Para quem trabalha em Operações de Receita, a inflação elevada ou os sinais de uma possível recessão podem ser preocupantes. Mas mesmo durante um período económico difícil, há medidas que se podem tomar para tentar atenuar o impacto. Que estratégias recomendam os CRO e os especialistas financeiros para atravessar com sucesso uma recessão ou uma economia difícil? Como parte desta série, tivemos o prazer de entrevistar Frank Boulben.
Frank Boulben
Frank Boulben é o CRO do \u003ca href=\u0022https://www.verizon.com/about\u0022 rel=\u0022noreferrer noopener\u0022 target=\u0022_blank\u0022\u003eVerizon Consumer Group\u003c/a\u003e. É responsável pelo crescimento direto junto dos consumidores e pela geração de receitas em todas as marcas e segmentos de consumo, bem como pela expansão para novos mercados. Está na Verizon há mais de cinco anos, tendo desempenhado várias funções, incluindo as de SVP de Marketing e Produtos no âmbito da Verizon Consumer Group e de SVP de Estratégia e Marketing da Verizon Wireless.
Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de o conhecer um pouco melhor. Pode contar-nos como começou?
Sou engenheiro de formação e, como muitas pessoas, não sabia exatamente o que queria fazer depois da universidade. Na realidade, comecei a minha carreira em consultoria de gestão e, enquanto trabalhava na empresa, recebi de um cliente um projeto relacionado com algo chamado “wireless”. Tive a sensação de que as comunicações móveis iriam crescer muito e de que, um dia, toda a gente iria querer ter um telefone no bolso, por isso continuei nessa área e aprendi muito durante o processo.
Depois, juntei-me à SFR, que na altura era uma start-up francesa e que é agora uma das maiores empresas de telecomunicações do país. Estava entre os primeiros 100 colaboradores e, em seis anos, chegámos aos 10 milhões de subscritores de comunicações móveis. Fiquei rendido e nunca mais saí desta área.
Diz-se que os nossos erros podem ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre um erro que cometeu quando estava a começar?
No início da década de 1990, desempenhava várias funções em diferentes áreas da SFR — desde marketing a preços e produto. Fui convidado para uma reunião com os meus colegas de toda a Europa e estávamos a discutir uma nova funcionalidade chamada “serviço de mensagens curtas”. Era uma nova forma de comunicar através de dispositivos móveis, com um número limitado de caracteres de texto — aquilo a que hoje chamamos uma mensagem de texto.
Entre os meus colegas, todos concordávamos que não havia necessidade de enviar mensagens de texto. Por isso, obviamente, foi um grande erro, já que é agora a forma de comunicação mais utilizada em todo o mundo.
Há aqui uma grande lição que me acompanhou ao longo de toda a carreira — o momento certo é tudo. Na área tecnológica, uma das coisas mais difíceis é acertar no momento certo. Pode ser um desafio prever quando um produto ou serviço inovador vai coincidir com a procura e a aceitação por parte dos clientes. Por exemplo, em 2000, durante a bolha da Internet, prometia-se que veríamos utilização da Internet móvel com a tecnologia 2.5G, mas isso só aconteceu 10 anos mais tarde, com a tecnologia 4G.
Acertar no momento certo obriga-nos a ser modestos quando prevemos a rapidez com que os consumidores vão adotar um determinado serviço tecnológico e evidencia a importância de conhecer verdadeiramente a nossa base de clientes e de ouvir o seu feedback. O que nos dizem é a chave para o futuro.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda pelo caminho. Há alguma pessoa a quem esteja particularmente grato por o ter ajudado a chegar onde está? Pode partilhar uma história?
