Atlassian-Vertriebsleiter erklärt, was Umsatzorganisationen beim Einsatz von KI falsch machen

Nick Feeney ist Head of Sales für Atlassians prestigeträchtige Produkte, darunter Jira, Confluence, Loom und Rovo.

Wir haben uns mit Nick zusammengesetzt, um zu erfahren, wie Branchenführer wie Atlassian Vertriebsabläufe mit KI verändern. Das hat er uns erzählt.

Umsatzverantwortung für Atlassians prestigeträchtige Produkte

Mein Name ist Nick Feeney, und ich bin bei Atlassian für den Umsatz der ersten Produktbündelung, der Teamwork Collection, verantwortlich. Sie umfasst die prestigeträchtigen Produkte Jira, Confluence und Loom sowie die nutzungsbasierte KI-Lösung Rovo.

Atlassian ist ein globales Unternehmen mit einem Umsatz von etwa 6,2 Milliarden US-Dollar, das weiterhin stark wächst. Der Umsatz ist im Jahresvergleich um 32 % gestiegen, angetrieben durch die zunehmende Cloud-Nutzung und die Expansion im KI-Bereich.

Meine Organisation erstreckt sich über AMER und LATAM und betreut Kunden mit intensiver persönlicher Betreuung in den Segmenten gehobener Mittelstand, Großunternehmen und strategische Kunden. Wir arbeiten mit Kunden an komplexen Initiativen zur digitalen Transformation und führen wertorientierte Vertriebsprozesse durch, die von schnelleren Geschäften im fünf- bis sechsstelligen Bereich bis hin zu mehrjährigen Partnerschaften mit Großunternehmen und strategischen Partnern im achtstelligen Bereich reichen.

Im Geschäftsjahr 26 erreichte das Geschäft der Teamwork Collection 156 % seines jährlichen Buchungsziels und erzielte eine Netto-Erneuerungsausweitung von 132 %. Damit ist die Teamwork Collection eines der am schnellsten wachsenden und strategisch wichtigsten umsatzgenerierenden Teams von Atlassian.

Eine Karriere geprägt von Plattformtransformation

Im Laufe meiner Karriere haben mich immer wieder Momente der Plattformtransformation angezogen – Situationen, in denen Technologie grundlegend verändert, wie Unternehmen arbeiten, und in denen die Markteinführungsstrategie neu erfunden werden muss. Diese Reise begann 2013 bei ToutApp, als die Vertriebsproduktivität begann, moderne Markteinführungsorganisationen neu zu gestalten. Zum ersten Mal konnten Umsatzteams über einen Ansatz hinausgehen, der auf Kaltakquise als erstem Schritt beruhte, und automatisierte, personalisierte E-Mail-Sequenzen nutzen, um potenzielle Kunden im großen Maßstab anzusprechen. Dies markierte eine bedeutende Veränderung bei der Pipeline-Generierung: Manuelle, repetitive Arbeit wurde durch Technologie ersetzt, die Vertriebsmitarbeitern ermöglichte, sich auf wertvollere Kundeninteraktionen zu konzentrieren. Das war eine der frühesten Wellen von Software zur Steigerung der Vertriebsproduktivität.

Seitdem hat sich diese Kategorie dramatisch weiterentwickelt. KI-gestützte Plattformen helfen Teams heute dabei, Kundenkonten mit hoher Kaufwahrscheinlichkeit zu identifizieren, Chancen zu priorisieren, Arbeitsabläufe zu automatisieren und eine deutlich stärker personalisierte Kundenansprache zu ermöglichen. Durch meinen Platz in der ersten Reihe bei dieser Entwicklung wurde mir eine Erkenntnis bestätigt, die meine Karriere geprägt hat: Die leistungsstärksten Umsatzorganisationen setzen früh auf KI, passen ihr Betriebsmodell schnell an und erfinden fortlaufend neu, wie sie Kunden Mehrwert bieten.

