Para quem trabalha em Operações de Receita, a inflação elevada ou os sinais de uma possível recessão podem ser preocupantes. Mas mesmo durante um período económico difícil, há medidas que podemos tomar para tentar minimizar o impacto. Que estratégias recomendam os CROs e os especialistas financeiros para atravessar com sucesso uma recessão ou uma economia difícil? Como parte desta série, tivemos o prazer de entrevistar Lindsey Scrase.
Lindsey Scrase
Lindsey Scrase é Diretora de Receita na Checkr, liderando todas as funções de entrada no mercado, incluindo Vendas, Marketing, Sucesso do Cliente, Soluções e Parcerias, bem como todas as operações, incluindo as Operações de Apoio ao Cliente e aos Candidatos. Antes de ingressar na Checkr, Lindsey passou dez anos na Google Cloud, onde era globalmente responsável por todas as receitas de pequenas e médias empresas, empresas de média dimensão e startups da Google Cloud, incluindo o Google Workspace e a Google Cloud Platform. Desempenhou um papel fundamental no crescimento do negócio até alcançar mais de 6 milhões de clientes pagantes do Google Workspace, na criação do negócio de pequenas e médias empresas/startups da Google Cloud Platform e na expansão do Programa Google for Startups Cloud.
Lindsey possui uma enorme experiência na interseção entre os modelos de crescimento de Vendas e PLG, bem como uma abordagem orientada por dados para expandir as funções de entrada no mercado. Antes da Google Cloud, Lindsey ocupou cargos de liderança na APM Terminals e na AP Moller-Maersk, onde viveu e trabalhou na Europa. Lindsey possui uma licenciatura BBA pela University of Michigan Ross School of Business e um MBA pela Stanford Graduate School of Business, onde foi bolseira Arbuckle Leadership. É também investidora e consultora de startups. Vive em São Francisco com a mulher e os dois filhos.
Muito obrigado por fazer isto connosco! Para começar, pode falar-nos um pouco da sua “história” e de como começou?
Sou, por natureza, uma pessoa curiosa e exploradora. Desde muito jovem, adorava descobrir novos lugares, conhecer pessoas novas e compreender experiências diferentes. Durante a universidade, optei por não fazer os estágios empresariais típicos e acabei por me mudar para o outro lado do país, onde vendia livros porta a porta num lugar novo. E aprendi imenso!
O meu objetivo ao iniciar a carreira era obter uma verdadeira experiência de gestão geral, vivendo e trabalhando também a nível internacional. Com esse objetivo, entrei numa empresa dinamarquesa, a Maersk, como parte de um programa de desenvolvimento de liderança. Depois, vivi e trabalhei no estrangeiro, passando algum tempo na Dinamarca e nos Países Baixos e fazendo negócios em todos os continentes. Trabalhei em muitas funções diferentes, incluindo vendas, operações, desenvolvimento de negócio, desenvolvimento empresarial e estratégia, acabando por ocupar o cargo de Diretora de Planeamento Estratégico e Desenvolvimento de Negócio para as Américas.
Depois disso, fiz o meu MBA em Stanford e mudei-me para São Francisco. Entrei na Google Cloud em 2012, onde criei e liderei muitas equipas ao longo de dez anos e tive a incrível experiência de ajudar a expandir a Google Cloud até se tornar num negócio de mais de $20B. Acabei por liderar uma equipa global responsável pelas receitas da Google Cloud Platform e do Google Workspace provenientes de pequenas e médias empresas, empresas de média dimensão e startups, e ajudei a fazer crescer o negócio até alcançar mais de seis milhões de clientes pagantes do Google Workspace.
Para além de fazer crescer o negócio da Google Cloud, fui líder no conselho DE&I da Google Cloud e no Comité Executivo de Direção da Pride at Google. Promover a diversidade, a equidade e a inclusão sempre foi extremamente importante para mim, e poder assumir um papel de liderança ativo nesta área foi muito gratificante. Quando entrei na Checkr, em setembro de 2022, fiquei entusiasmada por poder combinar a minha experiência na expansão das receitas com o meu compromisso para com a Diversidade, a Equidade e a Inclusão. A missão da Checkr é utilizar a nossa tecnologia para introduzir e apoiar práticas de contratação mais justas para todos os tipos de empresas, desde startups em fase inicial até às maiores empresas do mundo. Não poderia estar mais entusiasmada por trabalhar numa empresa capaz de combinar de forma tão eficaz a contratação e o impacto social.
