Budowanie trwałych relacji z klientami przynosi wiele korzyści, w tym zwiększenie przychodów, pozytywne rekomendacje przekazywane z ust do ust oraz oszczędności na kosztach pozyskiwania klientów. Jak jednak budować relacje z klientami, które naprawdę przetrwają? W tej serii wywiadów rozmawiamy z dyrektorami ds. przychodów (CRO) oraz innymi specjalistami ds. operacji przychodowych (RevOps), którzy mogą podzielić się swoimi „Pięcioma najważniejszymi wskazówkami dotyczącymi budowania trwałych relacji z klientami”. W ramach tej serii mieliśmy przyjemność porozmawiać z Dougiem Stratonem.
Doug Straton
Doug jest dyrektorem ds. ewangelizacji klientów w firmie Bazaarvoice i ma bogate doświadczenie w zarządzaniu ogólnym, marketingu, sprzedaży i strategii na wszystkich najważniejszych rynkach globalnych, w wielu kategoriach, takich jak produkty higieny osobistej, żywność, napoje i dobra luksusowe. Ma doświadczenie w pracy z takimi potentatami jak Unilever, L’Oreal, LVMH, Bristol-Myers Squibb i The Hershey Company. Chcąc poznać technologiczną stronę świata cyfrowego, Doug przeszedł do MarTechu w 2022 roku, obejmując stanowisko dyrektora ds. ewangelizacji klientów w Bazaarvoice, gdzie współpracuje z kadrą kierowniczą znanych marek i sprzedawców detalicznych oraz doradza jej w zakresie maksymalizacji wartości biznesowej dzięki rozwiązaniom cyfrowym.
Dziękujemy, że zgodziłeś się z nami porozmawiać! Na początek, czy możesz opowiedzieć nam trochę o swojej historii i o tym, co skłoniło Cię do wyboru tej ścieżki kariery?
Zawsze interesowała mnie droga mniej uczęszczana. Ekscytują mnie możliwości, których inni jeszcze nie odkryli albo z którymi boją się zmierzyć. To kluczowy element mojej kariery.
Choć podążałem typową ścieżką marketing–sprzedaż–zarządzanie ogólne w dużych międzynarodowych firmach, moja kariera była naznaczona epizodami pracy w startupach, a ostatnio także w obszarze cyfrowym. Rozwiązania cyfrowe pozwoliły mi budować biznes przy wykorzystaniu umiejętności zdobytych w startupach, a w dużej mierze także definiować tę przestrzeń z perspektywy dóbr szybko zbywalnych (CPG). Był to sposób na wyróżnienie się. Przejście na stronę usług — SaaS, agencji i analiz porównawczych — pozwoliło mi rozwijać ten kierunek, ale z nowej perspektywy.
Czy możesz opowiedzieć ciekawą lub zabawną historię, która przydarzyła Ci się dotychczas w karierze? Jaka była jej lekcja lub najważniejszy wniosek?
Cóż, są dwie. Jedna zabawna, druga ważna, a obie interesujące. Myślę, że najważniejsze czynniki, które przyczyniły się do sukcesu — szczególnie w ciągu ostatnich 10 lat — to posiadanie wyraźnego punktu widzenia (POV) i (względny) brak strachu.
Posiadanie wyraźnego punktu widzenia to pierwsza rzecz, o której rozmawiam z moimi zespołami, podopiecznymi i organizacjami. Ludzie chcą słuchać osób, które mają jasno określony punkt widzenia, potrafią go dobrze przedstawić i często powtarzają. Przykładem jest strategia cyfrowa i powiązane z nią przykłady, które opracowałem dla Unilevera. Na początku tej drogi słyszałem wiele komentarzy w rodzaju: „Nie rozumiem, o czym mówisz, ale wierzę, że Ty to rozumiesz, więc jestem gotów podążać za Twoim przewodnictwem”. Trzy lata później te same osoby mówiły: „Ojej, teraz ma to dla mnie tyle sensu. Twoje opowieści na ten temat stały się o wiele lepsze”. Co zmieniło się w naszym sposobie opowiadania przez te trzy lata? Nic! Po prostu w 100% konsekwentnie przekazywaliśmy nasze komunikaty i nadal edukowaliśmy ludzi. To oni nadążyli za nami.