Auf diesem Weg arbeitete ich bei Mural während der frühen Aufbauphase. Wir halfen dabei, während der Pandemie eine völlig neue Kategorie zu definieren, als Unternehmen lernten, digital und im großen Maßstab zusammenzuarbeiten. Danach wechselte ich zu Loom, während sich die Kommunikation am Arbeitsplatz weiterentwickelte. Diese Erfahrung führte mich schließlich zu Atlassian.

Der gemeinsame Nenner waren nie in erster Linie die Produkte selbst. Es ging vielmehr darum, Unternehmen dabei zu unterstützen, grundlegende Veränderungen in der Arbeitsweise der Menschen zu bewältigen, während sich Technologie, Kundenerwartungen und Geschäftsstrategie gleichzeitig weiterentwickeln. Ich glaube, dass KI das nächste und größte Kapitel dieser Entwicklung darstellt – genau die Art von transformationalem Moment, die meine Karriere geprägt hat.

Wie KI sich von einem Produktivitätswerkzeug zu einem Entscheidungssystem entwickeln kann

Die größte Veränderung, die wir innerhalb der Umsatzorganisation von Atlassian vorgenommen haben, bestand nicht nur in der Einführung von KI. Wir haben grundlegend verändert, wie wir das Unternehmen führen. Vor einem Jahr betrachteten wir KI hauptsächlich als Produktivitätswerkzeug, das Vertriebsmitarbeitern helfen sollte, schneller zu arbeiten. Heute nutzen wir sie als Management- und Entscheidungssystem.

Historisch gesehen verbrachten Vertriebsmanager enorm viel Zeit damit, Informationen zusammenzutragen, die Datenqualität im CRM zu überprüfen, Gesprächsaufzeichnungen durchzugehen und sich auf Prognose- und Pipeline-Überprüfungen vorzubereiten. KI übernimmt nun die erste Ebene dieser manuellen Analyse. Bevor eine Führungskraft an einer Geschäftsüberprüfung teilnimmt, fasst die KI Kundengespräche zusammen, zeigt Geschäftsrisiken auf, identifiziert Lücken bei den Beteiligten, hebt Kaufsignale hervor und fasst die wichtigsten Maßnahmen zusammen.

Dies hat die Rolle unserer Führungskräfte und Verkäufer grundlegend verändert. Statt ihre Zeit mit dem Sammeln von Informationen zu verbringen, coachen Führungskräfte bei der Strategie, verbessern die Qualität von Geschäften, prüfen Account-Pläne auf ihre Belastbarkeit und helfen Verkäufern, Gespräche mit Führungskräften zu meistern. Unser Arbeitsrhythmus hat sich von der Kontrolle von Aktivitäten hin zur Verbesserung von Entscheidungen verlagert. Ebenso verwenden Verkäufer 90 % ihrer Energie darauf, gemeinsam mit Kunden Mehrwert zu schaffen, ihre Herausforderungen tiefgehend zu verstehen und Ressourcen vollständig darauf auszurichten, eine Lösung bereitzustellen.

KI ersetzt keine hervorragenden Verkäufer oder Führungskräfte. Sie erweitert deren Urteilsvermögen, sodass jeder mit mehr Kontext, Beständigkeit und Hebelwirkung arbeiten kann. Die Unternehmen, die erfolgreich sind, werden nicht unbedingt die meiste KI einsetzen, aber sie werden bessere Entscheidungen treffen, weil KI kontinuierlich zur richtigen Zeit die richtigen Erkenntnisse hervorbringt. Die Ergebnisse sind grenzenlos.

Ein durchgängiger Arbeitsablauf für Kundengespräche

Unser Team nutzt täglich KI. Hier ist ein Arbeitsablauf, den wir mit Kunden einsetzen.