Diz-se que os nossos erros podem ser os nossos melhores professores. Pode partilhar um erro que tenha cometido quando estava a começar?
Não posso dizer que tenha cometido um grande erro que continue a perseguir-me, mas, como qualquer pessoa, tive muitos erros e oportunidades de aprendizagem ao longo da minha carreira. No início da minha carreira, estava muito concentrada no sucesso da minha equipa e queria garantir que fazíamos tudo o que estava ao nosso alcance para superar todas as métricas. Via isto como uma orientação muito focada nos resultados, mas, por vezes, também adotava uma abordagem isolada. Desde então, aprendi que esta forma de pensar é limitada e ineficaz a longo prazo.
Estou agora incrivelmente focada no alinhamento do produto e na colaboração entre todas as equipas, para garantir que não estamos apenas a alcançar resultados a curto prazo, mas também a preparar-nos para o sucesso a longo prazo. Se não estivermos todos a desempenhar bem as nossas funções, a Checkr não terá hipótese de ser bem-sucedida. À medida que continuo a desempenhar a minha função como CRO, acredito que faz parte do meu trabalho lembrar a todos, e a mim própria, que não se trata apenas de a equipa de receitas alcançar o sucesso, mas de todas as equipas dentro da empresa trabalharem para alcançar e encontrar o sucesso em conjunto.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda ao longo do caminho. Há alguma pessoa a quem esteja particularmente grata?
Ao longo da minha carreira, tive a sorte de trabalhar com tantos líderes extraordinários! Um dos muitos que se destaca é o meu primeiro chefe e o líder que me contratou para a Google Cloud — Rich Rao. Foi uma das várias pessoas que me incentivaram a assumir uma posição de crescimento para a qual não tinha a certeza absoluta de estar preparada e que demonstraram confiança em mim, acreditando que seria capaz de ter sucesso. Neste caso específico, eu liderava uma equipa de vendas que estava a ter um bom desempenho, mas ainda estava no início da função. Apesar do meu tempo de experiência, Rich percebeu que eu poderia alargar o meu âmbito muito para além do que estava a fazer naquele momento e incentivou-me a assumir uma função mais abrangente, que me proporcionou a aprendizagem e o crescimento fundamentais para me trazer até onde estou hoje. Lembro-me de ele me dizer como é importante desafiar continuamente o status quo e desafiar-nos a repensar a forma como fazemos as coisas — tanto na nossa equipa ou negócio como na nossa carreira. Isto ficou comigo ao longo dos anos e avalio continuamente como e se posso fazer as coisas de forma diferente.
Outra líder que me ajudou verdadeiramente a reformular o percurso da minha carreira foi Olivia Nottebohm. Comecei a trabalhar para ela apenas alguns meses antes de entrar de licença de maternidade pelo nascimento do meu primeiro filho. Na nossa primeira reunião individual, contei-lhe nervosamente a novidade de que estava grávida. Tinha muito receio de que isso afetasse negativamente a minha carreira e de que ficasse afastada. Nunca tinha trabalhado para uma mulher e, surpreendentemente, nunca tinha tido a experiência de ter uma líder acima de mim com filhos. Por isso, preparei-me, contei-lhe a novidade e ela reagiu com pura alegria, acabando por me promover enquanto eu estava de licença de maternidade. Isto foi extremamente significativo para mim, ajudando-me a reformular a ideia de que posso ser mãe e uma líder bem-sucedida, continuando simultaneamente a desenvolver a minha carreira.
Pode partilhar uma ocasião em que fatores externos, como a economia, tenham criado dificuldades para o seu negócio? Quando foi, quão preparada estava e que alterações fez para ultrapassar essa situação?