Todos os CEO e líderes com quem trabalhei são únicos, com diferentes pontos fortes e fracos. Quando nos tornamos líderes, tudo se resume a aprender com cada um deles, retirar o melhor de cada pessoa e reunir uma equipa talentosa sob a nossa liderança para fazer com que tudo funcione em conjunto e de forma coesa. Há duas histórias específicas que me vêm à memória:
Muito no início da minha carreira, havia um CEO de um grande banco que era o único membro da sua comissão executiva que não tinha frequentado a universidade. Um dia, chamou-me de parte e perguntou-me onde tinha estudado.
Disse-me: “Não frequentei a universidade e sou o único neste nível de gestão sem um diploma universitário; no entanto, todos eles respondem perante mim. Estou onde estou hoje porque tenho as competências interpessoais necessárias para os fazer trabalhar em equipa. Se fosse um deles, não funcionaria.”
Mais tarde, um CEO de outra empresa de telecomunicações disse-me que todas as pessoas que lhe reportavam diretamente eram mais fortes do que ele nas respetivas áreas. “Mas sei o suficiente sobre cada área para fazer as perguntas certas e incentivá-los a desempenhar as suas funções de forma mais eficaz.”
Estas histórias continuam comigo até hoje e penso frequentemente nelas.
Na sua opinião pessoal, qual é o sinal revelador de que uma recessão se aproxima?
Os principais indicadores são o emprego e uma diminuição da confiança dos consumidores. Na nossa indústria e durante uma recessão, vemos os clientes mudarem de planos móveis pós-pagos para pré-pagos, que são mais acessíveis e não exigem determinadas condições, como uma pontuação de crédito. Mas o interessante é que não estamos a observar isso agora — e a taxa de desemprego está no nível mais baixo dos últimos 50 anos.
O que pensa do estado atual da nossa economia? Há alguma coisa que esteja a antecipar ou para a qual se esteja a preparar neste momento?
Parece que a nossa economia poderá ter uma aterragem suave, o que significa que a Reserva Federal conseguirá controlar a inflação sem provocar uma recessão ou um aumento substancial do desemprego.
No nosso próprio negócio, após a aquisição da TracFone pela Verizon — a maior revendedora de serviços sem fios nos EUA e líder no mercado pré-pago —, somos tão fortes no pós-pago como no pré-pago. Se houver uma mudança, estamos preparados para gerir os fluxos do pós-pago para o pré-pago e não perder esses clientes.
Qual diria ser o papel mais importante de um líder em tempos difíceis?
A minha metáfora preferida é: “Um líder é como o capitão de um veleiro. Não é possível distinguir um grande capitão de um capitão fraco quando o tempo está bom — em vez disso, reconhece-se um grande capitão em tempos difíceis, durante uma tempestade.”
Em primeiro lugar, todos os que estão no barco precisam de saber o que estão a fazer. É necessário que todos estejam alinhados quanto ao seu papel e às suas responsabilidades porque não há margem para erros. Por outro lado, o capitão precisa de ter uma direção clara sobre onde o veleiro está e para onde precisa de ir. Se não souber qual é a direção que está a seguir, poderá nunca sair da tempestade. É essencial ter um foco claro para avançar e executar todas as pequenas tarefas.
Estas características são fundamentais para os líderes, caso contrário não conseguirão superar os desafios.
Por último, há oportunidades que possam surgir de uma recessão? Gostaríamos de terminar com uma nota positiva!
Penso que, nesta recessão em particular, nos esquecemos do que nos trouxe até aqui. A recessão atual foi provocada pela COVID e por uma perturbação na cadeia de abastecimento global. Depois, seguiram-se vários impactos globais, como a guerra na Ucrânia e as tensões no setor energético. Isto veio evidenciar a forma como a globalização se desenvolveu e quão frágil é verdadeiramente.
O que vejo a resultar disto é que os países — com os EUA à frente — sairão desta situação sabendo o que é necessário fazer para construir um sistema económico mais forte. Sabemos que não podemos depender de uma única fonte geográfica para obter matérias-primas, propriedade intelectual e outros bens. Estamos mais concentrados em localizar algumas atividades, o que contribuirá para tornar a economia global mais forte na próxima década.
