Construir relações duradouras com os clientes traz muitos benefícios, incluindo o aumento das receitas, recomendações positivas através do passa-palavra e poupanças nos custos de aquisição. Mas como se constroem relações com os clientes que durem realmente? Nesta série de entrevistas, falamos com CROs e outros profissionais de RevOps que podem partilhar as suas “Cinco principais dicas para construir relações duradouras com os clientes”. Como parte desta série, tivemos o prazer de entrevistar Deborah Battaglia.
Deborah Battaglia
Deborah é Vice-Presidente Sénior de Experiência do Cliente Empresarial (CX) na Assurant, um fornecedor global de produtos e serviços de proteção, e é responsável por impulsionar e implementar uma cultura e uma prática holísticas de Experiência do Cliente em toda a empresa Assurant a nível global. Lidera uma equipa diversificada que trabalha no desenvolvimento de experiências diferenciadas de ponta a ponta em diferentes produtos e canais, utilizando metodologias de voz do cliente / colaborador e de conceção centrada no ser humano para definir e executar estratégias e projetos.
Obrigada por fazer isto connosco! Para começar, pode partilhar um pouco da sua história e explicar como iniciou a sua carreira?
Quando era pequena, queria ser astronauta. Não me parece que alguma criança pense: “Oh, quando for grande quero trabalhar em seguros.” Mas é engraçado ver como as coisas acabam por acontecer. Estava a trabalhar numa agência de trabalho temporário, a desempenhar funções administrativas, quando uma amiga me disse que a USAA estava a recrutar e que as pessoas que lá trabalhavam eram simpáticas. Assim, comecei no centro de contacto, a atender chamadas, obtive a minha licença de produtora e comecei a trabalhar com clientes.
Quando entrei, porém, e comecei a ver as oportunidades de crescimento e desenvolvimento e, na verdade, de construir uma carreira, fiquei conquistada. Fiz muitas coisas diferentes antes de assumir oficialmente funções na área de CX, mas, honestamente, todas acrescentaram algo diferente ao meu conjunto de competências — e, olhando para trás, todas as funções que desempenhei foram essenciais para que acabasse por assumir este cargo, de que gosto absolutamente. Todos os dias recorro a algo que aprendi em cada uma das funções que desempenhei, e é realmente um trabalho muito divertido — sou uma profissional de resolução de problemas, e isso traz uma enorme realização.
Pode partilhar uma história interessante ou divertida que lhe tenha acontecido até agora na sua carreira? Qual foi a lição ou conclusão principal?
Vou partilhar uma das histórias que mais me ficou na memória, embora, na altura, não tenha tido muita graça para mim. Estava a trabalhar ao telefone como representante sénior, a atender chamadas de reclamação, e tínhamos um processo normalizado para enviar ofertas de recuperação de serviço aos clientes que tinham tido uma má experiência connosco, como canetas, autocolantes, bolas antisstress e pequenos artigos de marca desse género.
Um cliente tinha visto recusado um seguro de responsabilidade civil guarda-chuva. Por isso, tratei das suas preocupações, acalmei-o relativamente ao “porquê” e ofereci-me para enviar uma pequena oferta — depois percorri rapidamente as páginas, selecionei uma oferta ao acaso e enviei-a. Só quando voltei a iniciar sessão depois da pausa e li as minhas notas antes de fechar o processo é que percebi que a oferta que tinha escolhido era um guarda-chuva. Foi totalmente acidental, mas como acha que teria corrido se essa tivesse sido realmente a oferta recebida pelo cliente?
Tive de mover montanhas para chegar à sala do correio e ao departamento de embalagem antes de a encomenda ser processada, mas isso deixou-me uma impressão duradoura: devemos sempre verificar o nosso trabalho quando fazemos algo que terá impacto no cliente — muitas vezes, para nós, é uma coisa pequena, mas normalmente é algo muito mais importante para o cliente.
Está a trabalhar atualmente em algum projeto novo e entusiasmante? Fale-nos sobre ele!
Uma das coisas em que estamos a trabalhar consiste em elevar a forma como ouvimos, analisamos e respondemos ao retorno dos clientes através de vários canais. Os inquéritos podem dizer-nos muito e, se não existir uma estratégia básica de inquéritos, esse é um bom ponto de partida, mas desenvolver essa estratégia com retorno entre canais, incluindo análises de sentimentos em mensagens/conversas e voz, é verdadeiramente a próxima geração da criação de experiências excecionais em todos os canais.