A crise financeira de 2008 foi um período revelador na minha carreira. Na altura, trabalhava em logística global e desenvolvimento de infraestruturas. O comércio global estava em expansão e encontrávamo-nos num período de crescimento e investimento para acompanhar o aumento da procura. Estávamos a obter resultados fortes... até que as peças de dominó começaram a cair, provocando um efeito de onda no setor financeiro e no resto da economia. Tivemos de tomar decisões difíceis e reduzir a nossa força de trabalho. Foram despedidas pessoas excelentes e vidas foram afetadas. Isto ficou comigo e orienta muitas das decisões de crescimento que tomo atualmente.
Há alguma coisa que faria de forma diferente em futuras recessões? Que conselho daria a outras pessoas que estão a enfrentar uma recessão pela primeira vez?
É difícil prever o futuro, especialmente quando se trata do estado da economia. Estamos a sair de uma pandemia global sem precedentes, da perturbação de muitos setores causada pelas empresas da economia de trabalho ocasional, que alterou a natureza do trabalho, e de um desemprego historicamente baixo combinado com uma inflação persistente. Toda a gente está a tentar perceber o que vai acontecer, mas ninguém tem uma bola de cristal.
Aquilo em que tento concentrar-me — independentemente do contexto económico — é garantir que, ao fazer investimentos de crescimento, estes são realizados de forma ponderada. Isto parece óbvio, mas, na maioria das vezes, os investimentos em crescimento são feitos com base numa hipótese, em vez de numa compreensão clara da correlação face à causalidade, e sem uma compreensão profunda da produtividade e dos fatores que impulsionam o crescimento. Se tiver um negócio PLG, pode ser fácil investir no marketing errado ou confundir investimentos de marketing com a geração de procura que, na realidade, é impulsionada organicamente. Ou pode continuar a acrescentar recursos de vendas a um negócio baseado no consumo, quando, na verdade, o crescimento está a ser impulsionado pelo negócio dos clientes e não está verdadeiramente a ser influenciado pelas vendas. Noutros casos, existe um subinvestimento e os líderes são demasiado conservadores na expansão da sua capacidade de entrada no mercado, perdendo assim uma oportunidade de conquistar e aumentar a quota de mercado. É fundamental compreender profundamente o seu negócio — o que está a funcionar e o que não está — e investir em conformidade.
Acredita que as empresas podem preparar-se antecipadamente para situações deste tipo? Trata-se de ser adequadamente proativo ou reativo?
As empresas devem concentrar-se naquilo que conseguem controlar. Em momentos como estes, é positivo trabalhar de forma proativa e reativa — e o que quero dizer com isso é ter um plano proativo, mas também preparar a empresa com estratégias reativas. A economia recuperou sempre de uma recessão, mas as empresas bem-sucedidas terão de olhar para dentro, avaliar os planos de negócio e rever os objetivos para poderem fazer alterações durante a recessão.
E embora nunca seja possível estar 100% preparado para qualquer crise, quando compreende profundamente os fatores que impulsionam o crescimento e a produtividade da sua equipa, consegue identificar com muito mais clareza os indicadores antecipados e reagir rapidamente às mudanças.
Além disso, acredito que, agora mais do que nunca, é necessário conquistar a renovação dos seus clientes. Sublinharia a necessidade de compreender as necessidades dos clientes e garantir que está atento às mesmas e a mantê-los satisfeitos, concentrando-se na retenção de clientes e tendo em conta aquilo de que precisam da sua empresa e do seu produto. Na verdade, é uma excelente altura para consolidar as suas relações com os clientes e mostrar-lhes aquilo de que a sua empresa é feita. As empresas que têm mais sucesso a navegar pela recessão registam frequentemente um crescimento rápido quando a economia recupera.
Na sua opinião, qual é o sinal inequívoco de que se aproxima uma recessão?
Obviamente, isso depende do setor, uma vez que alguns setores estão menos expostos às pressões recessivas e outros são contracíclicos. Mas, do meu ponto de vista, há vários indicadores avançados de abrandamento do crescimento aos quais deve estar atento enquanto faz o seu planeamento. Em primeiro lugar, é importante prestar muita atenção à procura dos clientes que chega até si, enquanto sinal. Quando os orçamentos estão a ser reduzidos, é menos provável que os clientes procurem novas soluções ou invistam tempo em novos projetos ou implementações, e isso tende a refletir-se tanto nos seus números de procura orgânica como na diminuição da eficácia do seu investimento em marketing.