KI fasst frühere Kundengespräche und Geschäftschancen, die Produktnutzung, wichtige Anwendungsfälle, Beziehungen zu Stakeholdern und externe Unternehmensnachrichten (10-K-Berichte usw.) zu einem kompakten Account-Briefing zusammen. Statt eine Stunde mit dem Zusammentragen von Kontext zu verbringen, beginnt der Verkäufer mit einem umfassenden Verständnis des Geschäfts, der jüngsten Aktivitäten und der wahrscheinlichen Prioritäten des Kunden.

Während des Vertriebszyklus analysiert KI kontinuierlich Kundengespräche, um Kaufsignale, Wettbewerbsbedrohungen, unbeantwortete Einwände, wichtige Entscheidungsträger, mit denen wir in Kontakt treten müssen, und die nächsten sinnvollsten Maßnahmen zu identifizieren. Statt Besprechungen lediglich aufzuzeichnen, hilft sie dabei, Risiken aufzudecken, solange noch Zeit bleibt, den Ausgang zu beeinflussen.

Nach jeder Interaktion fasst KI das Gespräch automatisch zusammen, aktualisiert CRM-Felder, erstellt Entwürfe für die weitere Kommunikation, empfiehlt Maßnahmen für unseren gemeinsamen Aktionsplan und hebt Veränderungen bei der Prognosesicherheit hervor. Dadurch können Verkäufer und Manager weniger Zeit mit der Dokumentation ihrer Arbeit und mehr Zeit mit der Weiterentwicklung der Geschäftschance verbringen.

Warum KI Umsatzentscheidungen vorbereiten sollte, während Menschen sie treffen

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Die besten Umsatzorganisationen machen zunehmend deutlich, wo KI den größten Mehrwert bietet und wo menschliches Urteilsvermögen unersetzlich bleibt … Daher ist mein Gedanke einfach: Bei strategischer Arbeit sollte KI Entscheidungen vorbereiten, aber Menschen sollten sie treffen.

Die besten Umsatzorganisationen machen zunehmend deutlich, wo KI den größten Mehrwert bietet und wo menschliches Urteilsvermögen unersetzlich bleibt.

Wir setzen stark auf KI für die Informationsverarbeitung und Mustererkennung. Vieles davon erledigen wir innerhalb unserer eigenen Lösungen wie Rovo. Sie hilft uns dabei, die Pipeline zu priorisieren, Kundeninteraktionen zusammenzufassen, Geschäftsrisiken zu identifizieren, Kaufsignale aufzudecken, Lücken in der Einbindung von Stakeholdern hervorzuheben, die Prognosequalität zu verbessern und zu empfehlen, worauf unsere Teams ihre Zeit konzentrieren sollten. KI ist hervorragend darin, Tausende von Datenpunkten weitaus schneller als jeder Einzelne zu umsetzbaren Erkenntnissen zusammenzuführen.

Bei Entscheidungen, die Urteilsvermögen, Vertrauen und Kreativität erfordern, verlassen wir uns weiterhin auf Menschen. Kunden kaufen keine Software, weil ein Algorithmus den nächsten Schritt empfohlen hat. Sie kaufen, weil ein Verkäufer oder Spezialist unterschiedliche Stakeholder aufeinander abstimmen, sich in organisatorischen Dynamiken zurechtfinden, komplexe Zielkonflikte aushandeln, Beziehungen zu Führungskräften aufbauen und Vertrauen in eine strategische Vision schaffen kann. Menschen möchten von Menschen kaufen. Ich bin überzeugt, dass sich das niemals ändern wird.

Ebenso erfordern Preisstrategie, Personalgewinnung, Organisationsgestaltung, Gebietsplanung und wichtige Entscheidungen über kommerzielle Investitionen letztlich Kontext, Erfahrung und Verantwortlichkeit, die KI nicht bieten kann.

Daher ist mein Gedanke einfach: Bei strategischer Arbeit sollte KI Entscheidungen vorbereiten, aber Menschen sollten sie treffen.