Muitas pessoas confundem experiências multicanal — “posso fazer a mesma coisa em diferentes canais, como IVR / telefone / conversa / web” — com experiências omnicanal. Mas uma experiência omnicanal ocorre quando todos esses canais comunicam uns com os outros, permitindo aos clientes mudar facilmente de canal e retomar a conversa ou transação de forma contínua, passando de um canal para o seguinte. Estamos a utilizar tecnologias inovadoras para garantir que estamos a criar formas sustentáveis e escaláveis de acompanhar a atividade e o retorno dos clientes em todos esses canais, para podermos antecipar as necessidades dos clientes e garantir que não deixamos quaisquer lacunas na experiência.
Para benefício dos nossos leitores, pode falar-nos um pouco da sua experiência na construção de relações duradouras com os clientes?
Para mim, tudo começou com os meus oito anos de experiência em operações. Falar diariamente com os clientes e interagir com eles durante tanto tempo e, posteriormente, liderar pessoas que fazem o mesmo, tornou-me perfeitamente consciente de que todos os clientes são únicos — podem ter experiências e percursos semelhantes, mas o caminho de cada cliente ao longo desse percurso é único, e temos de ouvir e conceber soluções para as suas necessidades específicas à medida que avançam nessa experiência.
Uma história que posso partilhar e que me abriu verdadeiramente os olhos para o significado do design centrado no ser humano aconteceu quando já desempenhava funções de CX, mas acompanhava profissionais que atendiam chamadas de reclamação relacionadas com sinistros automóveis (uma técnica que recomendo vivamente para observar plenamente as ferramentas utilizadas no apoio aos clientes). Um cliente ligou para reclamar que não tinha tido de falar com o seu perito. Tinha submetido o sinistro online, obtido rapidamente a aprovação e recebido o pagamento através de transferência eletrónica de fundos, tudo na mesma hora. Estava furioso. Disse: «Pago todos estes prémios para supostamente ter uma excelente experiência de sinistro e isto mal pareceu uma experiência!»
Ora, tínhamos especificamente concebido esta experiência para ser rápida, fácil e simples, reduzindo os pontos de contacto e fazendo chegar o dinheiro ao cliente tão rapidamente quanto possível. Mas este cliente queria realmente um nível de serviço personalizado — os seguros são algo tão intangível, e ele queria ter a certeza de que estava a receber o valor correspondente ao que pagava. Isto ajudou-me a perceber verdadeiramente que a qualidade da experiência depende da perspetiva de quem a vive e deu vida a uma das frases que mais partilho sobre CX: «a gestão da experiência é a gestão das expectativas». O que o cliente espera é o que importa. E precisamos de definir e superar essas expectativas constantemente.
No contexto atual, acelerado e em constante evolução, que estratégias utiliza para manter uma forte ligação com os seus clientes e antecipar as mudanças nas suas necessidades?
A estratégia de escuta dos clientes está em primeiro lugar — temos profissionais de CX dedicados, responsáveis por ouvir, analisar e agir sobre os problemas e as prioridades dos clientes, procurando também identificar especificamente tendências em mudança no mercado. Trabalham em parceria com os seus colegas das áreas de vendas, operações, marketing, digital, TI e estratégia, para garantir que mantemos sempre a CX no centro das atenções e que não só reduzimos os problemas nas experiências existentes, como também concebemos proativamente novos produtos e serviços que colocamos no mercado, assegurando que proporcionam experiências excecionais desde o primeiro dia.
Organizam inúmeros workshops, ouvem inúmeras chamadas e recolhem a voz do cliente, mantendo sempre a formação contínua e o desenvolvimento profissional como prioridades, para garantir que estão na vanguarda das ferramentas e dos métodos de CX que trazem para resolver problemas críticos dos clientes.
Que estratégias podem as empresas adotar para equilibrar o aumento das receitas e da rentabilidade com o foco na construção de relações com os clientes e na sua fidelização?
