O diretor de vendas da Atlassian explica o que as organizações de receitas estão a fazer mal ao implementar a IA

Nick Feeney é o Diretor de Vendas dos produtos de referência da Atlassian, incluindo Jira, Confluence, Loom e Rovo.

Sentámo-nos com Nick para saber como líderes da indústria, como a Atlassian, estão a mudar os fluxos de trabalho de vendas com IA. Foi isto que nos contou.

Liderar as receitas dos produtos de referência da Atlassian

Chamo-me Nick Feeney e lidero as receitas da Atlassian para o seu primeiro pacote, a Teamwork Collection, que inclui os seus produtos de referência, Jira, Confluence, Loom e a sua solução de IA baseada na utilização, Rovo.

A Atlassian é uma empresa global de ~$6.2 billion que continua a apresentar um forte crescimento, com receitas 32% superiores às do ano anterior, impulsionadas pela aceleração da adoção da nuvem e pela expansão da IA.

A minha organização abrange AMER e LATAM, apoiando clientes de elevada importância nos segmentos de médias empresas, grandes empresas e estratégicos. Trabalhamos em parceria com os clientes em iniciativas complexas de transformação digital, liderando interações baseadas no valor que vão desde oportunidades de cinco a seis dígitos com maior velocidade até parcerias empresariais e estratégicas plurianuais de oito dígitos.

No FY26, a atividade da Teamwork Collection atingiu 156% do seu objetivo anual de reservas e alcançou uma expansão líquida de renovações de 132%, tornando a Teamwork Collection numa das equipas de geração de receitas de crescimento mais rápido e mais estratégicas da Atlassian.

Uma carreira definida pela transformação de plataformas

Ao longo da minha carreira, senti-me atraído por momentos de transformação de plataformas, em que a tecnologia muda fundamentalmente a forma como as empresas operam e em que a estratégia GTM tem de ser reinventada. Esse percurso começou na ToutApp, em 2013, quando a produtividade de vendas começou a reformular as organizações GTM modernas. Pela primeira vez, as equipas de receitas podiam ir além de uma abordagem baseada sobretudo em chamadas não solicitadas, utilizando sequências de e-mails automatizadas e personalizadas para interagir com potenciais clientes em grande escala. Isto marcou uma mudança significativa na geração de oportunidades, substituindo trabalho manual e repetitivo por tecnologia que permitia aos vendedores concentrarem-se em interações de maior valor com os clientes. Foi uma das primeiras vagas de software de produtividade de vendas.

Desde então, a categoria expandiu-se de forma dramática, com plataformas baseadas em IA que ajudam agora as equipas a identificar contas com elevada propensão, a definir prioridades entre oportunidades, a automatizar fluxos de trabalho e a proporcionar interações com os clientes muito mais personalizadas. Ter acompanhado essa evolução de perto reforçou uma lição que moldou a minha carreira: as organizações de receitas com melhor desempenho adotam a IA numa fase inicial, adaptam rapidamente o seu modelo operacional e reinventam continuamente a forma como criam valor para os clientes.

Pelo caminho, trabalhei na Mural durante as suas primeiras fases de desenvolvimento. Ajudámos a definir uma categoria inteiramente nova durante a pandemia, à medida que as organizações aprendiam a colaborar digitalmente em grande escala. Depois, entrei para a Loom, à medida que a comunicação no local de trabalho continuava a evoluir. E essa experiência acabou por me conduzir à Atlassian.

O denominador comum nunca foram sobretudo os produtos em si; foi ajudar as organizações a navegar mudanças fundamentais na forma como as pessoas trabalham, enquanto a tecnologia, as expectativas dos clientes e a estratégia comercial evoluem em simultâneo. Acredito que a IA representa o próximo e maior capítulo dessa evolução, precisamente o tipo de momento transformador que definiu a minha carreira.

Como a IA pode passar de uma ferramenta de produtividade a um sistema de tomada de decisões

A maior mudança que fizemos na organização de receitas da Atlassian não foi apenas adotar a IA; mudámos fundamentalmente a forma como gerimos a atividade. Há um ano, víamos a IA principalmente como uma ferramenta de produtividade para ajudar os vendedores a trabalhar mais depressa. Hoje, utilizamo-la como um sistema de gestão e tomada de decisões.

Historicamente, os gestores de vendas passavam imenso tempo a recolher informações, a verificar a higiene do CRM, a rever gravações de chamadas e a preparar reuniões de previsão e de revisão do pipeline. A IA realiza agora a camada inicial dessa análise manual. Antes de um líder participar numa revisão de negócio, a IA sintetiza as conversas com os clientes, evidencia os riscos do negócio, identifica lacunas entre as partes interessadas, destaca sinais de compra e resume as ações mais importantes.

