El director de Ventas comparte las herramientas de IA que están cambiando las reglas del juego en su organización comercial

Grant Evans es director de ventas de las asociaciones de Integrated y Platforms de Global Payments en el Reino Unido y EMEA. También es el creador del pódcast y boletín The Payments Shed.

Hablamos con Grant para saber qué herramientas de IA están teniendo el mayor impacto en su organización de ventas. Esto es lo que nos contó.

El próximo punto de inflexión: la IA en la estrategia de comercialización

Soy Grant Evans y dirijo las ventas de nuevos negocios para las asociaciones de Integrated y Platforms de Global Payments en el Reino Unido y EMEA. Llevo más de 15 años trabajando en estrategia comercial y crecimiento de asociaciones, principalmente centrado en hacer que temas complejos como los pagos integrados, la banca abierta, el comercio digital y las tecnologías de pago emergentes sean accesibles y prácticos para las empresas con las que trabajo. Ese también es el hilo conductor de mi reconocimiento como LinkedIn Top Voice durante los últimos tres años consecutivos.

Ahora mismo, me estoy preparando para el próximo punto de inflexión: la incorporación de las herramientas de IA a la forma en que los equipos comerciales desarrollan su estrategia de comercialización. Los pagos y la tecnología financiera siempre han sido campos de prueba iniciales para las nuevas tecnologías. Lo vimos con la banca abierta; lo vimos con las finanzas integradas; y la adopción de la IA en las funciones de generación de ingresos y asociaciones sigue una curva similar.

Al mismo tiempo, he observado una tendencia desde el otro lado de la mesa. Los clientes utilizan cada vez más la IA para revisar y modificar contratos. Al parecer, ahora cualquiera puede ser abogado. No es un cambio menor. Significa que el ritmo y la sofisticación de las negociaciones están cambiando, y los equipos comerciales deben prepararse para interlocutores más habilitados por la IA que nunca.

La IA no es una consideración futura para los líderes de generación de ingresos. Ya está ocurriendo. Por eso, mi enfoque actual es comprender cómo este cambio modifica la forma en que los equipos comerciales prospectan, cualifican, negocian y amplían las asociaciones, ayudando a los equipos a adelantarse a ello en lugar de reaccionar.

La presión para ofrecer experiencias financieras integradas

Global Payments for Platforms, anteriormente Worldpay for Platforms, se centra en monetizar los pagos para plataformas SaaS mediante pagos integrados. Ayudamos a las empresas de software a convertir los pagos de un centro de costes en una fuente de ingresos real, integrando directamente en sus plataformas el procesamiento de pagos y, cada vez más, servicios financieros más amplios, como los préstamos y la emisión de tarjetas.

Gestiono un equipo de diez personas centrado en nuevos negocios en el Reino Unido y EMEA, aunque la organización más amplia de Platforms opera a escala mundial, incluidos Estados Unidos, Canadá, Australia y Nueva Zelanda. Actualmente nos encontramos en una fase posterior a la adquisición, integrándonos en la escala y la infraestructura más amplias de Global Payments. Esto nos proporciona una plataforma sólida, sin doble sentido, para acelerar el crecimiento en un mercado en el que los proveedores de software se enfrentan a una presión significativa para ofrecer experiencias financieras integradas o arriesgarse a perder clientes comerciales frente a plataformas que sí las ofrecen.

Cómo Gong y Clay están afectando a las organizaciones de generación de ingresos

Antes de adoptar Gong, la visibilidad de la cartera de oportunidades dependía en gran medida de que los representantes informaran por sí mismos de los detalles de las llamadas y actualizaran manualmente el CRM. Como líder, a menudo trabajaba con una visión retrasada e incompleta del estado de las operaciones. Pero ahora Gong introduce automáticamente notas depuradas en HubSpot, evitando que se pierda información entre la llamada y el CRM. Puedo ver lo que ocurre en las propias conversaciones en lugar de depender de lo que los representantes registran después.

Esto ha supuesto un cambio radical para la eficiencia de la cartera de oportunidades y la responsabilidad del desarrollo de negocio. Puedo detectar dónde se estanca una operación, orientar a los representantes sobre momentos concretos de una llamada en lugar de ofrecer comentarios genéricos y exigir responsabilidades al equipo por lo que ocurrió, no por lo que se informó. También ha mejorado la experiencia de nuestros potenciales clientes, que pueden volver a consultar los resúmenes de las conversaciones, aportando transparencia al proceso de ventas.

Aconsejo a los directores de ingresos que examinen detenidamente cualquier flujo de trabajo de su organización de generación de ingresos que todavía dependa de informes indirectos como señal principal, porque ese es exactamente el tipo de área en la que la IA puede cerrar la brecha entre lo que la dirección cree que está ocurriendo y lo que realmente sucede sobre el terreno.

Junto con esto, nuestro equipo de estrategia ha estado utilizando Clay para respaldar la creación del TAM en cada una de nuestras regiones. El análisis del mercado solía ser un ejercicio de investigación lento y en gran medida manual. Desde entonces, Clay nos ha permitido crear y perfeccionar los datos del mercado total direccionable de forma mucho más eficiente, incorporándolos directamente a la manera en que priorizamos el enfoque en nuevos negocios por región.

Por qué la IA debe mantenerse al margen de la fijación de precios y la gestión de relaciones

Estas herramientas están dando forma a cómo planificamos y ejecutamos la estrategia de salida al mercado, pero todavía no puedo señalar cifras sólidas y validadas sobre mejoras en la tasa de éxito o en la duración del ciclo. Esto se debe en parte a que la fijación de precios y la gestión de relaciones, las áreas del negocio que más directamente influyen en esas cifras, siguen estando dirigidas por personas; mantengo explícitamente la IA al margen de ellas.