Qualquer pessoa que trabalhe na disponibilização de um produto ou serviço num contexto centrado no cliente é orientada por considerações de receitas e rentabilidade. Isso é simplesmente uma realidade empresarial. Mas as relações com os clientes e a fidelização são fatores que podem melhorar significativamente as receitas e a rentabilidade de uma organização. A forma como incentivo os meus profissionais de CX a encarar esta questão é como um exercício de equilíbrio — precisamos constantemente de equilibrar as múltiplas responsabilidades de otimizar o funil de aquisição, a retenção dos clientes existentes e a rentabilidade.
A elasticidade do preço é um fator muito importante a considerar, especialmente numa economia sob pressão. Se os clientes não considerarem que o produto ou serviço que está a oferecer vale o dinheiro que estão a pagar, poderá correr o risco de não os conquistar ou de os perder enquanto clientes existentes. Se o preço, as receitas, a rentabilidade e a experiência que está a oferecer (o valor que o cliente obtém) estiverem no ponto ideal, conseguirá crescer ao conquistar novos clientes e manter os clientes existentes, porque estes reconhecem o valor.
Assim, a relação que procuramos gerir através da experiência gira em torno da questão: «o nosso cliente compreende o que o nosso produto traz para a sua vida? E quanto vale isso para ele, em termos do que está disposto a pagar?» As decisões de CX e de produto / preço / design estão interligadas, porque existem muitos fatores que influenciam as respostas a essas perguntas. Tudo, desde os pontos em que e a forma como as pessoas abandonam o funil digital, até à localização da sua estratégia de vendas e à forma como investe os seus lucros. Tudo isso são fios e alavancas que, enquanto organização, tem de acionar — por isso, procuramos pensar de forma global e estratégica, alinhando as nossas ações táticas para apoiar esse equilíbrio.
Ronda de perguntas rápidas
Que qualidade é mais importante num líder? Confiança
Que mau hábito de trabalho deveria deixar de existir? Morrer por PowerPoint.
Que outra empresa admira neste momento? A Disney, sempre — por ser um gigante da experiência e por se manter fiel aos seus valores fundamentais.
O que está a ler neste momento? É verão — ficção! Alimento para o cérebro no universo da ficção científica / fantasia
Qual é o software mais valioso da sua infraestrutura tecnológica? Gestão de dados
Como mede o sucesso dos seus esforços de construção de relações com os clientes e como identifica áreas de melhoria?
A nossa métrica de referência para a relação com os clientes na Assurant é o NPS, que significa «índice de recomendação líquida». O NPS é, basicamente, uma medida de «recomendaria a nossa empresa à sua família e aos seus amigos?». É uma boa avaliação depois de alguém ter interagido consigo. Utilizamo-la principalmente porque, se os clientes recomendarem a empresa à família ou aos amigos, isso significa que consideraram a experiência positiva. Também é fácil estabelecer comparações entre setores e concorrentes, pelo que é possível ter uma boa noção do nosso desempenho. Mas existem muitas mais medidas e métricas além dessa, incluindo a satisfação do cliente, a satisfação com o representante, a satisfação geral, o índice de esforço do cliente e medidas que nos dão diferentes graus de pontos de contacto e pontos problemáticos.
Assim, a forma como identificamos áreas de melhoria com base nessas métricas consiste em concentrarmo-nos nos pontos em que os clientes dizem que não é fácil trabalhar connosco, ou em que existe dificuldade ou fricção na experiência. Perguntamo-nos «em que situações dizem os clientes que não tiveram uma experiência agradável?» e depois cruzamos essa informação com as métricas de negócio nos sistemas de retaguarda.
Uma coisa é dizer «achei que aquela experiência foi terrível», mas o mais importante é descobrir o que a teria tornado melhor. Por isso, acrescentamos e comparamos métricas de negócio para completar o quadro. Por exemplo, verificamos frequentemente que, quanto mais tempo demora a obter o pagamento de um sinistro, mais o NPS diminui. Isso diz-nos que a rapidez na resolução ou no encerramento do processo é um fator determinante e é aquilo de que os clientes precisam para ter uma boa experiência. Procuramos cruzar os dados do negócio com a voz do cliente para garantir que direcionámos os nossos esforços para as áreas que precisamos de melhorar nas experiências que proporcionamos.
Relativamente às equipas que lidam diretamente com os clientes, que medidas toma para garantir que conseguem prestar um apoio personalizado, proativo e eficiente, adaptado às necessidades de cada cliente?