Isto alterou fundamentalmente o papel dos nossos líderes e vendedores. Em vez de passarem o tempo a recolher informação, os líderes orientam sobre a estratégia, reforçam a qualidade dos negócios, testam rigorosamente os planos de conta e ajudam os vendedores a conduzir conversas com executivos. O nosso ritmo operacional passou de inspecionar a atividade para melhorar as decisões. Da mesma forma, os vendedores dedicam 90% da sua energia a gerar valor para os clientes, a compreender profundamente os seus problemas e a dedicar plenamente os recursos à apresentação de uma solução.

A IA não está a substituir grandes vendedores ou grandes líderes. Está a ampliar o seu discernimento, para que cada pessoa possa trabalhar com maior contexto, consistência e capacidade de alavancagem. As organizações vencedoras não utilizarão necessariamente mais IA, mas tomarão melhores decisões porque a IA apresenta continuamente os conhecimentos certos no momento certo. Os resultados são ilimitados.

Um fluxo de trabalho completo para as conversas com clientes

A nossa equipa utiliza IA diariamente. Eis um fluxo de trabalho que utilizamos com os clientes.

A IA sintetiza conversas e oportunidades anteriores com clientes, a utilização do produto, os principais casos de utilização, as relações com as partes interessadas e notícias externas da empresa (relatórios 10-K, etc.) num resumo conciso da conta. Em vez de passar uma hora a reunir contexto, o vendedor começa com uma compreensão abrangente do negócio do cliente, da atividade recente e das prioridades prováveis.

Durante o ciclo de vendas, a IA analisa continuamente as conversas com os clientes para identificar sinais de compra, ameaças da concorrência, objeções sem resposta, os principais decisores com quem precisamos de interagir e as próximas melhores ações a executar. Em vez de se limitar a registar reuniões, ajuda a identificar riscos enquanto ainda há tempo para influenciar o resultado.

Após cada interação, a IA resume automaticamente a reunião, atualiza os campos do CRM, elabora comunicações de acompanhamento, recomenda ações com base no nosso plano de ação conjunto e realça alterações na confiança da previsão. Isto permite que os vendedores e gestores passem menos tempo a documentar o trabalho e mais tempo a fazer avançar a oportunidade.

Porque deve a IA preparar as decisões de receita enquanto as pessoas as tomam

O Nick partilha

As melhores organizações de receita clarificam cada vez mais onde a IA acrescenta maior valor e onde o discernimento humano continua a ser insubstituível… Por isso, o meu raciocínio é simples: no trabalho estratégico, a IA deve preparar as decisões, mas as pessoas devem tomá-las.

As melhores organizações de receita clarificam cada vez mais onde a IA acrescenta maior valor e onde o discernimento humano continua a ser insubstituível.

Dependemos fortemente da IA para o processamento de informação e o reconhecimento de padrões. Fazemos grande parte deste trabalho nas nossas próprias soluções, como o Rovo. Ajuda-nos a dar prioridade ao pipeline, resumir as interações com os clientes, identificar riscos nos negócios, detetar sinais de compra, evidenciar lacunas no envolvimento das partes interessadas, melhorar a qualidade das previsões e recomendar onde as nossas equipas devem concentrar o seu tempo. A IA é excelente a sintetizar milhares de pontos de dados em conhecimentos acionáveis, muito mais rapidamente do que qualquer indivíduo conseguiria.

Continuamos a depender das pessoas para decisões que exigem discernimento, confiança e criatividade. Os clientes não compram software porque um algoritmo recomendou o passo seguinte. Compram porque um vendedor/especialista consegue alinhar diferentes partes interessadas, navegar pelas dinâmicas organizacionais, negociar compromissos complexos, criar relações com executivos e inspirar confiança numa visão estratégica. As pessoas querem comprar a pessoas. Tenho a certeza de que isso nunca mudará.

Do mesmo modo, a estratégia de preços, a contratação, o desenho organizacional, o planeamento de territórios e as principais decisões de investimento comercial exigem, em última análise, contexto, experiência e responsabilização que a IA não pode proporcionar.

Por isso, o meu raciocínio é simples: no trabalho estratégico, a IA deve preparar as decisões, mas as pessoas devem tomá-las.