Druga kwestia jest prostsza: chodzi o zaakceptowanie faktu, że zdolność naszego mózgu do podsycania lęku przed porażką lub utratą kontroli znacznie przewyższa prawdopodobieństwo, że coś faktycznie pójdzie nie tak. Ludzie często komentują, że podejmuję się ryzykownych zadań. Nie sądzę, żeby to była prawda — po prostu lepiej radzę sobie ze zwalczaniem własnych obaw. Nauczyłem się tego po 11 września 2001 roku, którego wydarzenia obserwowałem z bliska. Wtedy postanowiłem, że nie pozwolę, aby rzeczy, na które nie mam wpływu, definiowały podejmowane przeze mnie decyzje. Od tamtej pory moja kariera nie była wypełniona aż tak wieloma „wyborami”, które ktoś mi narzucił. Być może ograniczyło to górną granicę moich aspiracji, ale prawdopodobnie dzięki temu jestem szczęśliwszy.
Czy pracujesz obecnie nad jakimiś ekscytującymi nowymi projektami? Opowiedz nam o nich!
Owszem, nad mnóstwem! Zająłem się tym nowym obszarem — wspominałem już o SaaS i kilku innych dziedzinach — aby uzupełnić braki w mojej wiedzy, ale także pracować w tych obszarach cyfrowych, które moim zdaniem wymagają wiedzy osoby, która kupiła wiele takich usług. Dołączyłem do firmy Bazaarvoice, ponieważ treść jest siłą napędową świata cyfrowego, a nikt nie tworzy więcej treści niż ludzie. Ludzie bardziej ufają innym ludziom niż instytucjom, firmom i markom. Projekty, nad którymi obecnie pracuję, dotyczą powiązań między ludźmi, tworzonymi przez nich treściami oraz używanymi przez nich produktami. Budowanie, kupowanie i nawiązywanie współpracy z firmami, które pomagają to realizować — budowanie łańcucha dostaw treści — stanowi sedno mojej pracy. Korzyść z tej pracy polega na tym, że pozwala ona twórcom treści — którymi najczęściej są zwykli ludzie — pomagać innym.
Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu w budowaniu trwałych relacji z klientami?
Zasadniczo wszystko sprowadza się do zaufania. Czy mogę zaufać tej firmie, marce lub osobie? Nadal jest to ogromny czynnik wpływający na podejmowanie decyzji, nawet w czasach, gdy zwracamy szczególną uwagę na koszty. Wynika to z wiedzy, kompetencji i reputacji Twojej oraz Twojej firmy, a więc nie tylko ze zdolności produktu lub usługi do dostarczenia określonego rezultatu, lecz także z tego, czy dana osoba wywiązuje się ze swoich zobowiązań. Z powiedzeń, które zawsze zapadają mi w pamięć, można wymienić: „ludzie długo pamiętają jakość, gdy dawno zapomnieli o koszcie” oraz „dostajesz to, za co płacisz”. Dotyczy to ludzi w takim samym stopniu jak rzeczywistych produktów.
W dzisiejszym dynamicznym i nieustannie zmieniającym się otoczeniu, jakie strategie stosujesz, aby utrzymywać silną więź z klientami i przewidywać zmieniające się potrzeby?
Nie chcę zabrzmieć zbyt banalnie, ale przede wszystkim trzeba utrzymywać więź z klientem. Myśl o nim i komunikuj się z nim, jeśli uważasz, że masz do przekazania coś wartościowego, albo przypominaj mu, by zwrócił się do ciebie, gdy czegoś potrzebuje. Nie czekaj, aż sam będziesz czegoś od niego potrzebować. To sprawia wrażenie relacji jednostronnej. Zawsze upewniaj się, że przekazywane informacje są istotne. W przeciwnym razie twoja komunikacja staje się spamem.
