O papel de uma CRO é essencial para o crescimento de uma empresa, assumindo a responsabilidade por todos os aspetos relacionados com o aumento das receitas da empresa. Mas, entre departamentos como vendas, marketing e sucesso do cliente, o que torna alguém numa CRO eficaz e o que é necessário para construir uma carreira de grande sucesso nesta posição? Para responder a estas perguntas, tivemos o prazer de entrevistar Mary Grothe.
Mary Grothe é a CRO da Payroll Network, Inc. e a fundadora da House of Revenue®. É uma líder orientada pela fé, empreendedora, oradora principal a nível global e apresentadora de dois podcasts: ‘Revenue Radio®’ e ‘Destination; Remarkable™’. Está também atualmente a trabalhar em dois livros que serão publicados pela Forbes.
Mary Grothe
Mary iniciou a sua carreira em vendas numa empresa da Fortune 1000, onde rapidamente progrediu de uma função administrativa para se tornar a representante de vendas número um, gerando milhões de dólares em receitas. Aos 28 anos, fundou a Sales BQ® e tornou-se estratega empresarial para empresas emergentes, ajudando 36 empresas emergentes a alcançar a rentabilidade. De seguida, transformou a empresa na House of Revenue® e desenvolveu uma estratégia holística que integra vendas, marketing, marca, sucesso do cliente e operações de receitas. Através deste trabalho, Mary ajudou várias empresas em crescimento na sua segunda fase, com receitas entre 5 e 20 milhões de dólares, a expandirem-se.
Muito obrigada pelo seu tempo! Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de a conhecer melhor. Pode contar-nos a sua história e como começou?
Deixe-me começar por dizer que não estava destinada a ter um futuro de sucesso. Nasci numa família marcada pelo álcool e pelos abusos e, como a mais nova de quatro filhos, enfrentei desafios intermináveis. Felizmente, consegui começar a afastar-me do meu ambiente tóxico e a sustentar-me completamente aos 16 anos. À medida que navegava pelo "mundo real", trabalhei em vários empregos a tempo parcial para conseguir pagar as despesas, acabando por financiar a minha educação e estabelecer-me como a representante de vendas número 1 no segmento intermédio de uma empresa da Fortune 1000.
Foram necessários anos para desfazer os danos emocionais e psicológicos da minha infância, depois de a minha família me ter exilado, mas lutei durante essa transição e curei-me. Estou grata pelo meu passado, perdoei completamente a minha família e estou empenhada em amar o meu marido e o meu filho de uma forma que nunca conheci enquanto crescia. Como CEO, esposa e mãe, que mais tarde se tornou CRO, ajudo outras mulheres a redefinir o seu conceito de equilíbrio entre a vida profissional e pessoal e a compreender que podem ter tudo.
Diz-se que os nossos erros podem ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando começou? Pode contar-nos que lição aprendeu com isso?
Não tenho a certeza de que algum dos meus erros tenha sido engraçado, mas foram memoráveis. No meu primeiro cargo real de CRO a tempo inteiro (não como consultora ou numa função fracionada), vinha de cinco anos como CEO de uma empresa emergente e empresa em expansão rápida, que não mediu esforços para ter sucesso. A minha natureza leva-me a tomar decisões rapidamente, a adaptar-me e a liderar durante períodos de mudança. No entanto, isso nem sempre se traduz bem ao assumir o cargo de CRO numa empresa maior, com processos, estrutura e ‘formas de fazer as coisas’ já estabelecidos.
Entrei na função com muita energia, fiz rapidamente a minha pesquisa e comecei a avançar no sentido de introduzir mudanças substanciais nas pessoas, nos processos, nas tecnologias e na estratégia geral. Infelizmente, nem todas as pessoas — na verdade, quase ninguém — na empresa se movem tão depressa como eu. Embora tenham recebido muito bem tanto a mim como a minha abordagem, apercebi-me de que as mudanças que pretendia implementar exigiam várias etapas de aprovação e que o meu estilo precisava de se adaptar ao trabalho numa empresa maior. Todos nos rimos da minha energia, paixão e rapidez, mas concordámos que teria de abordar o meu trabalho de forma diferente naquele contexto.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda pelo caminho. Há alguma pessoa a quem esteja particularmente grata por a ter ajudado a chegar onde está?
Em primeiro lugar, estou grata pela minha fé e pela luz orientadora de Deus em todas as coisas. Não poderia viver esta vida nem alcançar aquilo de que sou capaz sem Ele. Em segundo lugar, quando tinha 22 anos, o meu primeiro gestor investiu em mim, orientou-me e treinou-me, ajudando-me a passar de uma jovem pobre e vítima de abusos a uma profissional de vendas estabelecida e bem-sucedida. Devo-lhe muito pelo seu altruísmo e bondade. Mudou para sempre o rumo da minha vida.
