Försäljningschefen delar AI-verktygen som förändrar spelplanen i hans säljorganisation

Grant Evans är försäljningschef för Global Payments integrerade partnerskap och plattformspartnerskap i Storbritannien och EMEA. Han är också skapare av podden och nyhetsbrevet The Payments Shed.

Vi pratade med Grant för att ta reda på vilka AI-verktyg som har störst påverkan på hans försäljningsorganisation. Så här svarade han.

Nästa vändpunkt: AI i marknadsstrategin

Jag heter Grant Evans och leder försäljningen av nya affärer för Global Payments integrerade partnerskap och plattformspartnerskap i Storbritannien och EMEA. Jag har arbetat med kommersiell strategi och partnerskapstillväxt i över 15 år, främst med fokus på att göra komplexa områden som inbäddade betalningar, öppen bankverksamhet, digital handel och framväxande betalningstekniker tillgängliga och praktiskt användbara för de företag jag arbetar med. Det är också den röda tråden bakom att jag har utsetts till LinkedIn Top Voice tre år i rad.

Just nu förbereder jag mig för nästa vändpunkt: när AI-verktyg börjar integreras i hur kommersiella team genomför sin marknadsstrategi. Betalningar och fintech har alltid varit tidiga testmiljöer för ny teknik. Vi såg det med öppen bankverksamhet, vi såg det med inbäddad finansiering, och AI-användningen inom intäkts- och partnerfunktioner följer en liknande kurva.

Samtidigt har jag observerat en trend från andra sidan bordet. Kunder använder i allt högre grad AI för att granska och ändra avtalsformuleringar. Nu kan tydligen alla vara jurister. Det är ingen liten förändring. Det innebär att förhandlingarnas tempo och komplexitet förändras, och kommersiella team måste förbereda sig på motparter som är mer AI-stödda än någonsin tidigare.

AI är inte något som intäktsansvariga ska ta ställning till i framtiden. Det händer redan nu. Därför fokuserar jag på att förstå hur den här förändringen påverkar sättet som kommersiella team prospekterar, kvalificerar, förhandlar och skalar partnerskap — så att teamen kan ligga steget före i stället för att reagera i efterhand.

Pressen att erbjuda inbäddade finansiella upplevelser

Global Payments for Platforms, tidigare Worldpay for Platforms, fokuserar på att skapa intäkter från betalningar för SaaS-plattformar genom inbäddade betalningar. Vi hjälper mjukvaruföretag att omvandla betalningar från en kostnadspost till en verklig intäktsström genom att bädda in betalningshantering och i allt högre grad även bredare finansiella tjänster, som utlåning och kortutgivning, direkt i deras plattformar.

Jag leder ett team på tio personer som fokuserar på nya affärer i Storbritannien och EMEA, även om den bredare plattformsorganisationen arbetar globalt, bland annat i USA, Kanada, Australien och Nya Zeeland. Vi befinner oss för närvarande i en fas efter förvärvet, där vi integreras i Global Payments bredare skala och infrastruktur. Det ger oss en stark plattform, ordvitsen är avsiktlig, för att accelerera tillväxten på en marknad där mjukvaruleverantörer möter ett betydande tryck att erbjuda inbäddade finansiella upplevelser eller riskerar att förlora handlare till plattformar som gör det.

Så påverkar Gong och Clay intäktsorganisationer

Innan vi började använda Gong byggde insynen i säljtratten i hög grad på att säljarna själva rapporterade samtalsdetaljer och uppdaterade CRM-systemet manuellt. Som ledare arbetade jag ofta utifrån en fördröjd och ofullständig bild av affärernas hälsa. Nu för Gong automatiskt in rena anteckningar i HubSpot, vilket förhindrar att något går förlorat mellan samtalet och CRM-systemet. Jag kan se vad som händer i själva samtalen i stället för att förlita mig på det som säljarna registrerar i efterhand.

Det här har förändrat spelplanen för säljtrattens effektivitet och affärsutvecklingsteamets ansvarstagande. Jag kan se var en affär börjar stanna av, coacha säljarna kring specifika ögonblick i ett samtal i stället för att ge generell återkoppling och hålla teamet ansvarigt för det som faktiskt hände, snarare än för det som rapporterades. Det har också förbättrat upplevelsen för våra prospekt, som kan gå tillbaka till samtalssammanfattningar och därmed få större transparens i säljprocessen.

Jag råder CRO:er att noggrant granska alla arbetsflöden i sin intäktsorganisation som fortfarande är beroende av andrahandsrapportering som främsta signal, eftersom det är precis den typen av område där AI kan överbrygga gapet mellan vad ledningen tror händer och vad som faktiskt händer i verksamheten.

Parallellt med detta har vårt strategiteam använt Clay för att bygga ut TAM för var och en av våra regioner. Marknadskartläggning brukade vara ett långsamt och till stor del manuellt researcharbete. Sedan dess har Clay gjort det möjligt för oss att bygga upp och förfina data om den totala adresserbara marknaden betydligt mer effektivt, vilket direkt påverkar hur vi prioriterar fokus på nya affärer per region.

Varför AI måste hållas borta från prissättning och relationshantering

De här verktygen formar hur vi planerar och genomför marknadsintroduktion, men jag kan ännu inte hänvisa till konkreta, validerade siffror för förbättringar av vinstgrad eller genomloppstid. Det beror delvis på att prissättning och relationshantering, de delar av verksamheten som påverkar dessa siffror mest direkt, fortfarande leds av människor — jag håller uttryckligen AI borta från dem.

Prissättning inom betalningar är ett genuint komplext område. Så många variabler och nyanser som är specifika för varje plattform, region och bransch kräver omdömet hos en erfaren kommersiell person snarare än en algoritm.