A outra coisa a que prestaria muita atenção são as suas taxas de sucesso nas vendas e o número de novos clientes angariados. Quando se aproximam ventos macroeconómicos adversos, existe inércia relativamente à mudança de fornecedor e uma maior pressão sobre os preços, o que torna mais difícil conquistar negócios. E, muitas vezes, quando os negócios são concretizados, o seu valor é inferior. E, se o seu produto não for essencial, os clientes atuais que possam ter utilizado um serviço durante muitos anos poderão não renovar os seus contratos. Durante um período como este, todos apertam o cinto, o que normalmente resulta numa aquisição de clientes mais lenta.
O que pensa do estado atual da nossa economia? Há alguma coisa que esteja a antecipar ou para a qual se esteja a preparar neste momento?
É, sem dúvida, uma época de incerteza, e é importante planear vários cenários e adotar também uma abordagem ágil, uma vez que as coisas podem mudar rapidamente. Os planos definidos podem ter de ser ajustados rapidamente devido a alterações no mercado, e a sua organização deve estar preparada para isso e, francamente, esperá-lo. No meu caso, passei muito tempo a trabalhar com a minha equipa sobre a forma de acelerar o tempo até gerar valor. Desde o momento em que um potencial cliente ouve falar da Checkr, vê um anúncio ou acede ao nosso website, como podemos acelerar o tempo até gerar valor para o cliente e, consequentemente, o valor para a Checkr? Há sempre elementos deste funil que estão fora do nosso controlo, mas há muitos que controlamos, e é importante concentrarmo-nos nos pontos em que podemos promover a eficiência para o cliente e para a empresa.
E, quando a minha equipa de liderança definiu o nosso plano para 2023, concordámos que precisávamos de gerir os recursos de forma eficiente para fazer mais com os mesmos recursos. Temos ambições de crescimento elevadas e perguntámo-nos: onde precisamos de crescer? E como financiamos esse crescimento com os recursos e a equipa existentes? Onde precisamos de mudar o foco e onde devemos redobrar os esforços? A partir daí, incentivámos todos a pensar em como poderiam ser 20% mais eficazes. Isso não significa trabalhar mais 20%, mas sim perceber como podemos ter um impacto 20% maior naquilo que fazemos. Tudo isto exige um alinhamento rigoroso, priorização e foco.
Com base na sua experiência e sucesso, quais são as cinco coisas que uma empresa deve fazer para navegar com sucesso numa economia difícil?
1 . Conquistar as renovações dos seus clientes: Os líderes devem concentrar-se em perceber como podem encantar os seus clientes. A aquisição de novos clientes é dispendiosa. Dedique tempo a ouvir os seus clientes e a compreender aquilo de que precisam. A colaboração entre as equipas de investigação e desenvolvimento e as equipas de entrada no mercado é fundamental para garantir que o feedback dos clientes é integrado em todas as decisões relativas ao produto. As empresas que concentram os seus esforços na criação de um processo integrado de partilha interna do feedback dos clientes acabam por tomar decisões mais sólidas sobre o roteiro do produto e conseguem comunicar facilmente estas melhorias centradas no cliente durante as conversas de renovação.
2. Repensar a sua estratégia GTM e mudar para vendas à escala: As organizações já não podem dar-se ao luxo de canalizar recursos para um único problema; em vez disso, precisam de pensar de forma programática e escalável. E, se estiver a desenvolver a sua estratégia de entrada no mercado da forma tradicional — vendas empresariais com um investimento elevado —, essa abordagem precisa de evoluir. Pense em como pode gerar procura e aquisição em escala e investir mais em programas escaláveis. As empresas precisam de avançar nesta direção antes que seja demasiado tarde.
3. Eliminar as ineficiências: Em 2023, as organizações precisam de fazer mais com menos. A inflação está a afetar os custos, o que pode dificultar a contratação de novos colaboradores. As empresas devem procurar todas as oportunidades para se reorganizarem e reduzirem os custos, aumentando a produtividade sem elevar as despesas. Este ano pode ser o momento ideal para investir no talento existente, o que pode promover o crescimento sem os elevados custos de recrutamento e integração de novos colaboradores.
