Para quem trabalha em Operações de Receita, a inflação elevada ou os sinais de uma possível recessão podem ser preocupantes. Mas mesmo durante um período económico desafiante, há medidas que se podem tomar para tentar atenuar o impacto. Quais são as estratégias que os CRO e os especialistas financeiros recomendam para atravessar com sucesso uma recessão ou uma conjuntura económica difícil? Como parte desta série, tivemos o prazer de entrevistar Doug Adamic.
Doug Adamic
Doug Adamic é o Diretor de Receita da Brex, onde lidera a estratégia de receita e crescimento da empresa. Doug tem uma vasta experiência de liderança ao serviço de empresas em expansão. Mais recentemente, foi Diretor de Receita da SAP Concur e, anteriormente, desempenhou funções como Diretor-Geral da Distribuição para Grandes Empresas nas Américas, onde supervisionava a equipa da América do Norte. Doug passou também cinco anos como Gestor de Vendas Empresariais na Kronos, Inc.
Antes de começarmos, gostaríamos de o conhecer um pouco melhor. Pode falar-nos da sua história e de como começou?
Dediquei toda a minha carreira às vendas, começando na Kronos, uma empresa de software e serviços. Passei da Kronos para a Concur como colaborador individual e, durante os meus 16,5 anos na empresa, desempenhei praticamente todas as funções na área da distribuição, tornando-me finalmente o CRO global da Concur. Entrei para a Brex há quase um ano como CRO, para liderar a estratégia de receita e crescimento.
Por vezes, os nossos erros podem ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre um erro engraçado que tenha cometido quando estava a começar?
Cometi muitos erros engraçados ao longo da minha carreira que acabaram por se transformar em lições valiosas. Um que me vem à memória aconteceu quando tinha acabado de começar numa nova empresa e fui a uma reunião de vendas com o meu chefe. Estava tão ansioso por o impressionar que trabalhei toda a noite na minha apresentação e no meu discurso. O potencial cliente era uma grande empresa farmacêutica global que eu conhecia do emprego anterior. Finalmente chegou o dia e comecei a apresentação — MAS percebi que continuava a referir-me a mim próprio como alguém que trabalhava para o meu antigo empregador. Que vergonha.
O meu chefe ficou confuso, a sala cheia de pessoas ficou confusa, eu fiquei embaraçado e passei 10 minutos a pedir desculpa e a tentar recompor-me. É uma boa lição! Mesmo que esteja preparado, pode perder credibilidade se perder o controlo.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda pelo caminho. Há alguma pessoa a quem esteja particularmente grato?
O cofundador da Concur, Raj Singh, foi um verdadeiro modelo para mim. O seu estilo de liderança, autenticidade, transparência, vulnerabilidade, humildade, sentido de humor e vigilância relativamente ao negócio eram inspiradores. Tinha uma capacidade única de mobilizar e entusiasmar grandes grupos de pessoas, algo que me surpreendeu ao longo de todo o tempo que passei na empresa.
Mike Eberhard foi outro executivo da Concur que desempenhou um papel muito importante na minha carreira. Através dele, testemunhei a disciplina e o rigor necessários para ser CRO e para conseguirmos colocarmo-nos no lugar dos nossos clientes. Não se trata apenas de vender — são todos os pequenos pormenores envolvidos na conceção de um modelo de negócio capaz de suportar o peso das expectativas, sem deixar de prestar atenção aos detalhes. Ensinou-me a liderar.
Outro modelo influente, embora menos previsível, foi o meu treinador de futebol americano no ensino secundário. Era exigente e esperava muito de nós. Colocou-me em situações que eu não julgava conseguir enfrentar, mas acreditava em mim. Ensinou-me a correr riscos e foi a primeira pessoa a ajudar-me a compreender que era capaz de fazer mais. Esta é uma lição de vida que me ficou.
Pode partilhar uma ocasião em que a sua empresa tenha enfrentado dificuldades devido a fatores externos, como a economia? Quando aconteceu, até que ponto estavam preparados e que mudanças fizeram para ultrapassar a situação?
A crise financeira de 2008, a recente pandemia global e, agora, uma época de inflação e de uma possível recessão destacam-se como períodos difíceis. O que aprendi foi que, quer se trate de uma recessão ou de uma crise imobiliária, as organizações procuram formas de fazer mais com menos. Durante esses períodos de dificuldades, procurei orientar o serviço, a oferta ou a plataforma que representava na altura para gerar valor ou poupanças. Na verdade, 2008 foi o meu período mais produtivo na Concur, porque todos procuravam formas de reduzir os custos e nós apresentámos uma nova forma de o fazer.
