Szef sprzedaży dzieli się narzędziami AI, które zmieniają zasady gry w jego organizacji sprzedażowej

Grant Evans jest dyrektorem sprzedaży ds. partnerstw Integrated and Platforms w Global Payments w Wielkiej Brytanii i regionie EMEA. Jest również twórcą podcastu i newslettera The Payments Shed.

Porozmawialiśmy z Grantem, aby dowiedzieć się, które narzędzia AI mają największy wpływ na jego organizację sprzedażową. Oto co powiedział.

Następny punkt zwrotny: AI w strategii wejścia na rynek

Nazywam się Grant Evans i kieruję sprzedażą nowych produktów biznesowych w ramach partnerstw Integrated and Platforms firmy Global Payments w Wielkiej Brytanii i regionie EMEA. Od ponad 15 lat zajmuję się strategią komercyjną i rozwojem partnerstw, koncentrując się przede wszystkim na tym, aby złożone zagadnienia, takie jak płatności wbudowane, otwarta bankowość, handel cyfrowy i nowe technologie płatnicze, były przystępne i praktyczne dla firm, z którymi współpracuję. To również wspólny mianownik mojego wyróżnienia jako LinkedIn Top Voice przez ostatnie trzy lata z rzędu.

Obecnie przygotowuję się na kolejny punkt zwrotny: wkroczenie narzędzi AI do sposobu, w jaki zespoły komercyjne realizują strategię wejścia na rynek. Płatności i technologia finansowa zawsze były poligonem doświadczalnym dla nowych technologii. Widzieliśmy to w przypadku otwartej bankowości, widzieliśmy to w przypadku finansów wbudowanych, a wdrażanie AI w funkcjach związanych z przychodami i partnerstwami podąża podobną ścieżką.

Jednocześnie zaobserwowałem trend po drugiej stronie stołu negocjacyjnego. Klienci coraz częściej wykorzystują AI do nanoszenia zmian w umowach. Najwyraźniej każdy może teraz być prawnikiem. To nie jest drobna zmiana. Oznacza ona, że tempo i poziom zaawansowania negocjacji się zmieniają, a zespoły komercyjne muszą przygotować się na partnerów, którzy są bardziej niż kiedykolwiek wcześniej wspierani przez AI.

AI nie jest przyszłościową kwestią dla liderów odpowiedzialnych za przychody. To już się dzieje. Dlatego moim obecnym celem jest zrozumienie, jak ta zmiana wpływa na sposób, w jaki zespoły komercyjne wyszukują potencjalnych klientów, kwalifikują ich, negocjują i skalują partnerstwa — pomagając zespołom wyprzedzić te zmiany, zamiast na nie reagować.

Presja na oferowanie wbudowanych usług finansowych

Global Payments for Platforms, wcześniej Worldpay for Platforms, koncentruje się na monetyzacji płatności dla platform SaaS za pośrednictwem płatności wbudowanych. Pomagamy firmom tworzącym oprogramowanie przekształcać płatności z centrum kosztów w rzeczywiste źródło przychodów poprzez wbudowywanie obsługi płatności, a coraz częściej także szerszego zakresu usług finansowych, takich jak pożyczki i wydawanie kart, bezpośrednio w ich platformy.

Zarządzam dziesięcioosobowym zespołem skoncentrowanym na pozyskiwaniu nowych klientów w Wielkiej Brytanii i regionie EMEA, choć szersza organizacja Platforms działa globalnie, między innymi w USA, Kanadzie, Australii i Nowej Zelandii. Obecnie znajdujemy się w fazie po przejęciu, integrując się z szerszą skalą i infrastrukturą Global Payments. Daje nam to solidną platformę — bez zamierzonej gry słów — do przyspieszania wzrostu na rynku, na którym dostawcy oprogramowania odczuwają znaczną presję, aby oferować wbudowane usługi finansowe, lub ryzykują utratę klientów na rzecz platform, które je oferują.

Jak Gong i Clay wpływają na organizacje odpowiedzialne za przychody

Zanim wdrożyliśmy Gong, widoczność lejka sprzedażowego w dużej mierze opierała się na samodzielnym raportowaniu szczegółów rozmów przez przedstawicieli handlowych i ręcznej aktualizacji CRM. Jako lider często miałem do dyspozycji opóźniony i niepełny obraz kondycji transakcji. Teraz jednak Gong automatycznie przekazuje uporządkowane notatki do HubSpot, dzięki czemu nic nie ginie między rozmową a systemem CRM. Widzę, co dzieje się podczas samych rozmów, zamiast polegać na tym, co przedstawiciele zapisują po fakcie.