Também estou grata ao meu mentor, Doug McGhee, que me acompanhou ao longo dos últimos seis anos da minha vida e me ajudou a desbloquear cada nova versão de mim própria. O Doug ouve-me e ajuda-me a ver aquilo que não consigo ver. Também me ajuda a sair da minha mente, a conectar-me com o espírito e a liderar a partir de um lugar de amor e luz, como um ser humano completo.
De acordo com a investigação global, a percentagem de mulheres em cargos de direção executiva é extremamente baixa. Como ascendeu profissionalmente e como foi essa experiência para si?
Graças à confiança que o meu primeiro gerente depositava em mim, nunca acreditei que não pudesse alcançar os cargos que ambicionava. Além disso, tive a sorte de 5 dos 8 vendedores da minha primeira equipa de vendas serem mulheres de elevado desempenho, que me mostraram como poderia ser o sucesso para mim. Graças a esses fatores, nunca senti que o meu futuro fosse uma batalha difícil ou impossível.
O meu gerente incutiu-me a ideia de que os números e o desempenho falariam por si próprios e que ser uma pessoa bondosa e humilde ao longo do caminho me beneficiaria. Ensinou-me que a liderança consistia em inspirar os outros a realizar um trabalho extraordinário, e não em gerir ou manipular resultados, ou tentar fazer com que as coisas acontecessem. Tratava-se de chegar ao âmago de cada pessoa por quem era responsável, mostrar-lhes um caminho, cuidar delas e, em última análise, inspirá-las a ter sucesso. Assim, baixei a cabeça e concentrei-me naquilo que podia controlar: o meu desempenho e a forma como me apresentava perante as pessoas.
Cometi muitos erros à medida que amadurecia enquanto profissional, mas finalmente encontrei o meu ritmo enquanto líder forte e inspiradora no início dos meus 30 anos. O meu gerente tinha razão. Assim que compreendi a componente humana e a combinei com o meu desempenho elevado, consistente e comprovado, as portas abriram-se mesmo à minha frente.
Quando fundei a minha segunda empresa, aos 33 anos, apliquei os conhecimentos adquiridos ao longo da minha carreira até esse momento e garanti que a minha abordagem colocava as pessoas em primeiro lugar — uma abordagem que nunca me deixou ficar mal. Após cinco anos como CEO pela segunda vez, abandonei esse cargo e assumi plenamente uma função de CRO, pois sinto que a minha vida me chama para um novo capítulo e para levar o meu coração, paixão, conhecimento e liderança para uma nova organização. Conquistar esta função foi fácil. Já tinha uma história com a empresa e com os seus executivos. Conheciam os meus conhecimentos e o meu estilo de liderança e ofereceram-me o cargo sem hesitar. Por isso, estou grata.
Isto pode ser intuitivo para si, mas que impacto pode ter a colocação de mulheres em cargos executivos numa empresa? Quais poderão ser as dificuldades e quais são os benefícios?
As mulheres são seres extraordinários, criados de forma intencional e com um propósito. Fomos criadas de forma única e diferenciámo-nos dos nossos homólogos masculinos de muitas maneiras. Com base na minha experiência de trabalhar com uma equipa executiva composta por mais de 70% de mulheres na minha empresa, a House of Revenue, e com uma equipa executiva composta por 75% de mulheres enquanto CRO na Payroll Network, acredito que as mulheres conseguem liderar a partir de um lugar de compaixão e cuidado que não é natural nos homens, e não há problema nisso. Fomos intencionalmente criadas de forma diferente.
Também constatei que, normalmente, as mulheres prestam mais atenção aos pormenores e conseguem realizar várias tarefas simultaneamente a um nível superior ao dos homens. Isto baseia-se na investigação de Gary Chapman, segundo a qual os cérebros dos homens funcionam em quadrados, ou pensamentos completos, como uma bolacha… enquanto os cérebros das mulheres são como esparguete, com múltiplos pensamentos e linhas narrativas entrelaçados, sem início nem fim. As mulheres têm um instinto maternal que cria empatia e vulnerabilidade no local de trabalho, características frequentemente valorizadas pelos colaboradores.
Muitas das dificuldades das mulheres estão relacionadas com a capacidade emocional instável para lidar com situações de elevado stress, especialmente as que afetam pessoas em estados vulneráveis, ou situações em que a integridade é comprometida, ou em que surge um sentimento de injustiça.
Enquanto CEO, vivi várias situações que os consultores me disseram que não teriam acontecido se eu fosse homem. Enfrentei múltiplas situações difíceis em que senti que a outra parte tentava tirar partido da minha natureza bondosa e atenciosa para seu benefício, para «passar-me por cima» ou «safar-se de alguma coisa».