Mas a pandemia foi diferente. Toda a gente estava em casa. Na Brex, ajustámos o negócio para nos concentrarmos em manter e proteger a nossa base de clientes, utilizando esse período de menor atividade como uma oportunidade para atualizar o nosso sistema. Em vez de lamentarmos que as empresas tivessem abrandado, aproveitámos a situação a nosso favor. Quando saímos da pandemia, desenvolvemos o Empower e inovámos uma nova forma de trabalhar para apoiar empresas modernas e distribuídas. Cada novo desafio representa uma oportunidade para reinventar a forma como as coisas são feitas e fortalecer a empresa para a próxima crise inevitável.
Houve algum aspeto de toda essa experiência que o tenha surpreendido? O que esperava e qual foi a realidade?
Em todas essas situações, liderei equipas cuja reação inicial à economia foi de medo total e absoluto de que o negócio não sobrevivesse. O que foi surpreendente foi que, depois de ajustarmos a forma como abordávamos e interagíamos com potenciais clientes e clientes, as reações dos clientes foram positivas. Pensávamos que todos nos iriam rejeitar, mas os clientes apreciaram genuinamente o facto de estarmos a fazer tudo o que podíamos para os ajudar a melhorar o negócio, mesmo durante períodos difíceis.
Passámos de sentir que o mundo estava a acabar para, na realidade, fortalecermos relações e resolvermos problemas empresariais. Foi extraordinário ver o que conseguimos alcançar e foi também uma excelente oportunidade para que as pessoas assumissem mais responsabilidades e participassem mais do que talvez tivessem participado noutras circunstâncias.
Há alguma coisa que faria de forma diferente em futuras recessões? Que conselho daria a outras pessoas que estão a enfrentar uma recessão pela primeira vez?
Para as empresas: aproveitem a inovação e disponibilizem uma solução que ajude as pessoas a poupar tempo, dinheiro ou custos. É um cliché, mas é verdade — quando as coisas ficam difíceis, os mais fortes avançam. É sob estas pressões, quando estabelecemos parcerias com proprietários de empresas e lhes apresentamos valor real durante um período difícil, que ajudamos a construir parcerias e relações que os beneficiam. Também nos permite obter informações valiosas para melhorar e aperfeiçoar as nossas ofertas. Se conseguirmos ajudar as pessoas nos períodos económicos mais stressantes e difíceis e continuarmos a acrescentar valor, a proposta de valor terá uma ressonância ainda maior.
Para os proprietários de empresas: estejam presentes e sejam parceiros durante os períodos difíceis. O valor que a Brex traz para uma situação como esta reside no facto de sermos capazes de ajudar uma organização a desenvolver uma mentalidade orientada para o ROI, mesmo nos períodos mais stressantes. Disponibilizamos ferramentas que permitem aos nossos clientes conduzir os seus negócios com uma mentalidade consciente dos custos, ajudando-os a melhorar enquanto organização.
Acredita que as empresas podem preparar-se antecipadamente para ocasiões deste tipo? Trata-se de ser devidamente proativo ou reativo?
É um pouco das duas coisas. Existem formas de ser proativo, mesmo quando não sabemos o que está para acontecer. Gosto de pensar nisto como uma palmeira. As palmeiras expandem a sua estrutura radicular e fortalecem-na quando o vento sopra com toda a força. Se a palmeira nunca enfrentar um vento tão intenso, não terá capacidade para desenvolver e fortalecer a sua estrutura radicular e morrerá. A ideia aqui é fortalecer a empresa durante os períodos difíceis e crescer durante os períodos favoráveis.
Outra ideia é que os períodos difíceis proporcionam oportunidades extraordinárias para as pessoas assumirem responsabilidades, porque é necessário um novo tipo de pensamento e podem surgir novas ideias empreendedoras.
Na sua opinião pessoal, qual é o sinal inequívoco de que se aproxima uma recessão?
Não sou economista, mas o padrão que observo é que as despesas e as contratações abrandaram. As taxas de juro aumentam e mais pessoas contraem empréstimos. Dito isto, o mercado de trabalho continua a parecer forte e os fundamentos das empresas parecem ser sólidos.