O primeiro passo é ensinar-lhes que cada cliente é uma pessoa individual. Nunca se trata de uma perspetiva ou abordagem igual para todos. No caso das equipas que lidam com os clientes, o mais importante é disponibilizar-lhes as ferramentas e os recursos de que precisam para desempenhar as suas funções.
Digo sempre que a experiência do colaborador e a experiência do cliente são duas faces da mesma moeda. Se não disponibilizar às equipas que lidam com os clientes as ferramentas de que precisam para serem eficientes e desempenharem bem as suas funções, poderão ainda assim alcançar bons resultados. Mas, se tiverem de fazer esforços heroicos para alcançar esses resultados, então isso não será sustentável a longo prazo.
Por isso, é necessário dar às equipas as ferramentas, os conhecimentos e a formação adequada. Está a cuidar delas enquanto colaboradores? Veem um caminho de desenvolvimento? Estamos a responder a todos esses fatores de motivação humana? E, por fim, é importante ensiná-las a demonstrar empatia, incluindo a forma de acompanhar um cliente, passo a passo, ao longo do processo de que precisa, de uma forma que faça sentido para ele.
Que conselhos tem para responder aos comentários negativos dos clientes e que medidas podem ser tomadas para transformar essas experiências em resultados positivos?
Diria que o primeiro passo é encarar cada comentário negativo como uma oportunidade de melhoria. Penso que as empresas tendem a ficar muito na defensiva quando recebem comentários negativos. Mas é importante reconhecer que os clientes não precisam de compreender todos os pormenores de um produto ou serviço para saberem se tiveram ou não uma má experiência. São leigos, por isso nem sempre compreendem o nosso negócio ou veem as coisas através da perspetiva do setor que nós adotamos.
Ao criar um processo ou uma interação, os profissionais de experiência do cliente precisam de perguntar: «tornámos fácil para um cliente, que não sabe nada sobre este negócio ou produto, compreender a situação?». É muito importante conseguirmos olhar para nós próprios através da perspetiva de como o cliente percecionou a interação. Trata-se simplesmente de uma oportunidade para melhorar e prestar um serviço melhor.
Ainda mais importante é dar o passo seguinte: agradecer-lhes por terem partilhado os seus comentários e depois fazer algo com eles. Estas são as duas coisas mais importantes — responder e depois agir. Reconheça que o cliente partilhou os seus comentários e mostre-lhe depois que tomou medidas para mudar. É tudo o que eles realmente procuram.
Como utiliza a tecnologia ou a IA para melhorar as relações com os clientes e que ferramentas considera mais eficazes para as criar e manter?
Essa é uma pergunta muito abrangente! Para a decompor um pouco, diria que a qualidade de uma relação com um cliente é igual à soma das experiências que este tem com a sua empresa. Essas experiências são frequentemente sustentadas pela tecnologia, mas qualquer tecnologia só é tão boa quanto a eficácia com que é implementada. Por isso, na Assurant, tendo em conta o nosso modelo de negócio B2B2C, temos de manter alguns aspetos em mente quando pensamos na tecnologia e na IA e na forma como apoiam as nossas relações com os clientes.
Em primeiro lugar, qual é o objetivo ou resultado que estamos a tentar alcançar? É a escalabilidade? A segurança? A inovação? A tecnologia é apenas a estrutura subjacente à experiência — se não construirmos as coisas da forma correta para proporcionar valor aos clientes, então a tecnologia não é realmente relevante. Por isso, quando se trata de relações com os clientes, concentro-me mais no processo e na experiência. O processo é a espinha dorsal da experiência — para compreender plenamente o desempenho de uma experiência, é necessário compreender os processos que lhe estão subjacentes — e as ligações entre a tecnologia e o processo estão documentadas em diagramas.
Pode parecer algo muito técnico, mas procuramos equilibrar a empatia e os aspetos humanos da criação de experiências com a compreensão detalhada de como estas ganham vida nos bastidores. Assim, garantimos que tudo o que construímos é modernizado através de uma arquitetura de API que podemos ligar à infraestrutura dos nossos clientes, e que os aspetos tecnológicos das experiências são totalmente associados à fase visível e aos mapas da jornada, que mostram como esperamos que essa experiência se desenrole para o consumidor final.
