Dla osób pracujących w obszarze operacji przychodowych wysoka inflacja lub oznaki możliwej recesji mogą być niepokojące. Jednak nawet w trudnych warunkach gospodarczych można podjąć pewne kroki, aby spróbować złagodzić ich skutki. Jakie strategie CRO i eksperci finansowi zalecają, aby skutecznie poradzić sobie z recesją lub trudną sytuacją gospodarczą? W ramach tej serii mieliśmy przyjemność przeprowadzić wywiad z Dougiem Adamikiem.
Doug Adamic
Doug Adamic jest dyrektorem ds. przychodów w firmie Brex, gdzie kieruje strategią przychodów i rozwoju przedsiębiorstwa. Doug ma bogate doświadczenie przywódcze zdobyte w pracy na rzecz rozwijających się firm. Ostatnio pełnił funkcję dyrektora ds. przychodów w SAP Concur, a wcześniej był dyrektorem generalnym ds. dystrybucji dla przedsiębiorstw w obu Amerykach, gdzie nadzorował zespół w Ameryce Północnej. Doug spędził również pięć lat jako menedżer sprzedaży dla przedsiębiorstw w firmie Kronos, Inc.
Zanim przejdziemy do szczegółów, chcielibyśmy nieco lepiej cię poznać. Czy możesz opowiedzieć nam o swojej historii i o tym, jak zaczęła się twoja kariera?
Całą karierę zawodową spędziłem w sprzedaży, zaczynając w firmie Kronos, zajmującej się oprogramowaniem i usługami. Przeszedłem z Kronos do Concur jako specjalista odpowiedzialny za własną sprzedaż i w ciągu 16,5 roku pracy w tej firmie pełniłem praktycznie każdą funkcję w obszarze dystrybucji, ostatecznie zostając globalnym CRO Concur. Do Brex dołączyłem prawie rok temu jako CRO, aby kierować strategią przychodów i rozwoju.
Nasze błędy mogą czasem być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć o zabawnym błędzie, który popełniłeś na początku swojej kariery?
W trakcie całej kariery popełniłem wiele zabawnych błędów, które okazały się cennymi lekcjami. Jeden z nich przychodzi mi na myśl, gdy dopiero zaczynałem pracę w nowej firmie i wybrałem się z szefem na spotkanie sprzedażowe. Tak bardzo chciałem zrobić na nim wrażenie, że całą noc pracowałem nad prezentacją i ofertą. Potencjalnym klientem była duża globalna firma farmaceutyczna, którą znałem z poprzedniej pracy. W końcu nadszedł ten dzień i rozpocząłem prezentację — ALE zdałem sobie sprawę, że cały czas mówiłem o sobie jako o pracowniku mojego poprzedniego pracodawcy. Ech.
Szef był zdezorientowany, ludzie w sali byli zdezorientowani, a ja czułem zakłopotanie i przez 10 minut przepraszałem oraz próbowałem się opanować. To całkiem dobra lekcja! Nawet jeśli jesteś przygotowany, możesz stracić wiarygodność, gdy stracisz panowanie nad sobą.
Nikt z nas nie jest w stanie osiągnąć sukcesu bez pewnej pomocy po drodze. Czy jest jakaś konkretna osoba, której jesteś wdzięczny?
Współzałożyciel Concur, Raj Singh, był dla mnie prawdziwym wzorem do naśladowania. Jego styl przywództwa, autentyczność, przejrzystość, otwartość na okazywanie słabości, pokora, poczucie humoru i czujność w biznesie były inspirujące. Miał wyjątkową zdolność do mobilizowania dużych grup ludzi i wzbudzania w nich entuzjazmu, co przez cały okres mojej pracy w firmie ogromnie mnie fascynowało.
Mike Eberhard był kolejnym członkiem kadry kierowniczej Concur, który odegrał ogromną rolę w mojej karierze. Dzięki niemu zobaczyłem, jaka dyscyplina i rygor są potrzebne, aby być CRO, a także jak ważna jest umiejętność postawienia się na miejscu klientów. Nie chodzi tylko o sprzedaż — liczą się wszystkie drobne elementy składające się na zaprojektowanie modelu biznesowego, który jest w stanie sprostać oczekiwaniom, przy jednoczesnym zwracaniu uwagi na szczegóły. Nauczył mnie, jak przewodzić.
