aux données clients, aux décisions tarifaires ou aux processus liés à la conformité doit donc satisfaire à des exigences bien plus élevées avant que nous l'intégrions à notre flux de travail.

Il ne s'agit donc pas d'une critique de la technologie ; c'est simplement la réalité de l'élaboration d'une stratégie GTM dans un environnement fortement réglementé. C'est également la raison pour laquelle j'adopte une posture plus prudente et réfléchie, plutôt que d'adopter immédiatement tout ce qui est disponible.

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L’IA ne remplacera jamais la gestion des relations. La capacité de nos talents à instaurer la confiance, à comprendre l’ambiance d’une situation et à naviguer dans des relations complexes avec les partenaires permet réellement de conclure et de fidéliser les affaires. L’IA peut éclairer ces conversations, mais elle ne peut pas les mener.

Pourquoi l'IA doit compléter, et non remplacer, l'instinct et l'expérience

J'accorde de la valeur depuis 15 ans à l'instinct des vendeurs expérimentés, et c'est toujours le cas, mais j'ai dû abandonner l'idée que l'instinct seul permet de connaître l'état réel d'une affaire ou d'un marché. Les meilleurs résultats viennent désormais de l'association de cette expérience avec ce que montrent les données et l'analyse des appels, plutôt que du choix de l'un au détriment de l'autre.

Je pense que cette approche s'applique à peu près partout. L'IA n'est pas une stratégie de remplacement ; c'est une stratégie d'augmentation. Les CRO qui se trompent cherchent à faire remplacer le discernement par l'IA, qu'il s'agisse de décisions tarifaires, de gestion des relations ou de l'instinct des vendeurs. Ceux qui l'utilisent correctement comprennent que l'IA offre à leurs équipes une meilleure visibilité, de meilleures informations et davantage de temps pour se concentrer sur les aspects de leur rôle qui exigent véritablement un jugement humain.

Si vous vous attendez à ce que l'IA réfléchisse à votre place, vous serez déçu lorsqu'elle n'y parviendra pas — ou pire, vous lui confierez des décisions qu'elle n'est pas équipée pour prendre correctement, en particulier dans un secteur complexe et réglementé comme celui des paiements. Mais si vous la considérez comme un outil qui renforce les capacités de vos équipes plutôt que comme un outil destiné à les remplacer, vous permettez à votre équipe d'en tirer véritablement profit et évitez les erreurs coûteuses qui résultent d'une confiance excessive accordée à un outil pour une tâche qui nécessite encore une intervention humaine centrale.

Pourquoi Clay nécessite toujours une intervention humaine

Malgré les avantages de Clay, certaines limites subsistent. Au départ, nous pensions qu'il réduirait considérablement le temps et les efforts nécessaires à la création d'une liste TAM exploitable. En pratique, cependant, il peut ratisser trop large.

Il excelle à faire émerger du volume et à passer à l'échelle, mais il nécessite toujours une intervention humaine importante pour transformer ce vivier initial en une liste TAM véritablement exploitable par l'équipe.

L'impact n'a donc pas été le gain d'efficacité entièrement automatisé, clair et net, que nous espérions au départ. Clay a plutôt modifié le point de départ du travail en nous fournissant beaucoup plus rapidement un vivier initial bien plus important. Mais notre équipe stratégie continue de déterminer quels marchés et quels comptes valent réellement la peine d'être ciblés.

Si je l'avais su dès le départ, nous aurions pu éviter certaines frictions initiales autour des ressources et des attentes. Nous aurions prévu dès le premier jour que cette couche de consolidation humaine ferait partie du processus, plutôt que de la considérer comme une étape supplémentaire inattendue une fois que nous étions déjà lancés. Cela n'aurait pas changé notre décision d'adopter l'outil ; Clay nous apporte toujours une réelle valeur. Mais le déploiement aurait été plus fluide, et nous aurions eu dès le départ une vision plus juste de l'endroit où le temps et les efforts seraient réellement consacrés dans le flux de travail.

Grant partage

Mon conseil ? N’ayez pas peur d’expérimenter…Les organisations qui prendront de l’avance dans ce domaine n’adopteront pas nécessairement le plus grand nombre d’outils le plus rapidement ; elles trouveront les bons outils pour elles.

Comment les équipes chargées des revenus doivent encourager l'expérimentation de l'IA

Mon conseil ? N'ayez pas peur d'expérimenter.

Il y a actuellement beaucoup de battage autour des meilleurs outils d'IA, mais ce qui fonctionne sera différent pour chaque CRO et chaque équipe. Votre secteur d'activité, votre environnement réglementaire et le niveau de maturité technologique de votre équipe déterminent tous ce qui fera réellement la différence pour vous.

Plutôt que d'attendre un guide définitif ou de copier une autre organisation, j'encourage les CRO à donner à leurs équipes la possibilité de tester des outils, à faire preuve d'honnêteté sur ce qui fonctionne par rapport à ce qui relève seulement du battage, et à élaborer leur propre stratégie d'adoption de l'IA adaptée à leur entreprise.

Les organisations qui prendront de l'avance dans ce domaine n'adopteront pas nécessairement le plus grand nombre d'outils le plus rapidement ; elles trouveront les bons outils pour elles.

Pour suivre

Vous pouvez suivre le travail de Grant Evans sur LinkedIn. Découvrez également le podcast The Payments Shed et sa lettre d'information.

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