Wie KI die Lerngeschwindigkeit von Organisationen erhöht

Das größte Ergebnis, das wir beobachten, ist keine traditionelle Vertriebskennzahl, sondern die Lerngeschwindigkeit der Organisation. Kundenfeedback bewegte sich beispielsweise historisch äußerst langsam. Ein Verkäufer führte ein Gespräch, hielt einige Notizen fest, teilte sie mit seinem Manager, und diese Erkenntnis erreichte möglicherweise Wochen später schließlich das Produkt- oder Marketingteam. Bis dahin war der Kontext häufig verloren gegangen.

KI hat diese Rückkopplungsschleife drastisch verkürzt. KI fasst Kundengespräche inzwischen in großem Umfang zusammen, sodass wir wiederkehrende Einwände, Wettbewerbstrends, Feature-Anfragen und Kaufmuster nahezu in Echtzeit erkennen können. Statt uns auf Anekdoten aus einer Handvoll Geschäften zu verlassen, lernen wir gleichzeitig aus Tausenden von Kundeninteraktionen.

Die Auswirkungen gehen weit über den Vertrieb hinaus. Produktteams erhalten schneller Einblick in aufkommende Kundenbedürfnisse. Das Marketing kann seine Botschaften auf Grundlage der tatsächlichen Sprache der Käufer verfeinern. Verantwortliche für den Umsatz können erkennen, an welchen Stellen Geschäfte immer wieder ins Stocken geraten, und Befähigungsmaßnahmen oder Prozesse anpassen, bevor daraus ein systemisches Problem wird, oder Prognosen schnell anpassen und Strategien zur Risikominderung bei Geschäften unterstützen – und das alles, ohne überhaupt direkt mit ihrem Team in Kontakt treten zu müssen.

Dies ist eine von vielen Möglichkeiten, wie KI die intensive manuelle Arbeit reduziert hat, die früher den Großteil der Zeit von Kundenbetreuern und Führungskräften beanspruchte. Für mich ist das einer der am meisten unterschätzten Vorteile von KI. Sie macht nicht nur einzelne Vertriebsmitarbeiter produktiver. Sie sorgt dafür, dass das gesamte Unternehmen schneller lernt.

Wie KI Wettbewerbsvorteile verändert hat

Informationen allein sind kein Wettbewerbsvorteil mehr.

Jahrelang hoben sich hervorragende Vertriebsmitarbeiter dadurch ab, dass sie besser recherchiert hatten, das Geschäft des Kunden genauer kannten oder Erkenntnisse gewannen, die anderen verborgen blieben. Heute hat KI den Zugang zu Informationen demokratisiert. Jeder Vertriebsmitarbeiter kann in wenigen Minuten eine Kundenrecherche erstellen, Geschäftsberichte zusammenfassen, den Technologiebestand eines potenziellen Kunden analysieren oder sich auf ein Treffen mit einer Führungskraft vorbereiten. Das bedeutet, dass Informationen nicht mehr knapp sind. Es geht um Urteilsvermögen.

Der neue Wettbewerbsvorteil liegt darin, wie gut eine Umsatzorganisation Informationen interpretiert, bessere Fragen stellt, Vertrauen bei Führungskräften aufbaut und Erkenntnisse in Geschäftsergebnisse übersetzt. KI kann jedem Vertriebsmitarbeiter helfen, besser vorbereitet zu sein, aber sie kann Glaubwürdigkeit, strategisches Denken oder die Fähigkeit, sich in komplexen Organisationsstrukturen zurechtzufinden, nicht ersetzen.

Wie Unternehmen KI effektiv einsetzen können

KI scheitert selten an der Technologie. Unternehmen scheitern in der Regel daran, dass sie ihre Arbeitsweisen nicht geändert haben. Untersuchungen von Forrester bestätigen dies. Obwohl sich die Einführung von KI rapide beschleunigt hat, können relativ wenige Unternehmen diese Investitionen direkt mit messbaren finanziellen Ergebnissen verknüpfen.