Innym wpływowym, choć mniej oczywistym wzorem był dla mnie trener futbolu amerykańskiego w liceum. Był wymagający i oczekiwał ode mnie bardzo wiele. Stawiał mnie w sytuacjach, z którymi, jak sądziłem, nie dam sobie rady, ale wierzył we mnie. Nauczył mnie podejmować ryzyko i był pierwszą osobą, która pomogła mi zrozumieć, że stać mnie na więcej. Ta życiowa lekcja pozostała ze mną do dziś.
Czy możesz opowiedzieć o sytuacji, w której czynniki zewnętrzne, takie jak gospodarka, stanowiły wyzwanie dla twojej firmy? Kiedy to było, na ile byliście przygotowani i jakie zmiany wprowadziliście, aby przez to przejść?
Katastrofa finansowa z 2008 roku, niedawna globalna pandemia, a teraz okres inflacji i potencjalnej recesji — wszystkie te wydarzenia wyróżniają się jako trudne momenty. Nauczyłem się, że niezależnie od tego, czy mamy do czynienia z recesją, czy kryzysem na rynku mieszkaniowym, organizacje szukają sposobów na osiąganie większych rezultatów przy mniejszych zasobach. W takich trudnych czasach koncentrowałem się na tym, w jaki sposób reprezentowana przeze mnie w danym momencie usługa, oferta lub platforma mogła generować wartość albo oszczędności. W rzeczywistości rok 2008 był moim najbardziej produktywnym okresem w Concur, ponieważ wszyscy szukali sposobów na obniżenie kosztów, a my wprowadziliśmy nowy sposób na ich redukcję.
Jednak pandemia była czymś innym. Wszyscy przebywali w domach. W Brex dostosowaliśmy działalność, koncentrując się na utrzymaniu i ochronie bazy klientów oraz wykorzystując ten okres przestoju do odświeżenia naszego systemu. Zamiast ubolewać nad spowolnieniem działalności firm, wykorzystaliśmy tę sytuację na swoją korzyść. Po wyjściu z pandemii rozbudowaliśmy Empower i stworzyliśmy innowacyjny sposób działania, aby wspierać nowoczesne, rozproszone firmy. Każde nowe wyzwanie stwarza możliwość ponownego przemyślenia sposobu działania oraz wzmocnienia firmy przed kolejnym nieuniknionym kryzysem.
Czy coś w całym tym doświadczeniu cię zaskoczyło? Jakie były twoje oczekiwania i jaka okazała się rzeczywistość?
W każdej z tych sytuacji przewodziłem zespołom, których pierwszą reakcją na sytuację gospodarczą był całkowity i absolutny strach, że firma nie przetrwa. Zaskakujące było to, że kiedy zmieniliśmy sposób, w jaki podchodziliśmy do potencjalnych klientów i klientów oraz jak się z nimi komunikowaliśmy, ich reakcje były pozytywne. Myśleliśmy, że wszyscy nas odrzucą, ale klienci byli naprawdę wdzięczni za to, że tak bardzo staraliśmy się pomóc im usprawnić działalność, nawet w trudnych czasach.
Przestaliśmy mieć poczucie, że świat się kończy, a zaczęliśmy faktycznie wzmacniać relacje i rozwiązywać problemy biznesowe. Niesamowite było obserwowanie tego, co udało nam się osiągnąć, a była to także świetna okazja, by ludzie przejęli inicjatywę i zaangażowali się bardziej, niż mogliby to zrobić w innych okolicznościach.
Czy w przyszłych okresach spowolnienia gospodarczego zrobiłbyś coś inaczej? Jaką radę dałbyś innym, którzy po raz pierwszy mierzą się z recesją?