AI kommer aldrig att ersätta relationshantering. Vår talangbas förmåga att bygga förtroende, läsa av ett rum och navigera i komplexa partnerrelationer är det som faktiskt vinner och behåller affärer. AI kan ge underlag till de samtalen, men den kan inte föra dem.

Det här är särskilt relevant inom finansiella tjänster, där vi möter en regulatorisk komplexitet som många andra sektorer inte behöver hantera. Det innebär att vi ännu inte kan använda de AI-verktyg och tillämpningar som är tillgängliga för team i mindre reglerade branscher — eller att vi bara kan införa dem på ett betydligt mer begränsat eller försiktigt sätt. Betalningar granskas särskilt noggrant, så allt som rör kunddata, prissättningsbeslut eller processer med koppling till regelefterlevnad måste uppfylla betydligt högre krav innan vi tar in det i vårt arbetsflöde.

Det här är alltså ingen kritik av tekniken; det är helt enkelt verkligheten när man bygger en GTM-strategi i en hårt reglerad miljö. Det är också anledningen till att jag intar en mer försiktig och genomtänkt hållning i stället för att omedelbart införa allt som finns tillgängligt.

Grant Shares

AI kommer aldrig att ersätta relationshantering. Vår talangbas förmåga att bygga förtroende, läsa av ett rum och navigera i komplexa partnerrelationer är det som faktiskt vinner och behåller affärer. AI kan ge underlag till de samtalen, men den kan inte föra dem.

Varför AI bör förstärka, inte ersätta, intuition och erfarenhet

Jag har i 15 år värdesatt erfarna säljares magkänsla, och det gör jag fortfarande, men jag var tvungen att släppa antagandet att intuitionen ensam berättar hur en affär eller marknad faktiskt ser ut. De bästa resultaten kommer nu av att kombinera den erfarenheten med vad data och samtalsanalys visar, snarare än att välja det ena framför det andra.

Jag tycker att den inställningen gäller nästan överallt. AI är inte en ersättningsstrategi; det är en förstärkningsstrategi. CRO:er som missförstår detta letar efter AI som ska ersätta omdömet, oavsett om det handlar om prissättningsbeslut, relationshantering eller säljarens intuition. De som förstår det rätt inser att AI ger deras medarbetare bättre insyn, bättre information och mer tid att fokusera på de delar av rollen som verkligen kräver mänskligt omdöme.

Om du förväntar dig att AI ska tänka åt dig kommer du att bli besviken när den inte gör det — eller ännu värre, lämna över beslut som den inte är utrustad för att fatta på ett bra sätt, särskilt inom ett komplext och reglerat område som betalningar. Men om du behandlar den som ett verktyg som förstärker dina medarbetare i stället för att ersätta dem, gör du det möjligt för ditt team att verkligen dra nytta av den och undviker kostsamma felsteg som uppstår när man litar för mycket på ett verktyg i något som fortfarande behöver en människa i centrum.

Varför Clay fortfarande kräver mänsklig medverkan

Trots fördelarna med Clay finns det vissa begränsningar. Till en början förväntade vi oss att verktyget på ett betydande sätt skulle minska tiden och arbetsinsatsen för att bygga en användbar TAM-lista. I praktiken kan det dock nå alltför brett.

Det är utmärkt på att ta fram volym och skala, men det kräver fortfarande betydande mänsklig insats för att omvandla den första gruppen till en verkligt användbar TAM-lista för teamet.

Effekten har alltså inte varit den rena, fullt automatiserade effektivitetsvinsten som vi ursprungligen hoppades på. I stället har Clay förändrat arbetets utgångspunkt genom att ge oss en mycket större första grupp, betydligt snabbare. Men vårt strategiteam bedömer fortfarande vilka marknader och konton som verkligen är värda att bearbeta.

Om jag hade vetat det från början hade vi kunnat undvika en del tidiga friktioner kring bemanning och förväntningar. Vi hade planerat från dag ett för att det mänskliga konsolideringslagret skulle vara en del av processen, i stället för att behandla det som ett oväntat extra steg när vi redan hade kommit i gång. Det hade inte förändrat vårt beslut att införa verktyget; Clay ger oss fortfarande ett verkligt värde. Men det hade inneburit en smidigare implementering och en mer korrekt bild från början av var tiden och arbetsinsatsen i arbetsflödet faktiskt skulle läggas.

Grant delar med sig

Mitt råd? Var inte rädd för att experimentera… Organisationerna som lyckas här kommer inte nödvändigtvis att införa flest verktyg snabbast; de kommer att hitta rätt verktyg för sig.

Så måste intäktsteam uppmuntra experimenterande med AI

Mitt råd? Var inte rädd för att experimentera.

Det råder just nu mycket brus kring vilka AI-verktyg som är bäst, men vad som fungerar kommer att se olika ut för varje CRO och varje team. Er bransch, regulatoriska miljö och teamets tekniska mognad påverkar allt vad som kommer att göra verklig skillnad för er.

I stället för att vänta på en definitiv handlingsplan eller kopiera en annan organisation uppmuntrar jag CRO:er att ge sina team utrymme att prova verktyg, vara ärliga med vad som fungerar jämfört med vad som bara är brus och bygga sin egen strategi för AI-införande som passar deras verksamhet.

Organisationerna som lyckas här kommer inte nödvändigtvis att införa flest verktyg snabbast; de kommer att hitta rätt verktyg för sig.

Följ med

Du kan följa Grant Evans arbete på LinkedIn. Kolla också in podden The Payments Shed och nyhetsbrevet.

Fler expertintervjuer kommer på The CRO Club!