Jak znajdujesz równowagę między zwiększaniem przychodów i rentowności a koncentrowaniem się na budowaniu relacji z klientami i ich lojalności?
Cóż, może to wyglądać zupełnie różnie w zależności od rodzaju prowadzonej działalności, oferowanych produktów i/lub usług, profilu zysków i strat firmy, jej dojrzałości oraz otoczenia makroekonomicznego. Jeśli jesteś dobrze finansowanym startupem działającym w szybko rozwijającym się sektorze i osiągającym dobre marże, prawdopodobnie skupisz się na wzroście, a twój model będzie zapewne w większym stopniu opierał się na pozyskiwaniu klientów. Jeśli sytuacja wygląda odwrotnie, najpewniej uwzględnisz efektywność jako sposób na zwiększenie zysków i bardziej skupisz się na utrzymaniu klientów, szczególnie jeśli działasz w kategorii, na którą oddziałują niekorzystne czynniki. Jeśli prowadzisz działalność obejmującą wiele kategorii, marek i/lub kanałów, podejście może być różne w zależności od potrzeb w danej sytuacji. W gruncie rzeczy jest to zarządzanie portfelem.
Jak mierzysz skuteczność działań związanych z budowaniem relacji z klientami i jak identyfikujesz obszary wymagające poprawy?
W branży SaaS istnieje wiele sposobów pomiaru, monitorowania i doskonalenia działań. Wskaźnik rekomendacji netto jest oczywiście jednym z nich — najprościej mówiąc, pokazuje, czy ktoś prawdopodobnie poleciłby twoją firmę. Zasadniczo jest to wskaźnik wyprzedzający wzrostu, a takie wskaźniki KPI jak wskaźnik utrzymania netto są oczywiście ważne do monitorowania. Jakościowo identyfikujemy możliwości poprawy za pomocą ankiet, ale także rad doradczych klientów i regularnych krótkich badań opinii.
Runda szybkich pytań
Jaka cecha jest najważniejsza u lidera? Jasność wizji.
Jaki zły nawyk związany z pracą powinien odejść w przeszłość? Podejmowanie decyzji krótkoterminowych.
Jaką inną firmę obecnie podziwiasz? Hyundai.
Co teraz czytasz? „Królowie rzek”. To książka o handlu Wikingów na Wschodzie.
Jakie oprogramowanie w twoim zestawie technologicznym jest najcenniejsze? Microsoft Teams. To centrum interakcji.
Jeśli chodzi o zespoły mające kontakt z klientami, jakie działania podejmujesz, aby mieć pewność, że mogą zapewniać spersonalizowane, proaktywne i skuteczne wsparcie dostosowane do potrzeb każdego klienta?
Myślę, że największą przeszkodą w pracy naszej firmy są dane dotyczące konkretnych klientów oraz ich sektorów lub kategorii. W obszarze działalności, który przez 15 lat odnotowywał nieprzerwany, ponadprzeciętny wzrost — w branży cyfrowej — wiele firm programistycznych i usługowych korzystało z łatwego wzrostu, nie zwracając uwagi na pewne szczegóły ważne dla ich klientów. Nie oznacza to, że są to złe firmy, lecz że mogły polegać na ogólnie sprzyjającym otoczeniu.
W ciągu ostatnich dwóch lat wszystko się zmieniło, dlatego nacisk kładzie się w mniejszym stopniu na wzrost, a w większym na ochronę marży i zysk. Oznacza to, że sposób, w jaki rozumiemy naszych klientów i komunikujemy się z nimi, radykalnie się zmienił. Więcej czasu poświęca się analizie związanej ze zwrotem z inwestycji oraz dopasowywaniu tego zwrotu do wielu nabywców lub osób wywierających wpływ w organizacji. Gdy masz dostęp do tego rodzaju danych, możesz wykorzystywać je w wielu kanałach i uzyskiwać lepsze rezultaty. Wszystko sprowadza się do istotności. Jeśli coś nie jest istotne, nie zadziała… niezależnie od tego, czy odbywa się to za pośrednictwem wiadomości e-mail w systemie CRM, czy osobiście podczas prezentacji.