No que diz respeito à IA, o essencial é utilizá-la apenas quando e onde acrescenta valor para o cliente. Há muito a aprender nesse âmbito, e a nossa cultura é excelente a fazer “testes e aprendizagens” para avaliar e implementar rapidamente novas tecnologias, mas, mais uma vez, enquanto empresa B2B2C, a segurança da informação dos nossos clientes é uma prioridade máxima.
Com base na sua experiência e sucesso, quais são os cinco componentes fundamentais para construir relações duradouras com os clientes?
1 . Ancorar-se na promessa da sua marca, no propósito da empresa e nos compromissos para com os clientes – o que é que a sua empresa oferece aos clientes e que problema está a tentar resolver? Ou que necessidade do cliente está a tentar satisfazer? E como é que o cliente interpreta (que expectativas tem relativamente a) aquilo que lhe prometeu? Se avaliar isto incorretamente, falhou o objetivo desde o início. Um ótimo exemplo disso foi quando a Netflix passou da distribuição de DVD para o streaming. Foi uma transição extremamente difícil para os seus clientes fiéis, mas tiveram de se perguntar: o que estamos a oferecer? E a resposta não eram DVDs, era entretenimento.
2 . Ouvir e compreender os seus clientes – documentar a jornada/ciclo de vida deles a partir de uma perspetiva externa – pensar como os seus clientes, e não sobre eles. Documente a experiência e os processos de ponta a ponta para procurar lacunas. Isto ajuda a identificar necessidades não satisfeitas. Um bom exemplo neste caso é o iPhone da Apple – na altura, correspondia verdadeiramente a uma necessidade não satisfeita, mas ninguém o estava a pedir. Ninguém sabia sequer que precisava realmente dele até este ser lançado. No entanto, os inventores tinham dedicado tempo a observar verdadeiramente os utilizadores, prestando atenção a todos os dispositivos que uma pessoa utilizava ao longo do dia, e perceberam que todos poderiam ser integrados num só.
3 . Conceber experiências utilizando o HCD desde o início – tirar partido dos seus conhecimentos e da compreensão dos clientes para criar algo que satisfaça as suas necessidades expressas e não expressas. Isto pode acontecer em QUALQUER fase, mas é mais eficaz quando um produto ou serviço está a ser conceptualizado pela primeira vez. Determine em que ponto do espetro se encontra uma experiência. Utilizamos uma matriz de complexidade versus emoção. Automatizamos ou digitalizamos aquilo que é simples e envolve poucas emoções, e oferecemos um serviço personalizado para situações de elevada complexidade e que despertam emoções muito fortes nos clientes. Um ótimo exemplo de HCD na prática é a lâmina de barbear Venus. A equipa de produto utilizou o feedback dos utilizadores para determinar que as mulheres fazem a depilação durante o duche ou o banho, enquanto os homens se barbeiam frequentemente junto ao lavatório. Assim, o cabo da lâmina feminina foi redesenhado para não escorregar e ser fácil de utilizar num ambiente molhado.
4 . Medir o desempenho das experiências – utilizar várias métricas, em vários pontos de contacto, durante todas as fases da jornada, e combinar dados qualitativos e quantitativos para identificar com precisão as áreas de oportunidade. A Disney enquadra-se verdadeiramente nesta categoria. Por muito bons que sejam, estão sempre à procura de melhorar, reinventando continuamente os parques, as atrações e as experiências.
5 . Implementar / iterar / melhorar – a forma como as suas equipas trabalham em conjunto para fazer avançar as soluções é importante. O desenvolvimento ágil, com testes com utilizadores ao longo do processo e pontos de contacto frequentes, é extremamente importante.
Como garante que estas ideias são implementadas ao longo de toda a jornada do cliente?
Conceber com propósito e concentrar-se nos aspetos importantes a abordar (tendo em atenção a utilização dos recursos), bem como responsabilizar as pessoas pelos principais resultados.
Por último, se pudesse inspirar um movimento que trouxesse grandes benefícios ao maior número possível de pessoas, qual seria?
O preconceito não consegue sobreviver à proximidade — as pessoas de todas as origens são mais semelhantes entre si do que diferentes. Derrube as barreiras e conheça pessoas que não se parecem consigo.
Como podem os nossos leitores acompanhar melhor o seu trabalho online?
Pode contactar-me através do LinkedIn!
Gostou desta entrevista? Obtenha mais dicas recentes, informações, recomendações de software e conselhos de especialistas do The CRO Club. Subscreva hoje a nossa newsletter!