To całkowicie zmieniło efektywność lejka sprzedażowego i odpowiedzialność zespołu ds. rozwoju biznesu. Mogę zauważyć, gdzie transakcja utknęła, przekazywać przedstawicielom informacje zwrotne dotyczące konkretnych momentów rozmowy zamiast udzielać ogólnych wskazówek oraz rozliczać zespół z tego, co się wydarzyło, a nie z tego, co zostało zgłoszone. Poprawiło to również doświadczenia naszych potencjalnych klientów, którzy mogą wracać do podsumowań rozmów, zwiększając przejrzystość procesu sprzedaży.

Radziłbym dyrektorom ds. przychodów dokładnie przyjrzeć się każdemu procesowi w organizacji odpowiedzialnej za przychody, który nadal opiera się na raportowaniu z drugiej ręki jako głównym źródle informacji, ponieważ właśnie w takich obszarach AI może wypełnić lukę między tym, co zdaniem kierownictwa się dzieje, a tym, co faktycznie dzieje się w terenie.

Równolegle nasz zespół ds. strategii korzysta z Clay, aby wspierać tworzenie analiz TAM dla każdego z naszych regionów. Mapowanie rynku było kiedyś powolnym i w dużej mierze ręcznym procesem badawczym. Od tego czasu Clay umożliwił nam znacznie sprawniejsze tworzenie i udoskonalanie danych dotyczących całkowitego rynku docelowego, bezpośrednio wpływając na sposób ustalania priorytetów w zakresie koncentracji na nowych klientach w poszczególnych regionach.

Dlaczego AI powinno pozostać poza ustalaniem cen i zarządzaniem relacjami

Te narzędzia kształtują sposób, w jaki planujemy i realizujemy strategię wejścia na rynek, ale wciąż nie mogę wskazać twardych, potwierdzonych danych dotyczących poprawy współczynnika wygranych transakcji ani czasu trwania cyklu sprzedaży. Wynika to częściowo z faktu, że ustalanie cen i zarządzanie relacjami — czyli obszary działalności, które najbardziej bezpośrednio wpływają na te wskaźniki — nadal pozostają w gestii ludzi; celowo nie wykorzystuję w nich AI.

Ustalanie cen w płatnościach to naprawdę złożony obszar. Tak wiele zmiennych i niuansów charakterystycznych dla każdej platformy, regionu i branży wymaga osądu doświadczonego specjalisty ds. działalności komercyjnej, a nie algorytmu.

AI nigdy nie zastąpi zarządzania relacjami. Umiejętność naszego zespołu talentów do budowania zaufania, odczytywania nastrojów i poruszania się w złożonych relacjach z partnerami faktycznie pomaga pozyskiwać i utrzymywać klientów. AI może dostarczać informacji pomocnych w tych rozmowach, ale nie może ich prowadzić.

Wszystko to jest szczególnie istotne w usługach finansowych, gdzie mierzymy się ze złożonością regulacyjną, z którą wiele innych sektorów nie musi sobie radzić. Oznacza to, że nie możemy jeszcze korzystać z narzędzi i przypadków użycia AI dostępnych dla zespołów działających w mniej regulowanych branżach — albo możemy je wdrażać wyłącznie w znacznie bardziej ograniczony lub ostrożny sposób. Płatności są w szczególności objęte ścisłym nadzorem, dlatego wszystko, co dotyczy danych klientów, decyzji cenowych lub procesów powiązanych ze zgodnością z regulacjami, musi spełnić znacznie wyższe wymagania, zanim włączymy to do naszego procesu pracy.

Nie jest to więc krytyka technologii; to po prostu rzeczywistość tworzenia strategii GTM w silnie regulowanym środowisku. To również dlatego zachowuję bardziej ostrożne i przemyślane podejście, zamiast natychmiast wdrażać wszystko, co jest dostępne.

Grant dzieli się spostrzeżeniami

\u003cstrong\u003eAI nigdy nie zastąpi zarządzania relacjami. Umiejętność naszego zespołu talentów do budowania zaufania, odczytywania nastrojów i poruszania się w złożonych relacjach z partnerami faktycznie pomaga pozyskiwać i utrzymywać klientów. AI może dostarczać informacji pomocnych w tych rozmowach, ale nie może ich prowadzić.\u003c/strong\u003e

Dlaczego AI powinno wzmacniać, a nie zastępować intuicję i doświadczenie

Od 15 lat doceniam intuicję doświadczonych sprzedawców i nadal tak jest, ale musiałem porzucić założenie, że sama intuicja mówi nam o prawdziwym stanie transakcji lub rynku. Najlepsze rezultaty osiągamy teraz, łącząc to doświadczenie z tym, co pokazują dane i analiza rozmów, zamiast wybierać jedno kosztem drugiego.