Outra dificuldade é o facto de, normalmente, as mulheres gerirem as suas casas e serem o principal progenitor dos filhos, tratando dos seus horários, da escola, das atividades e do bem-estar geral. Muitas mulheres tiveram de escolher entre a família e a carreira. Eu escolhi ambas e tenho de continuar a escolher ambas diariamente/semanalmente, porque a dificuldade nunca termina. Não posso estar em dois lugares ao mesmo tempo, por isso escolho estrategicamente o que tem prioridade em cada momento. É uma dança.
Os benefícios são poderosos. Na minha experiência, as equipas e empresas lideradas por mulheres tendem a adotar uma cultura empática e atenciosa, na qual uma abordagem que coloca as pessoas em primeiro lugar é valorizada e concretizada. No entanto, nem sempre é esse o caso. Se as mulheres não tiverem autonomia para liderar enquanto versões verdadeiras e plenas de si próprias, lideram a partir de um estado de impostora, que normalmente não produz resultados tão fortes como produziria se acreditassem que eram tão capazes quanto realmente são.
Na sua experiência pessoal, as líderes mulheres (incluindo a própria) fizeram as coisas de forma diferente dos seus homólogos masculinos? Qual foi o resultado?
Na minha experiência, procuro primeiro compreender e responder calmamente às situações. A minha natureza leva-me a resolver rapidamente os problemas e a passar ao seguinte, mas o meu coração precisa muitas vezes de compreender por que razão a situação aconteceu em primeiro lugar e de abordar a solução a partir de um lugar de bondade e cuidado, que permita que todos saiam a ganhar e que se retire uma lição. É da mesma forma que encaro a maternidade e sinto que a compaixão e a compreensão ajudam a fazer avançar as iniciativas.
Os homens têm uma forma diferente de processar e lidar com as suas emoções, o que, na minha opinião, altera a sua abordagem à liderança, à responsabilização e à obtenção de resultados. Os homens são líderes incríveis, mas, para mim, a nossa diferença parece residir na capacidade de criar espaço emocional para as pessoas com quem trabalhamos, interna e externamente, e no facto de as mulheres tenderem a abordar as situações com um pouco mais de cuidado e ternura. Não confundam isso com suavidade ou fraqueza. Ambas são abordagens poderosas; são apenas diferentes.
Pode falar-nos de um projeto, pessoa ou equipa que liderou e onde conseguiu causar um grande impacto? Que segredos pode partilhar connosco?
Na minha função atual como CRO, fui contratada pela empresa porque esta suspeitava que tinha um problema nas vendas. Após uma semana de análises aprofundadas, auditorias, exploração e perguntas, descobri o verdadeiro problema, que era a estrutura de todo o motor de receitas. Não era um problema de marca, de marketing, de vendas ou de sucesso do cliente. Era um problema transversal. Os departamentos responsáveis pelas receitas não estavam devidamente alinhados. Tinham sido construídos como silos, sob a liderança independente de cada departamento.
Cada um tinha feito um bom trabalho e o manual de receitas anterior tinha ajudado a empresa a aumentar as receitas de $9M para $15M num período de 3 anos. No entanto, para crescer de $15M para $50M, era necessário criar um novo manual e uma nova visão para as receitas. Esse é o impacto que uma verdadeira CRO holística pode causar. No espaço de 3 semanas, foi desenvolvida uma nova estratégia, definida a visão e implementado o plano de execução tática.
Imediatamente, as vendas aumentaram porque a confiança tinha sido restaurada. O desempenho e as métricas de marketing e vendas melhoraram de forma significativa, apenas por ter sido definida uma visão clara e alcançado o alinhamento. Quatro meses depois, foi criada uma nova infraestrutura, foram implementadas novas tecnologias, e novas táticas de marketing e estratégias de vendas externas estão a tomar forma; tudo isto está a produzir resultados coesos.
O que está a tornar isto bem-sucedido?
- Alinhar-me empaticamente com cada membro da equipa para compreender, da sua perspetiva, o que estava a funcionar e o que não estava. Tratou-se de os conhecer enquanto pessoas, de aprender quais eram os seus pontos fortes, desejos e objetivos. Tratou-se de garantir que o seu feedback era levado a sério e incorporado na nova visão.
- Garantir que nada era deixado ao acaso em todas as áreas da marca, do marketing, das vendas, do sucesso do cliente e de RevOps. Uma estratégia holística de receitas exige derrubar as paredes e os silos de cada departamento e trabalhar em conjunto, como um só, para alcançar o objetivo.
Que conselho daria a outras mulheres que estão a subir na hierarquia empresarial? Em que áreas as incentivaria a deixar a sua marca?
