Frank Boulben, Directeur Commercial de Verizon, sur la façon de naviguer avec succès une récession ou une économie difficile
Pour celles et ceux qui travaillent dans les opérations de revenus, une forte inflation ou des signes de possible récession peuvent être préoccupants. Mais même dans un contexte économique difficile, il existe des mesures à prendre pour tenter d'atténuer l'impact. Quelles sont les stratégies recommandées par les CRO et les experts financiers pour traverser avec succès une récession ou une économie instable ? Dans le cadre de cette série, nous avons eu le plaisir d’interviewer Frank Boulben.
Avant d’entrer dans le vif du sujet, nos lecteurs aimeraient apprendre à mieux vous connaître. Pouvez-vous nous raconter comment vous avez commencé ?
Je suis ingénieur de formation et comme beaucoup, je ne savais pas exactement ce que je voulais faire après l’université. J’ai en réalité démarré ma carrière dans le conseil en management et, lors d’une mission chez un client, on m’a confié un dossier autour de ce qu’on appelait alors le « sans-fil ». J’ai eu le pressentiment que le sans-fil allait devenir important, et qu’un jour tout le monde voudrait avoir un téléphone dans sa poche, alors je m’y suis consacré et j’ai beaucoup appris au passage.
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À partir de là, j’ai rejoint SFR, qui était à l’époque une start-up française et est aujourd’hui l’une des plus grandes entreprises de télécommunications du pays. J’étais parmi les 100 premiers employés et, en six ans, nous sommes passés à 10 millions d’abonnés mobiles. J’ai été conquis, et je n’ai jamais quitté l’univers du sans-fil depuis.
On dit souvent que nos erreurs sont nos meilleurs enseignants. Pouvez-vous partager une anecdote sur une erreur commise à vos débuts ?
Au début des années 1990, j’exerçais de multiples fonctions chez SFR — du marketing à la tarification en passant par le produit. J’ai été invité à une réunion avec mes pairs européens au cours de laquelle nous avons discuté d’une nouvelle fonctionnalité appelée « service de messages courts ». Il s’agissait d’un nouveau moyen de communiquer sur les appareils mobiles avec un nombre limité de caractères — ce que nous appelons aujourd’hui un SMS.
À l’unanimité, avec mes collègues, nous avons estimé qu’il n’y avait aucun intérêt à échanger des messages textes. Évidemment, c’était une grosse erreur, car aujourd’hui c’est la forme de communication la plus utilisée dans le monde.
Il y a là une grande leçon que j’ai retenue tout au long de ma carrière : le timing est primordial. Dans la technologie, l’une des choses les plus difficiles est de viser juste au niveau du calendrier. Anticiper le moment où un produit ou service innovant va rencontrer la demande et l’adhésion des clients est un vrai défi. Par exemple, en 2000, pendant la bulle internet, on nous promettait l’explosion du web mobile avec la 2,5G, mais on ne l’a vue qu’une dizaine d’années plus tard, avec la 4G.
Bien anticiper le timing t’oblige à rester modeste quand tu prévois la vitesse d’adoption d’une technologie par les consommateurs, et te rappelle l’importance de réellement connaître ta base de clients et d’être à l’écoute de leurs retours. Ce qu’ils te disent, c’est la clé de l’avenir.
Personne ne réussit seul. Y a-t-il une personne particulière envers qui vous êtes reconnaissant, et qui vous a aidé à arriver où vous êtes ? Pouvez-vous partager une histoire ?
Tous les PDG et dirigeants avec qui j’ai travaillé sont uniques, avec des forces et des faiblesses différentes. Quand on devient leader, il s’agit d’apprendre de chacun d’eux, de prendre le meilleur de chacun et de constituer autour de soi une équipe talentueuse pour que tout fonctionne ensemble de façon cohérente. Deux anecdotes me viennent particulièrement à l’esprit :
Très tôt dans ma carrière, un PDG d’une grande banque, qui était le seul de son comité exécutif à ne pas avoir fait d’études supérieures, m’a un jour demandé dans quelle école j’étais allé.