Como a IA acelera a aprendizagem organizacional

O maior resultado que observámos não é uma métrica de vendas tradicional; é a velocidade de aprendizagem organizacional. O feedback dos clientes, por exemplo, avançava historicamente a um ritmo incrivelmente lento. Um vendedor tinha uma conversa, registava algumas notas, partilhava-as com o seu gestor e, eventualmente, essa informação poderia chegar às equipas de produto ou marketing semanas mais tarde. Nessa altura, o contexto perdia-se frequentemente.

A IA reduziu drasticamente esse ciclo de feedback. Atualmente, a IA sintetiza conversas com clientes em grande escala, permitindo-nos identificar objeções recorrentes, tendências da concorrência, pedidos de funcionalidades e padrões de compra quase em tempo real. Em vez de dependermos de anedotas de um punhado de negócios, estamos a aprender simultaneamente com milhares de interações com clientes.

O impacto estende-se muito para além das vendas. As equipas de produto obtêm mais rapidamente visibilidade sobre as necessidades emergentes dos clientes. O marketing pode aperfeiçoar as mensagens com base na linguagem real dos compradores. Os responsáveis pelas receitas podem identificar onde os negócios ficam sistematicamente bloqueados e ajustar a capacitação ou os processos antes de isso se tornar um problema sistémico, ou ajustar rapidamente as previsões e apoiar estratégias de mitigação de riscos nos negócios, tudo isto sem sequer contactarem diretamente a sua equipa.

Esta é uma das muitas formas como a IA reduziu o trabalho manual intensivo que costumava consumir a maior parte do tempo dos executivos de contas e dos responsáveis de equipas. Para mim, esse é um dos benefícios mais subvalorizados da IA. Não torna apenas os vendedores individuais mais produtivos. Faz com que toda a empresa aprenda mais rapidamente.

Como a IA alterou as vantagens competitivas

A informação, por si só, já não constitui uma vantagem competitiva.

Durante anos, os grandes vendedores diferenciavam-se porque tinham uma pesquisa mais aprofundada, conheciam melhor o negócio do cliente ou descobriam conhecimentos que outros não conseguiam obter. Atualmente, a IA democratizou o acesso à informação. Todos os vendedores podem gerar pesquisas sobre contas, resumir relatórios de resultados, analisar a pilha tecnológica de um potencial cliente ou preparar uma reunião com um executivo em poucos minutos. Isto significa que a informação já não é escassa. O discernimento é.

A nova vantagem competitiva reside na forma como uma organização de receitas interpreta a informação, faz perguntas melhores, cria confiança junto das partes interessadas executivas e traduz os conhecimentos em resultados empresariais. A IA pode ajudar todos os vendedores a estarem mais bem preparados, mas não pode substituir a credibilidade, o pensamento estratégico ou a capacidade de navegar em dinâmicas organizacionais complexas.

Como as organizações podem implementar a IA eficazmente

A IA raramente falha por causa da tecnologia. Normalmente, as organizações falham porque não alteraram os seus métodos de trabalho. A investigação da Forrester reforça esta ideia. Embora a adoção da IA tenha acelerado rapidamente, relativamente poucas organizações conseguem associar diretamente esses investimentos a resultados financeiros mensuráveis.

O desafio muitas vezes não está na qualidade do modelo, mas na preparação da organização. Eis algumas sugestões:

• As organizações devem concentrar-se no resultado empresarial antes de se concentrarem na tecnologia. Se não conseguir definir a métrica comercial que está a tentar melhorar — seja a taxa de sucesso, a duração do ciclo de vendas, o tempo de chegada ao mercado, a qualidade do código, a expansão do mercado, a precisão das previsões ou a retenção de clientes — é praticamente impossível provar o valor.
• A IA não deve ser implementada como mais uma aplicação autónoma. O maior valor surge quando a IA tem acesso ao contexto completo da empresa, incluindo o CRM, a utilização do produto, as conversas com clientes, as interações com o suporte e o conhecimento interno. Sem esse sistema de trabalho interligado, os conhecimentos permanecem fragmentados.
• As organizações devem deixar de otimizar a produtividade individual. Em vez disso, devem reformular os fluxos de trabalho. Poupar dez minutos a um vendedor não cria necessariamente valor empresarial. Repensar a forma como as equipas de receitas qualificam oportunidades, orientam negócios, fazem previsões e colaboram proporciona resultados quantificáveis ao nível da equipa. Os resultados mais fortes surgem quando a IA pode utilizar o contexto de toda a organização, em vez de operar dentro de equipas isoladas.
• As organizações têm de deixar de subestimar a gestão da mudança. A adoção da IA é tanto um desafio de liderança como uma iniciativa tecnológica. As equipas precisam de novos ritmos operacionais, responsabilidades claras e confiança relativamente à forma como a IA se integra no seu trabalho diário, antes de o comportamento mudar verdadeiramente.