Die Herausforderung liegt oft nicht in der Modellqualität, sondern in der organisatorischen Bereitschaft. Hier sind einige Tipps:

• Unternehmen sollten sich vor der Technologie auf das Geschäftsergebnis konzentrieren. Wenn sich die zu verbessernde geschäftliche Kennzahl nicht definieren lässt – unabhängig davon, ob es sich um die Abschlussquote, die Länge des Verkaufszyklus, die Zeit bis zur Markteinführung, die Codequalität, die Marktexpansion, die Prognosegenauigkeit oder die Kundenbindung handelt –, ist es nahezu unmöglich, den Wert nachzuweisen.
• KI sollte nicht als weitere eigenständige Anwendung eingesetzt werden. Der größte Wert entsteht, wenn KI Zugriff auf den vollständigen Geschäftskontext aus CRM, Produktnutzung, Kundengesprächen, Supportinteraktionen und internem Wissen hat. Ohne ein vernetztes Arbeitssystem bleiben Erkenntnisse fragmentiert.
• Unternehmen sollten aufhören, die individuelle Produktivität zu optimieren. Stattdessen sollten sie Arbeitsabläufe neu gestalten. Wenn ein Vertriebsmitarbeiter zehn Minuten einspart, entsteht dadurch nicht zwangsläufig ein unternehmensweiter Mehrwert. Eine Neugestaltung der Art und Weise, wie Umsatzteams Chancen qualifizieren, Geschäfte coachen, Prognosen erstellen und zusammenarbeiten, liefert quantifizierbare Ergebnisse auf Teamebene. Die stärksten Ergebnisse werden erzielt, wenn KI auf Kontext aus dem gesamten Unternehmen zurückgreifen kann, anstatt in isolierten Teams zu arbeiten.
• Unternehmen müssen aufhören, das Veränderungsmanagement zu unterschätzen. Die Einführung von KI ist ebenso sehr eine Führungsaufgabe wie eine technologische Initiative. Teams benötigen neue Arbeitsrhythmen, klare Verantwortlichkeiten und Sicherheit im Umgang damit, wie KI in ihre tägliche Arbeit passt, bevor sich ihr Verhalten tatsächlich ändert.

Letztlich ist KI keine Strategie. Sie ist ein Beschleuniger. Sie verstärkt die Qualität des bestehenden Betriebsmodells. Unternehmen mit disziplinierten Prozessen, vernetzten Daten und klaren geschäftlichen Ergebnissen erzielen tendenziell überproportionale Erträge. Unternehmen ohne diese Grundlage automatisieren dagegen häufig Ineffizienz, anstatt einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen.

Woran Sie erkennen, ob ein potenzieller Mitarbeiter für KI-gestützte Arbeit bereit ist

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Heute sind Menschen mit dem größten Hebel zutiefst neugierig, KI-nativ und dem kontinuierlichen Lernen verpflichtet. Sie übernehmen nicht einfach neue Technologien. Sie überdenken ständig ihre Arbeitsweise, automatisieren sich wiederholende Aufgaben und steigern den Wert, den sie für Kunden schaffen.

Die Rolle einer Führungskraft im Umsatzbereich hat sich im Zeitalter der KI grundlegend verändert. Erfolg wird nicht mehr allein durch operative Exzellenz oder die Umsetzung von Vertriebsmaßnahmen definiert. Entscheidend ist die Fähigkeit einer Organisation, schneller als der Markt zu lernen. Heute sind Menschen mit dem größten Hebel zutiefst neugierig, KI-nativ und dem kontinuierlichen Lernen verpflichtet. Sie übernehmen nicht einfach neue Technologien. Sie überdenken ständig ihre Arbeitsweise, automatisieren sich wiederholende Aufgaben und steigern den Wert, den sie für Kunden schaffen.