La fijación de precios en el sector de los pagos es un área realmente compleja. Hay tantas variables y matices específicos de cada plataforma, región y sector vertical que se necesita el criterio de una persona con experiencia comercial, no un algoritmo.

La IA nunca sustituirá la gestión de relaciones. La capacidad de nuestro equipo de talento para generar confianza, interpretar una situación y desenvolverse en relaciones complejas con socios es lo que realmente permite cerrar y conservar negocios. La IA puede aportar información para esas conversaciones, pero no puede mantenerlas.

Todo esto es especialmente relevante en los servicios financieros, donde nos enfrentamos a una complejidad normativa que muchos otros sectores no tienen que gestionar. Esto significa que todavía no podemos utilizar las herramientas y los casos de uso de IA disponibles para los equipos de sectores menos regulados, o solo podemos adoptarlos de una manera mucho más limitada o cautelosa. En particular, los pagos están sometidos a un escrutinio estrecho, por lo que cualquier elemento relacionado con datos de clientes, decisiones de fijación de precios o procesos vinculados al cumplimiento normativo debe superar un umbral mucho más exigente antes de incorporarlo a nuestro flujo de trabajo.

Por tanto, esto no es una crítica a la tecnología; es simplemente la realidad de crear una estrategia de GTM en un entorno muy regulado. También es la razón por la que mantengo una postura más cautelosa y deliberada, en lugar de adoptar de inmediato todo lo disponible.

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La IA nunca sustituirá la gestión de relaciones. La capacidad de nuestro equipo de talento para generar confianza, interpretar una situación y desenvolverse en relaciones complejas con socios es lo que realmente permite cerrar y conservar negocios. La IA puede aportar información para esas conversaciones, pero no puede mantenerlas.

Por qué la IA debe complementar, no sustituir, el instinto y la experiencia

Durante 15 años he valorado el instinto de los vendedores con experiencia, y todavía lo hago, pero tuve que abandonar la idea de que el instinto por sí solo revela el estado real de una operación o de un mercado. Ahora, los mejores resultados surgen de combinar esa experiencia con lo que muestran los datos y la inteligencia de las llamadas, en lugar de elegir una cosa por encima de la otra.

Creo que esa mentalidad se aplica prácticamente en todas partes. La IA no es una estrategia de sustitución, sino de ampliación. Los CRO que se equivocan en esto buscan que la IA sustituya el criterio, ya sea en las decisiones de fijación de precios, la gestión de relaciones o el instinto de los vendedores. Quienes lo entienden bien saben que la IA proporciona a sus equipos una mejor visibilidad, mejor información y más tiempo para centrarse en las partes de su función que realmente requieren criterio humano.

Si esperas que la IA piense por ti, te decepcionarás cuando no lo haga o, peor aún, le cederás decisiones para las que no está preparada, especialmente en un sector complejo y regulado como el de los pagos. Pero si la tratas como una herramienta que potencia a tu equipo en lugar de sustituirlo, permitirás que tu equipo se beneficie realmente de ella y evitarás errores costosos derivados de confiar demasiado en una herramienta cuando todavía se necesita que haya una persona en el centro.

Por qué Clay todavía requiere intervención humana

A pesar de las ventajas de Clay, existen algunas limitaciones. Al principio, esperábamos que redujera considerablemente el tiempo y el esfuerzo necesarios para crear una lista TAM utilizable. Sin embargo, en la práctica puede abarcar demasiado.

Destaca a la hora de generar volumen y escala, pero todavía requiere una intervención humana significativa para consolidar ese grupo inicial en una lista TAM realmente útil para el equipo.

Por tanto, el impacto no ha sido la mejora de eficiencia totalmente automatizada y limpia que esperábamos inicialmente. En su lugar, Clay ha cambiado el punto de partida del trabajo al proporcionarnos un grupo inicial mucho más amplio y con mucha mayor rapidez. Pero nuestro equipo de estrategia todavía decide qué mercados y cuentas merece realmente la pena abordar.

Si hubiera sabido eso de antemano, podríamos haber evitado algunas fricciones iniciales en torno a los recursos y las expectativas. Desde el primer día habríamos planificado que esa capa de consolidación humana formara parte del proceso, en lugar de tratarla como un paso adicional inesperado una vez que ya habíamos comenzado. No habría cambiado nuestra decisión de adoptar la herramienta; Clay sigue aportándonos un valor real. Pero habría supuesto una implementación más fluida y una visión más precisa desde el principio de dónde se invertirían realmente el tiempo y el esfuerzo en el flujo de trabajo.

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¿Mi consejo? No tengas miedo de experimentar… Las organizaciones que se adelanten aquí no necesariamente adoptarán más herramientas y más rápido; encontrarán las herramientas adecuadas para ellas.

Cómo deben fomentar la experimentación con IA los equipos de ingresos

¿Mi consejo? No tengas miedo de experimentar.

Ahora mismo hay mucho ruido en torno a qué herramientas de IA son mejores, pero lo que funciona será diferente para cada CRO y cada equipo. Tu sector, el entorno normativo y el nivel de madurez tecnológica de tu equipo determinan qué marcará la diferencia para ti.

En lugar de esperar a disponer de una guía definitiva o copiar a otra organización, animo a los CRO a dar a sus equipos margen para probar herramientas, ser sinceros sobre qué funciona y qué no es más que ruido, y crear su propia estrategia de adopción de la IA que se adapte a su negocio.

Las organizaciones que se adelanten aquí no necesariamente adoptarán más herramientas y más rápido; encontrarán las herramientas adecuadas para ellas.

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