4 . Continuar a investir na ligação entre as pessoas: Pode parecer uma solução rápida reduzir o tempo e o orçamento dedicados à ligação entre a equipa, mas sentirá as consequências mais tarde. Em vez de reduzir o tempo de ligação, investimos nele. Reunimos presencialmente toda a minha organização em janeiro porque sabíamos que, para executar os nossos planos, tínhamos de garantir que a organização estava totalmente alinhada quanto à direção que iríamos seguir e à forma de lá chegarmos em conjunto. Dar prioridade às pessoas ajudará as empresas a atravessar a tempestade, enquanto as empresas que não o fizerem ficarão com água dentro do barco ou afundar-se-ão.
5 . Dar prioridade à transparência: Durante este período, as empresas precisam de criar confiança; confiança com os clientes e com os colaboradores. Os líderes empresariais devem incentivar uma comunicação aberta e frequente entre as equipas, para que todos se sintam ouvidos. Isto faz com que toda a equipa se sinta valorizada, conduzindo, em última análise, a melhores resultados empresariais, de forma a servir o cliente. Também é importante ser transparente com as equipas relativamente ao estado da economia e ao seu impacto na empresa. Na Checkr, dedicamos tempo a analisar a situação económica atual e a explicar o seu impacto na nossa empresa. Isto promove a transparência e a confiança dentro da nossa equipa.
Pode partilhar alguns erros comuns que viu outras empresas cometerem durante períodos difíceis? O que se deve ter em mente?
Durante períodos difíceis, vi frequentemente as empresas cometerem os seguintes erros:
- Colocar a diversidade em segundo plano: Os despedimentos podem levar à redução ou dissolução das equipas de RH e DE&I. Isto terá, sem dúvida, um efeito prejudicial, especialmente à medida que a economia recupera. As empresas que fizeram cortes profundos nos seus esforços de DE&I acabarão por ter de se esforçar para acompanhar os seus concorrentes que mantiveram a DE&I como uma prioridade.
- Hesitar em tomar decisões difíceis: As empresas precisam de tomar decisões difíceis e apertar o cinto. Embora isto possa ser doloroso, torná-las-á mais fortes e resilientes. As empresas que tomarem agora as decisões difíceis — e que orientarem essas decisões pelos dados — sairão do outro lado com uma compreensão mais clara do seu negócio.
- Não correr riscos: Este período é uma oportunidade para conquistar quota de mercado aos concorrentes, algo que pode ser mais difícil de alcançar quando a economia está a prosperar. As empresas não devem ter medo de aumentar a sua vantagem no mercado ou de ganhar terreno face aos concorrentes apenas porque o mercado está tenso.
Qual é o papel mais importante de um líder durante períodos desafiantes?
Os períodos desafiantes podem mudar a forma como nos disponibilizamos para os outros e fortalecemos as nossas equipas. Um líder precisa de ser uma fonte de apoio e orientação para as suas pessoas. Sem essa sensação de apoio por parte de um líder, os membros da equipa estarão menos motivados para ultrapassar os períodos difíceis e para serem transparentes relativamente ao que está e ao que não está a funcionar. E, sem orientação e contexto, é fácil que os membros da equipa se sintam isolados e sem poder para ajudar a promover a mudança.
Por último, existem aspetos positivos ou oportunidades que possam surgir de uma recessão? Gostaríamos de terminar com uma nota positiva!
Apesar das notícias sobre os despedimentos nas principais empresas tecnológicas, o setor tecnológico continua a ter mais ofertas de emprego do que candidatos para as preencher. Entre todos os trabalhadores tecnológicos despedidos, 70% conseguem um novo emprego no prazo de três meses e 50% em apenas um mês (Wall Street Journal.) Existem 11M de ofertas de emprego nos EUA e apenas 5,7M de americanos desempregados (BLS). Além disso, cada vez mais trabalhadores começarão a trabalhar em regime de trabalho ocasional à medida que este se torna comum, quer no intervalo entre empregos, quer como forma de procurarem maior flexibilidade. Existem muitas oportunidades para as pessoas continuarem a concretizar os seus objetivos e a manterem-se à tona durante estes tempos de incerteza. Prevejo que 2023 será um ano dedicado ao crescimento e à progressão profissional.
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