Em última análise, a IA não é uma estratégia. É um acelerador. Amplifica a qualidade do modelo operacional existente. As organizações com processos disciplinados, dados interligados e resultados comerciais claros tendem a obter retornos muito superiores. As que não dispõem dessa base acabam frequentemente por automatizar a ineficiência, em vez de criar uma vantagem competitiva.

Como saber se um potencial contratado está preparado para trabalhar com IA

Nick partilha

Atualmente, as pessoas com maior capacidade de gerar impacto são profundamente curiosas, nativas de IA e estão empenhadas na aprendizagem contínua. Não se limitam a adotar novas tecnologias. Reavaliam constantemente a forma como trabalham, automatizam tarefas repetitivas e aumentam o valor que proporcionam aos clientes.

O papel de um líder de receitas mudou fundamentalmente na era da IA. O sucesso já não é definido apenas pela excelência operacional ou pela execução de vendas. É definido pela capacidade de uma organização aprender mais depressa do que o mercado. Atualmente, as pessoas com maior capacidade de gerar impacto são profundamente curiosas, nativas de IA e estão empenhadas na aprendizagem contínua. Não se limitam a adotar novas tecnologias. Reavaliam constantemente a forma como trabalham, automatizam tarefas repetitivas e aumentam o valor que proporcionam aos clientes.

Enquanto líder, a minha responsabilidade é construir uma organização assente nessas qualidades. Isso começa por contratar pessoas adaptáveis, intelectualmente curiosas e motivadas pela mudança.

É por isso que, em todas as entrevistas, pergunto aos candidatos: "Quais são os processos mais manuais do seu dia?" Depois, se não me conseguirem dizer por que razão ainda não automatizaram esses processos manuais com IA, fica claro para mim que não são capazes de resolver problemas, nem estão dispostos a aprender continuamente sobre IA para melhorar a forma como trabalham.

Seis coisas que todos os CRO têm de fazer para ter sucesso com a IA

Por isso, este é o meu conselho:

• Resista à tentação de correr atrás de todas as novas capacidades de IA. A tecnologia está a evoluir mais depressa do que qualquer organização consegue acompanhar, pelo que a sua vantagem competitiva não virá do acesso à mais recente moda da IA. Virá da construção de uma organização capaz de se adaptar mais depressa do que todas as outras.

• A primeira prioridade é a densidade de talento. Isso nunca mudou. Mas a IA eleva o limite superior para as pessoas excelentes, ao mesmo tempo que aumenta a diferença entre os melhores desempenhos e todos os outros. Contrate pessoas profundamente curiosas, intelectualmente humildes e empenhadas na aprendizagem contínua. O que funciona hoje pode estar obsoleto daqui a seis meses, pelo que a adaptabilidade está a tornar-se uma das características mais valiosas nas funções de entrada no mercado.
• Lidere na linha da frente. Não pode esperar que a sua organização adote a IA se não a utilizar pessoalmente. Os melhores líderes não delegam a adoção da IA. Demonstram-na, partilham instruções, fazem experiências de forma pública e criam uma cultura que valoriza mais a aprendizagem do que ter a resposta certa.
• Invista na clareza, não na complexidade. Os compradores estão sobrecarregados com mensagens sobre IA e a maioria dos fornecedores parece indistinguível. A sua equipa de vendas deve conseguir explicar, numa linguagem simples, que problema resolve, por que razão é diferente, por que devem os clientes agir agora e como clientes semelhantes encontram os resultados que procuram. Se a sua diferenciação não for compreendida em poucos minutos, provavelmente não é suficientemente clara.
• Reestruture os fluxos de trabalho em vez de simplesmente adicionar ferramentas. Demasiadas organizações acrescentam IA aos processos existentes. Os maiores ganhos resultam de repensar a forma como o trabalho é realizado, eliminar etapas desnecessárias e permitir que as pessoas dediquem mais tempo ao discernimento, à criatividade e às relações com os clientes.
• Por fim, lembre-se de que a IA não substitui a liderança. Na verdade, torna a liderança ainda mais importante. À medida que a informação se torna cada vez mais abundante, o papel de um líder passa de fornecer respostas a definir uma direção, exercer discernimento e ajudar as equipas a concentrarem-se no que é mais importante. A tecnologia continuará a evoluir, mas uma excelente liderança, empatia pelos clientes e talento excecional continuam a ser as vantagens competitivas duradouras. Você consegue.

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