Jakie masz wskazówki dotyczące reagowania na negatywne opinie i jakie działania można podjąć, aby przekształcić takie doświadczenia w pozytywne rezultaty?
Najbardziej oczywistym działaniem jest uważne wysłuchanie opinii, uznanie jej, wzięcie za nią odpowiedzialności, a następnie bezpośrednie zajęcie się problemem. Nie bój się wskazywać własnych błędów, szczególnie jeśli możesz zrobić to odpowiednio wcześnie. Nie można cię tak mocno krytykować, jeśli sam proaktywnie przedstawisz swoje problemy i masz plan ich rozwiązania. Samoświadomość jest oznaką dojrzałości. Wykorzystaj ten proces, aby wyjaśnić kwestie, a następnie je rozwiązać, zamiast pozwalać, by negatywne emocje narastały.
Jak wykorzystujesz technologię lub sztuczną inteligencję do wzmacniania relacji z klientami i które narzędzia uznajesz za najbardziej skuteczne?
Osobiście korzystam z wielu narzędzi. Służą one głównie do wskazywania działań, które należy podjąć. Eksperymentowałem z osobistymi asystentami AI, aby pomagały w planowaniu spotkań i automatyzowaniu powtarzalnych zadań. Raz działają dobrze, a raz nie, ale będę testować nowe rozwiązania, ponieważ wydaje się, że technologia coraz lepiej rozumie użytkownika. Korzystałem z ChatGPT, aby pomagał mi tworzyć i automatyzować podstawowe wiadomości, opisy stanowisk i oferty. Jednak aby ta praca przynosiła dobre rezultaty, trzeba poświęcić trochę czasu na szkolenie maszyny. Poza tym w trakcie swojej kariery korzystałem z wielu narzędzi CRM, a niektóre z nich nawet sam tworzyłem (było to dawno temu), oraz z wielu rozwiązań pośrednich, aż po obecną grupę najczęściej wybieranych narzędzi, w tym Salesforce.
Jakie jest, z pana doświadczenia, pięć kluczowych elementów budowania trwałych relacji z klientami?
Można podejść do tego na wiele sposobów. Indywidualnie lub zbiorowo, wewnętrznie i zewnętrznie; można by wymieniać bez końca, ale ogólnie:
Po pierwsze, należy zbudować podstawowy poziom wiedzy na temat działalności klienta oraz czynników, które ją hamują i wspierają, niezależnie od tego, czy są to czynniki makroekonomiczne, społeczne, polityczne, środowiskowe, związane z daną kategorią czy jakiekolwiek inne. Trzeba być na bieżąco — jeśli zna się rzeczywistość klienta, istnieje większa szansa na zaproponowanie rozwiązań, które mu pomogą.
Po drugie, należy słuchać klienta. Nic nie pokazuje klientowi, że interesujesz się wyłącznie sobą, bardziej niż nieustanne mówienie. Poświęć na słuchanie połowę czasu spędzanego z klientem, jeśli nie więcej. Najlepsze prezentacje, które otrzymałem i prowadziłem, mają jedną wspólną cechę: przestrzeń na dialog i słuchanie. Niedawno odbyłem co najmniej trzy rozmowy z czołowymi firmami z branży dóbr konsumpcyjnych, podczas których moi współpracownicy zauważyli: „nigdy wcześniej nie powiedzieli aż tak wiele, jak pan to zrobił?”. We wszystkich przypadkach zaczynałem od krótkiej prezentacji na temat ich działalności w odniesieniu do punktu pierwszego, a następnie przestawałem mówić i pytałem, czy rozpoznają to, do czego się odnoszę. Potem prosiłem ich, aby opowiedzieli mi o swojej działalności, i znów po prostu przestawałem mówić, przerywając jedynie w celu wyjaśnienia poszczególnych kwestii.