Firmom: Wykorzystujcie innowacje i dostarczajcie rozwiązania, które pomagają ludziom oszczędzać czas, pieniądze lub koszty. To banał, ale prawda jest taka, że gdy robi się trudno, silni zakasują rękawy. To właśnie pod presją, gdy współpracujecie z właścicielami firm i przedstawicie im realną wartość w trudnym okresie, tworzą się partnerstwa i relacje, które przynoszą im korzyści. Pomaga to także uzyskać cenne informacje, dzięki którym można ulepszać i dopracowywać swoją ofertę. Jeśli potraficie pomóc ludziom w najbardziej stresujących i trudnych warunkach gospodarczych, a mimo to nadal dostarczacie wartość, propozycja wartości rezonuje jeszcze silniej.
Właścicielom firm: Bądźcie obecni i bądźcie partnerem w trudnych czasach. Wartość, jaką Brex wnosi w takiej sytuacji, polega na tym, że jesteśmy w stanie pomóc organizacji wypracować sposób myślenia oparty na zwrocie z inwestycji, nawet w najbardziej stresujących okresach. Dostarczamy narzędzia, które umożliwiają naszym klientom prowadzenie działalności z uwzględnieniem kosztów, pomagając im stawać się lepszą organizacją.
Czy uważasz, że firmy mogą z wyprzedzeniem przygotować się na takie sytuacje? Czy chodzi o odpowiednią proaktywność, czy reaktywność?
Po trochu o jedno i drugie. Istnieją sposoby na proaktywne działanie, nawet gdy nie wiadomo, co nadchodzi. Lubię porównywać to do palmy. Palmy rozbudowują system korzeniowy i wzmacniają go, gdy wiatr mocno nimi porusza. Jeśli palma nigdy nie doświadcza tak silnego wiatru, nie ma możliwości rozwoju i wzmocnienia systemu korzeniowego, przez co obumiera. Chodzi o to, aby wzmacniać firmę w trudnych czasach i rozwijać ją w dobrych.
Inna kwestia jest taka, że trudne czasy stwarzają ogromne możliwości dla ludzi, by przejąć inicjatywę, ponieważ potrzebne jest nowe myślenie i mogą powstawać nowe pomysły przedsiębiorcze.
Jaki jest, twoim zdaniem, najbardziej charakterystyczny znak wskazujący na zbliżającą się recesję?
Nie jestem ekonomistą, ale dostrzegam następujący schemat: wydatki i zatrudnienie zostały ograniczone. Stopy procentowe rosną, a coraz więcej osób zaciąga pożyczki. Mimo to rynek pracy nadal wydaje się silny, a fundamenty biznesowe wyglądają dobrze.
Co sądzisz o obecnym stanie naszej gospodarki? Czy przewidujesz coś lub przygotowujesz się na coś już teraz?
W czasie pandemii obniżyliśmy stopy tak bardzo, że pieniądze były praktycznie darmowe. Teraz część wzrostu i inwestycji wysycha. Nie oznacza to, że firmy upadają. W miarę jak świat nadal się otwiera, wracamy do podstaw prowadzenia działalności — właściwej dyscypliny i rygoru, a także stawiania sobie wyższych wymagań. Oczyszczamy się z rzeczy, które były nieco zbędne, i koncentrujemy się na tym, co jest bardziej istotne i kluczowe. Spodziewam się opóźnionego okresu stagnacji, a następnie znaczącego odbicia w 2024 i 2025 roku, gdy stopy spadną, a globalna gospodarka ponownie nabierze rozpędu.
Na podstawie swojego doświadczenia, jakie jest pięć najważniejszych rzeczy, które firma powinna zrobić, aby skutecznie poradzić sobie w trudnej sytuacji gospodarczej?
1. Dyscyplina finansowa: Gdy działacie w trudnej i wymagającej sytuacji gospodarczej, musicie podejmować trudne decyzje i koncentrować się na tym, co najważniejsze dla firmy i sukcesu organizacji. Kiedy robi się trudno, trzeba się doskonalić i postępować odpowiedzialnie pod względem finansowym.