Uważam, że takie podejście ma zastosowanie niemal wszędzie. AI nie jest strategią zastępowania, lecz strategią wzmacniania. Dyrektorzy ds. przychodów, którzy podchodzą do tego niewłaściwie, oczekują od AI zastąpienia osądu — czy chodzi o decyzje cenowe, zarządzanie relacjami, czy intuicję sprzedawcy. Ci, którzy rozumieją to właściwie, wiedzą, że AI zapewnia ich pracownikom lepszy wgląd, lepsze informacje i więcej czasu na skupienie się na tych elementach roli, które rzeczywiście wymagają ludzkiego osądu.

Jeśli oczekujesz, że AI będzie myśleć za ciebie, rozczarujesz się, gdy tego nie zrobi — albo, co gorsza, powierzysz mu decyzje, do podejmowania których nie jest odpowiednio przygotowane, szczególnie w złożonym i regulowanym obszarze, takim jak płatności. Jeśli jednak potraktujesz je jako narzędzie, które wzmacnia twoich pracowników, zamiast ich zastępować, umożliwisz swojemu zespołowi czerpanie z niego rzeczywistych korzyści i unikniesz kosztownych błędów wynikających z nadmiernego zaufania do narzędzia w obszarze, który nadal wymaga obecności człowieka.

Dlaczego Clay nadal wymaga udziału człowieka

Mimo zalet Claya istnieją pewne ograniczenia. Początkowo oczekiwaliśmy, że znacząco skróci czas i zmniejszy wysiłek potrzebny do stworzenia użytecznej listy TAM. W praktyce jednak może obejmować zbyt szeroki zakres.

Doskonale sprawdza się w wyszukiwaniu dużej liczby wyników i działaniu na dużą skalę, ale nadal wymaga znacznego udziału człowieka, aby przekształcić początkową pulę w naprawdę użyteczną listę TAM dla zespołu.

Wpływ nie był więc tym czystym, w pełni zautomatyzowanym wzrostem efektywności, na który początkowo liczyliśmy. Zamiast tego Clay zmienił punkt wyjścia naszej pracy, zapewniając nam znacznie większą pulę początkową w znacznie krótszym czasie. Jednak nasz zespół ds. strategii nadal ocenia, które rynki i konta rzeczywiście warto pozyskiwać.

Gdybym wiedział o tym od początku, moglibyśmy uniknąć części początkowych problemów związanych z zasobami i oczekiwaniami. Od pierwszego dnia zaplanowalibyśmy, że warstwa konsolidacji wykonywana przez człowieka będzie częścią procesu, zamiast traktować ją jako nieoczekiwany dodatkowy etap, gdy już byliśmy w trakcie pracy. Nie zmieniłoby to naszej decyzji o wdrożeniu tego narzędzia — Clay nadal zapewnia nam rzeczywistą wartość. Oznaczałoby jednak sprawniejsze wdrożenie i dokładniejsze rozeznanie od samego początku, gdzie w procesie pracy faktycznie zostaną poświęcone czas i wysiłek.

Grant dzieli się

Moja rada? Nie bój się eksperymentować… Organizacje, które odniosą tutaj sukces, niekoniecznie będą najszybciej wdrażać najwięcej narzędzi; znajdą narzędzia odpowiednie dla siebie.

Jak zespoły ds. przychodów muszą zachęcać do eksperymentowania z AI

Moja rada? Nie bój się eksperymentować.

Obecnie wiele mówi się o tym, które narzędzia AI są najlepsze, ale rozwiązania, które się sprawdzą, będą inne dla każdego CRO i każdego zespołu. Branża, otoczenie regulacyjne i poziom dojrzałości technologicznej zespołu mają wpływ na to, co przyniesie rezultaty właśnie wam.

Zamiast czekać na ostateczny zestaw wytycznych lub kopiować działania innej organizacji, zachęcam osoby odpowiedzialne za CRO do zapewnienia swoim zespołom przestrzeni na testowanie narzędzi, szczerego oceniania tego, co działa, a co jest tylko szumem, oraz stworzenia własnej strategii wdrażania AI dopasowanej do ich działalności.

Organizacje, które odniosą tutaj sukces, niekoniecznie będą najszybciej wdrażać najwięcej narzędzi; znajdą narzędzia odpowiednie dla siebie.

Śledź nasze działania

Możesz śledzić działalność Granta Evansa na LinkedInie. Sprawdź także podcast The Payments Shed oraz biuletyn.

W The CRO Club pojawi się więcej wywiadów z ekspertami!