Als Führungskraft besteht meine Verantwortung darin, eine Organisation rund um diese Eigenschaften aufzubauen. Das beginnt mit der Einstellung von Menschen, die anpassungsfähig und intellektuell neugierig sind und Veränderungen mit Energie begegnen.

Deshalb frage ich Kandidaten in jedem Vorstellungsgespräch: "Welche Prozesse in deinem Arbeitsalltag sind am meisten manuell?" Wenn sie mir dann nicht sagen können, warum sie diese manuellen Prozesse noch nicht mit KI automatisiert haben, ist für mich klar, dass sie keine Problemlöser sind und auch nicht bereit sind, sich als KI-Lernende weiterzuentwickeln, um ihre Arbeitsweise zu verbessern.

Sechs Dinge, die jede CRO-Führungskraft tun muss, um mit KI erfolgreich zu sein

Hier ist also mein Rat:

• Widerstehe der Versuchung, jeder neuen KI-Funktion hinterherzujagen. Die Technologie entwickelt sich schneller, als jede Organisation mithalten kann. Dein Wettbewerbsvorteil wird daher nicht darin liegen, Zugang zum neuesten KI-Trend zu haben. Er wird daraus entstehen, eine Organisation aufzubauen, die sich schneller als alle anderen anpassen kann.

• Die erste Priorität ist eine hohe Talentdichte. Das hat sich nie geändert. KI hebt jedoch die Obergrenze für herausragende Mitarbeitende an und vergrößert gleichzeitig den Abstand zwischen den besten Leistungsträgern und allen anderen. Stelle Menschen ein, die zutiefst neugierig und intellektuell bescheiden sind und sich dem kontinuierlichen Lernen verschrieben haben. Was heute funktioniert, kann in sechs Monaten veraltet sein. Anpassungsfähigkeit wird daher zu einer der wertvollsten Eigenschaften im Go-to-Market-Bereich.
• Gehe mit gutem Beispiel voran. Du kannst nicht erwarten, dass deine Organisation KI annimmt, wenn du sie nicht selbst nutzt. Die besten Führungskräfte delegieren die Einführung von KI nicht. Sie machen sie vor, teilen Eingabeaufforderungen, experimentieren öffentlich und schaffen eine Kultur, in der Lernen stärker gewürdigt wird als das Finden der richtigen Antwort.
• Investiere in Klarheit, nicht in Komplexität. Käufer werden von KI-Botschaften überfordert, und die meisten Anbieter klingen austauschbar. Dein Vertriebsteam sollte in einfacher Sprache erklären können, welches Problem ihr löst, wodurch ihr euch unterscheidet, warum Kunden jetzt handeln sollten und wie vergleichbare Kunden die gewünschten Ergebnisse erzielen. Wenn eure Differenzierung nicht innerhalb weniger Minuten verstanden werden kann, ist sie wahrscheinlich nicht klar genug.
• Gestalte Arbeitsabläufe neu, statt einfach nur weitere Werkzeuge hinzuzufügen. Zu viele Organisationen setzen KI auf bestehende Prozesse auf. Die größten Fortschritte entstehen, wenn man überdenkt, wie Arbeit erledigt wird, unnötige Schritte beseitigt und den Menschen mehr Zeit für Urteilsvermögen, Kreativität und Kundenbeziehungen gibt.
• Denke schließlich daran, dass KI Führung nicht ersetzt. Wenn überhaupt, macht sie Führung noch wichtiger. Da Informationen zunehmend im Überfluss vorhanden sind, verlagert sich die Rolle einer Führungskraft von der Bereitstellung von Antworten hin zur Vorgabe der Richtung, zur Ausübung von Urteilsvermögen und dazu, Teams dabei zu helfen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Die Technologie wird sich weiterentwickeln, aber großartige Führung, Empathie für Kunden und außergewöhnliche Talente bleiben die dauerhaften Wettbewerbsvorteile. Du schaffst das.

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