2. Dyscyplina w zakresie kapitału ludzkiego: Traktujcie swoich pracowników i kapitał ludzki jako przewagę i zastanówcie się, jak mierzycie wyniki, doskonalicie, rozwijacie i zatrzymujecie tych ludzi.
3. Dyscyplina strategiczna: Zastanówcie się, czy koncentrujecie się na tym, na czym powinniście, czy też działacie w zbyt wielu obszarach.
4 . Koncentracja: Miejcie odwagę pozbywać się rzeczy, które nie są zgodne z obranym kierunkiem. W Brex podejmowaliśmy trudne decyzje — wycofaliśmy się z rynku małych i średnich firm oraz wycofaliśmy produkty, które nie pasowały do ogólnego planu. Nie oznacza to, że nie możemy nadal wprowadzać innowacji i czynić postępów; oznacza to, że musimy skoncentrować energię na kwestiach kluczowych dla naszego obecnego i przyszłego przetrwania.
5. Inwestycje: W co inwestujecie? Jaki jest wasz zwrot z inwestycji? I czy te obszary inwestycji są zgodne ze strategią firmy?
Czy możesz podzielić się najczęstszymi błędami, które popełniają inne firmy w trudnych czasach? O czym należy pamiętać?
Trzy najczęstsze błędy, które firmy popełniają w trudnych czasach, to:
- Koncentracja na wzroście za wszelką cenę
- Brak odwagi, by pozbyć się rzeczy, o których wiedzą, że nie działają
- Brak przygotowania
Aby uniknąć tych błędów, firmy muszą działać odpowiedzialnie i planować z wyprzedzeniem. Należy przewidywać, że dobre czasy nie będą trwać wiecznie, i oszczędzać na czarną godzinę. Obiecuję, że w przyszłości pojawi się jakiś zewnętrzny czynnik, który wywrze presję na Twoją firmę, a jeśli się na to nie przygotujesz, będzie to dla Ciebie zaskoczeniem. Nie pozwól, by Cię to zaskoczyło.
Jaką, Twoim zdaniem, rolę lidera można uznać za najważniejszą w trudnych czasach?
Jako lider musisz potrafić myśleć długoterminowo. Oceń, czy fundamenty Twojej firmy są solidne i jak możesz zwiększać wartość oraz osiągać rezultaty dla klientów zarówno w dobrych, jak i trudnych czasach. Niestety trudne czasy zawsze czają się za rogiem. Czasami zespoły nie dostrzegają tego lub nie są świadome tego faktu. Przeprowadzenie zespołów przez takie momenty wymaga spójnej komunikacji, realizacji założeń i koncentrowania się wyłącznie na tych działaniach oraz inicjatywach, które przyczyniają się do osiągnięcia wyznaczonych celów. Znaj wartość, którą wnosisz, mobilizuj zespoły do nieustannego dostarczania tej wartości i zapewniaj stabilne przywództwo, aby łagodzić wszelkie obawy, które mogą odciągać uwagę od pracy wymagającej wykonania.
Na koniec: czy recesja może przynieść jakieś pozytywne aspekty lub szanse? Chcielibyśmy zakończyć pozytywnym akcentem!
Pozytywnym aspektem pandemii jest to, że powstała nowa grupa organizacji, które stawiają na cyfrowe podejście do biznesu i robią to, korzystając z rozproszonej siły roboczej. Dzięki temu firmy mogą rozwijać się w sposób zrównoważony, pozyskując talenty z dowolnego miejsca na świecie.
Pozytywnym aspektem dla Brex jest to, że mamy wyjątkową pozycję, by pomagać tego rodzaju nowym organizacjom działać szybko, odpowiedzialnie pod względem finansowym i kierować się myśleniem w kategoriach ROI. Dzięki roli lidera, którą odgrywamy, rozwiązujemy problemy biznesowe, z którymi inni nie są w stanie sobie poradzić.
Jak nasi czytelnicy mogą śledzić Twoją działalność w internecie?
Możesz obserwować mnie na LinkedIn lub przeczytać mój najnowszy wpis na blogu.