Esta é uma pergunta complexa. Antes de mais, não faça isto porque procura aprovação, tenta provar a alguém que é capaz, ou aspira a cargos, dinheiro, fama, reconhecimento ou qualquer outra razão que não seja cumprir o seu propósito e alinhar o seu trabalho com os seus talentos. Foi criada de forma única; não há ninguém como si própria. Use isso a seu favor.
Se fizer um trabalho notável, liderar a partir de um lugar de amor e luz, escolher o caminho correto, cuidar das pessoas mesmo quando elas não cuidam de si, e acreditar sempre que o seu impacto resultará da experiência que criou para as outras pessoas à sua volta, irá vencer.
No entanto, isso não significa que deva ser uma pessoa melosa, excessivamente sentimental, silenciosa, submissa e passiva. A passagem bíblica que me orienta neste aspeto encontra-se em Mateus 10:16: ‘Eis que vos envio como ovelhas para o meio de lobos. Sede, pois, prudentes como as serpentes e simples como as pombas.’ Haverá momentos em que terá de falar, defender a sua posição, manter-se firme nas suas convicções e enfrentar períodos difíceis. E encontre as suas pessoas — aquelas que a apoiarão, orientarão, aconselharão e ajudarão ao longo do seu percurso. Não fomos feitos para viver a vida sozinhos.
Com base na sua experiência e sucesso, quais são as “Cinco coisas de que precisa para ser uma CRO altamente eficaz?”
1. Tem de ser obcecada por dados. As opiniões são valiosas, mas os dados não têm preço. Defina as suas métricas-chave para os indicadores avançados e atrasados em todo o motor de receitas (a jornada do comprador e a jornada do cliente) e acompanhe-as diariamente, semanalmente, mensalmente, trimestralmente e anualmente. Os dados contar-lhe-ão uma história que não consegue obter através da sua equipa.
2. Tenha uma visão holística. Não demonstre parcialidade em relação ao marketing, às vendas ou ao sucesso do cliente. Uma CRO bem-sucedida compreende que o motor de receitas depende do funcionamento de todos os pistões, em cada equipa. Uma mudança afeta outra; seja diligente e estratégica ao compreender como remover as barreiras e os silos entre departamentos e equipas.
3. O CEO e o CFO precisam de dados, capacidade de contar histórias, visão e estratégia. Seja o seu maior ativo, tendo uma compreensão aprofundada do mercado, do cliente, do produto/serviço e das pessoas. Faça a sua pesquisa e apresente as suas conclusões. Crie uma narrativa clara, fácil de acompanhar e que promova o alinhamento e a adesão. Não seja uma vítima por não conseguir obter a aprovação do orçamento e dos recursos. Os CEOs e CFOs encontrarão o orçamento e aprovarão recursos adicionais se acreditarem em si e no seu plano.
4. Defina o tom para o bem-estar integral. Enquanto CRO, gere profissionais de elevado desempenho que são competitivos e trabalham arduamente. Isto pode facilmente levar ao esgotamento. Enquanto líder, a sua equipa não só ouve o que diz, como também observa o que faz. Se quer equipas de receitas saudáveis, completas e motivadas, seja saudável, completa e motivada. Cuide de si e seja gentil com os outros quando envia e-mails, mensagens no Slack ou lhes pede que trabalhem. Permita que a sua equipa se desligue, tire tempo de descanso e esteja com as suas famílias. É importante garantir que sabem que se preocupa com elas, tanto a nível pessoal como profissional.
5. Aumentar e fazer crescer as receitas é difícil. Exige atenção constante, atenção ao detalhe, reformulação da visão, mudanças de direção, pesquisa, testes, implementação e liderança durante a mudança. Seja gentil consigo própria e com a sua equipa. Crie margem para os erros. Seja bondosa, demonstre compreensão e misericórdia quando ocorrerem falhas. Confie nas pessoas e cuide delas.
É uma pessoa de grande influência. Se pudesse inspirar um movimento que trouxesse uma enorme quantidade de benefícios, qual seria? Nunca se sabe o que a sua ideia pode desencadear!
O nosso mundo está desfeito. As pessoas estão cheias de ódio e estão divididas. Não precisamos de mais políticos; precisamos de estadistas que defendam o que é certo. Enquanto CRO, lidero com amor e luz. Cuido das pessoas, mesmo quando isso não me traz qualquer benefício. A minha fé assenta em algo maior do que tudo o que existe neste mundo e, daí, advém uma paz que não consigo compreender, mas que me sustenta. Precisamos de mais amor, bondade, graça, perdão e misericórdia nas nossas forças de trabalho. Juntos, lideremos a partir desse lugar e transformemos o nosso mundo.
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