Po trzecie, należy przemyśleć proponowane działania (lub reakcje) oraz ich potencjalne konsekwencje. Niezwykle ważne jest, aby osadzać wszelkie propozycje w kontekście rzeczywistości biznesowej klienta, uczciwie oceniać konsekwencje proponowanych rozwiązań oraz to, czy są one korzystne dla jego działalności. Wskazanie złej inwestycji biznesowej, nawet jeśli krótkoterminowo szkodzi to własnej firmie, buduje ogromny poziom zaufania. Na przykład niedawno opracowaliśmy uzasadnienie biznesowe i powiązany z nim zwrot z inwestycji (ROI) na podstawie bardzo konkretnej prośby samego klienta. Po przeanalizowaniu sprawy stwierdziliśmy, że choć rozwiązanie przyniosłoby świetne rezultaty dla określonego zestawu KPI, w rzeczywistości zapewniałoby niższy ROI niż obecnie działające rozwiązanie, a tym samym obniżałoby ogólny ROI naszej oferty produktowej. Opracowaliśmy kontrpropozycję, która zapewniała lepsze i wydajniejsze rozwiązanie o podobnym wpływie na wyniki końcowe, ale przy znacznie niższym koszcie. Nie zabraliśmy po prostu pieniędzy i nie zniknęliśmy. Najprawdopodobniej zapewniliśmy sobie jednak chęć dalszej współpracy ze strony klienta, ponieważ byliśmy prawdziwym partnerem.
Po czwarte, należy wywiązywać się z tego, co się obiecało, a jeśli nie jest to możliwe, szybko poinformować klienta. Większość osób potrafi wiele wybaczyć, jeśli tylko jest się wobec nich transparentnym, ale nie należy ich zaskakiwać.
Po piąte, należy dzielić się wiedzą. Dziel się tym, co obserwujesz w ich branży, oraz tym, co widzisz w innych branżach. Pomóż im pozostać wyedukowanymi i dobrze poinformowanymi. Dzięki temu czują się kompetentni, a ty wyglądasz na osobę kompetentną.
Nie jestem pewien, czy są to złote zasady, ale w mojej ocenie są bardzo blisko tego miana.
Jak zapewnia pan wdrażanie tych idei na całej ścieżce klienta?
Uważam, że są to wyznaczniki kultury organizacyjnej i wynikają z dobrego procesu rekrutacji, właściwego wdrożenia, dobrych szkoleń oraz dobrych przykładów. Ważne jest również zapewnienie dobrego coachingu, mentoringu i zarządzania wynikami. Jeśli chodzi o ten ostatni punkt, rejestrowanie relacji z klientami i uwzględnianie ich w corocznych procesach oceny wyników może być całkiem łatwe pod względem tego, „jak” dana osoba wykonuje swoją pracę
Na koniec: gdyby mógł pan zainspirować ruch, który przyniósłby najwięcej dobra największej liczbie osób, co by to było?
Znalezienie sposobu na pokazanie wszystkim ludziom, że większość osób działa w dobrej wierze, a zrozumienie ich punktu widzenia i osiąganie kompromisów może rozwiązać największe problemy.
Jak nasi czytelnicy mogą dowiedzieć się więcej o pana pracy w internecie?
LinkedIn — oczywiście, choć nie publikuję tam tak często, jak bym chciał. Jednak dość często pojawiam się na stronie internetowej mojej firmy.
Podobał ci się ten wywiad? Otrzymuj więcej najnowszych wskazówek, spostrzeżeń, rekomendacji dotyczących oprogramowania i porad ekspertów od The CRO Club. Zapisz się dziś do naszego newslettera!