Il m’a dit : « Je n’ai pas fait d’études supérieures et je suis le seul à ce niveau de management sans diplôme universitaire ; pourtant, ils sont tous sous ma responsabilité. Si je suis là aujourd’hui, c’est parce que j’ai les compétences humaines pour les faire travailler ensemble comme une équipe. Si c’était l’un d’eux, ça ne fonctionnerait pas. »
Plus tard, un autre PDG d’une société de télécommunications m’a expliqué que tous ses collaborateurs directs étaient meilleurs que lui dans leur domaine respectif. « Mais je connais suffisamment chaque domaine pour poser les bonnes questions et les pousser à exercer leurs fonctions plus efficacement. »
Ces anecdotes sont restées gravées en moi et j’y pense souvent.
À titre personnel, selon vous, quel est le signe révélateur qu’une récession se profile ?
Les principaux indicateurs sont l’emploi et la baisse du moral des consommateurs. Dans notre secteur, et en période de récession, on observe que les clients migrent des forfaits postpayés vers des forfaits mobiles prépayés, qui sont plus abordables et ne requièrent pas certains critères, comme la vérification du score de crédit. Ce qui est intéressant, c’est que nous n’observons pas ce phénomène actuellement — et le chômage atteint son niveau le plus bas depuis 50 ans.
Que pensez-vous de la situation actuelle de notre économie ? Y a-t-il des éléments que vous anticipez ou pour lesquels vous vous préparez actuellement ?
Il semble que notre économie pourrait atterrir en douceur, c’est-à-dire que la Réserve fédérale peut maîtriser l’inflation sans provoquer de récession ni une hausse substantielle du chômage.
Dans notre propre entreprise, suite à l’acquisition de TracFone par Verizon — le plus grand revendeur de services sans fil aux États-Unis et leader sur le marché du prépayé — nous sommes désormais aussi solides sur le postpayé que sur le prépayé. S’il y a un changement, nous sommes prêts à gérer les transferts du postpayé vers le prépayé sans perdre ces clients.
D’après vous, quel est le rôle le plus essentiel d’un leader en période difficile ?
Ma métaphore préférée est : « Un leader est comme le capitaine d’un voilier. On ne peut pas vraiment différencier un grand capitaine d’un faible par beau temps — c’est en période difficile, en pleine tempête, qu’on reconnaît un grand capitaine. »
Tout d’abord, tout le monde à bord doit savoir ce qu’il fait. Il faut que chacun s’aligne sur son rôle et ses responsabilités, car il n’y a pas de place pour l’erreur. À l’inverse, le capitaine doit avoir une vision claire de l’endroit où se trouve le voilier et de là où il doit aller. Si on ne connaît pas la direction à prendre, il se peut qu’on ne sorte jamais de la tempête. Il est essentiel d’avoir un objectif clair pour aller de l’avant et mettre en œuvre toutes les petites choses.
Ces qualités sont essentielles pour les leaders, sinon vous n’arriverez pas à surmonter les défis.
Enfin, y a-t-il des opportunités qui peuvent émerger d’une récession ? Nous aimerions terminer sur une note positive !
Je pense que lors de cette récession en particulier, nous avons oublié ce qui nous a menés jusqu’ici. La récession actuelle a été provoquée par la COVID et une perturbation de la chaîne d’approvisionnement mondiale. Ensuite, une série d’événements mondiaux, comme la guerre en Ukraine et des tensions dans le secteur de l’énergie. Cela a mis en lumière la façon dont la mondialisation s’est déroulée et combien elle est fragile.
Ce que je vois émerger de cela, c’est que les pays — les États-Unis en tête — vont en ressortir en sachant ce qu’il faut faire pour construire un système économique plus solide. Nous savons désormais que nous ne pouvons pas dépendre d’une seule source géographique pour les matières premières, la propriété intellectuelle et d’autres biens. Nous nous concentrons davantage sur la relocalisation de certaines activités, ce qui contribuera à rendre l’économie mondiale plus forte lors de la prochaine décennie.