O que pensa do estado atual da nossa economia? Há alguma coisa que esteja a antecipar ou para a qual se esteja a preparar neste momento?
Durante a pandemia, baixámos tanto as taxas que o dinheiro era praticamente gratuito. Agora, parte do crescimento e do investimento está a diminuir. Isso não significa que as empresas estejam a falhar. À medida que o mundo continua a reabrir, estamos a regressar aos fundamentos da gestão de uma empresa, com o tipo certo de disciplina e rigor, exigindo de nós próprios um padrão mais elevado. Estamos a eliminar coisas que eram um pouco supérfluas e a concentrar-nos naquilo que é mais relevante e essencial. Antevejo um período prolongado de estagnação, seguido de uma recuperação significativa em 2024 e 2025, quando as taxas voltarem a descer e a economia global recuperar.
Com base na sua experiência, quais são as cinco coisas mais importantes que uma empresa deve fazer para atravessar com sucesso uma economia difícil?
1. Disciplina financeira: Quando se está numa economia difícil e desafiante, é necessário tomar decisões difíceis e concentrar-se no que é mais importante para a empresa e para o sucesso da organização. Quando as coisas se tornam difíceis, é necessário aperfeiçoar-se e agir com responsabilidade financeira.
2. Disciplina do capital humano: Considere os seus colaboradores e o capital humano uma vantagem e pergunte a si próprio como está a medir o desempenho, a aperfeiçoar, a desenvolver e a reter essas pessoas.
3. Disciplina estratégica: Pergunte a si próprio se está tão concentrado quanto necessário ou se está a dispersar-se por demasiadas áreas.
4. Foco: Tenha a coragem de eliminar aquilo que não está alinhado. Na Brex, tomámos decisões difíceis — abandonar o mercado das PME e descontinuar produtos que não se enquadravam no plano geral. Isso não significa que não possamos continuar a inovar e a fazer progressos; significa que temos de concentrar a nossa energia naquilo que é essencial para a nossa sobrevivência atual e futura.
5. Investimento: Onde está a investir? Qual é o seu ROI? E essas áreas de investimento estão alinhadas com a estratégia da sua empresa?
Pode partilhar os erros mais comuns que vê outras empresas cometerem durante períodos difíceis? O que se deve ter em mente?
Os três erros mais comuns que vejo as empresas cometerem durante períodos difíceis são:
- Um foco no crescimento a todo o custo
- Não ter a coragem de eliminar coisas que sabem não estar a funcionar
- Não estar preparado
Para evitar esses erros, as empresas devem agir de forma responsável e planear com antecedência. Antecipe que os bons tempos não vão durar para sempre e poupe para um dia difícil. Garanto-lhe que, no futuro, haverá algum fator externo que colocará pressão sobre a sua empresa e, se não se preparar para isso, será uma surpresa. Não deixe que isso o surpreenda.
Qual diria ser o papel mais importante de um líder durante períodos difíceis?
Enquanto líder, tem de ser capaz de pensar a longo prazo. Avalie se os fundamentos da sua empresa são sólidos e como pode gerar valor e resultados para os clientes, tanto nos bons como nos maus momentos. A realidade infeliz é que outro período difícil está sempre ao virar da esquina. Por vezes, as equipas não reconhecem isso nem têm consciência desse facto. Orientar as equipas durante esses momentos exige uma comunicação consistente, execução e concentração apenas nas atividades e iniciativas que contribuem para os objetivos que definiu. Conheça o valor que traz, mobilize as equipas para proporcionarem esse valor de forma incansável e ofereça uma orientação firme para apaziguar qualquer ansiedade que possa desviar a atenção do trabalho que tem de ser feito.
Por último, existem vantagens inesperadas ou oportunidades que possam surgir de uma recessão? Gostaríamos de terminar com uma nota positiva!
O lado positivo da pandemia é que existe agora uma nova geração de organizações que adota uma abordagem digital em primeiro lugar aos negócios e que o faz com uma força de trabalho distribuída. Isto permite às empresas crescer de forma sustentável, indo ao encontro do talento onde quer que este se encontre, a nível global.
Para a Brex, a vantagem é estarmos numa posição única para ajudar estes novos tipos de organizações a operar com rapidez, a manter a responsabilidade financeira e a adotar uma mentalidade centrada no retorno do investimento. E, com o papel de liderança que estamos a assumir, estamos a resolver problemas empresariais que outros não são capazes de resolver.
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