Amie Teske o tym, jak zmienić dobry zespół sprzedażowy w świetny

Silny, wysokowydajny zespół sprzedażowy ma kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy. Ale co sprawia, że zespół sprzedażowy jest naprawdę świetny i jakie strategie mogą stosować liderzy, aby stworzyć zespół odnoszący ogromne sukcesy? Aby odpowiedzieć na te pytania, rozmawiamy z dyrektorami ds. przychodów i menedżerami sprzedaży o tym, „Jak przekształcić dobry zespół sprzedażowy w świetny”. W ramach tej serii miałem przyjemność przeprowadzić rozmowę z Amie Teske.

Amie Teske

Regularnie doceniana za prowadzenie organizacji z sektora informatyki medycznej ku dwucyfrowemu wzrostowi sprzedaży w ciągu 24 lat pracy w branży, Amie Teske zna się na sprzedaży. Teraz jej misją jest przekazywanie dalej lekcji, których nauczyła się zarówno dzięki własnym sukcesom, jak i od innych wybitnych liderów sprzedaży. Wszystko to w hołdzie profesji sprzedażowej i jej potencjałowi wywierania pozytywnego wpływu, który spoczywa w rękach jej przedstawicieli. Poprzez The Echelon, program i nagrodę przyznawaną za wyróżniający wpływ osobom wybitnym w sprzedaży rozwiązań IT dla ochrony zdrowia, a także towarzyszący mu podcast, Amie ma nadzieję motywować współczesny rozwój sprzedaży i na nowo rozbudzić gasnącą miłość do sprzedaży.

Dziękujemy, że zgodziłaś się z nami porozmawiać! Na początek, czy możesz opowiedzieć nam nieco o swojej „historii” i o tym, co skierowało Cię na tę konkretną ścieżkę kariery?

Ukończyłam studia w trzy i pół roku, ponieważ wiedziałam, czego chcę. Biznes był moją drogą i wiedziałam o tym od najmłodszych lat. Mój tata, mama i ojczym byli liderami w biznesie lub sprzedaży, co zawsze mnie fascynowało. Przez wiele lat moja mama prowadziła centrum okulistyczne, w którym pracowałam podczas nauki. W okresie kształtowania się mojej kariery miałam więc kontakt z biznesem, sprzedażą i częściowo z ochroną zdrowia.

Od 24 lat zajmuję się przede wszystkim sprzedażą rozwiązań z zakresu IT dla ochrony zdrowia i technologii oraz przywództwem biznesowym. Dwadzieścia dwa lata temu, po kilku latach spędzonych w drodze na wdrażaniu oprogramowania — nawet w czasie Y2K — przeszłam do sprzedaży, ponieważ wyglądała na dobrą zabawę. Ludzie w sprzedaży byli świetni, a ja cieszyłam się z kolacji, drinków, konferencji i śmiechu. Czego tu nie lubić!

Z czasem pozostałam w sprzedaży, ponieważ lubiłam pomagać ludziom, przewodzić im, budować sieć kontaktów i cieszyć się koleżeńską atmosferą. Poza tym udowodniłam, że jestem w tym dobra, więc pieniądze też nie były złe. Mam nienasyconą ciekawość niemal wszystkiego, dlatego odkrywanie potrzeb klienta i pomaganie mu w ich zaspokajaniu było czymś idealnym dla mnie.

Teraz odwdzięczam się tym, którzy wciąż są „w” tej profesji, wykorzystując to, czego się nauczyłam i czego nadal się uczę, aby pomagać całej społeczności stawać się lepszą każdego dnia. Mam nadzieję, że pokochają tę pracę równie mocno jak ja.

Kiedyś przeczytałam artykuł, w którym psychoanalityk i etnograf G. Clotaire Rapaille opisał odnoszący sukcesy archetyp sprzedawcy jako Szczęśliwego Przegranego. Innymi słowy, jest to ktoś, kto postrzega odrzucenie jako motywujące wyzwanie. Myślę, że w moim przypadku jest w tym wiele prawdy. Nie obrażam się łatwo na „nie”, a ono zawsze było dla mnie rodzajem nieformalnej informacji zwrotnej, która pobudzała mnie do nauki i doskonalenia się.

Ciągła nauka z czasem wyostrzyła moje umiejętności sprzedażowe i przywódcze. Patrząc wstecz, zdaję sobie sprawę, że kochałam nie tylko emocje i środowisko tej profesji, lecz także naukę i informacje zwrotne, które otrzymywałam po drodze. Uwielbiam uczyć się nowych rzeczy, ale dopiero gdy byłam starsza, zrozumiałam związek między moją miłością do nauki a sukcesem w sprzedaży.

W głębi serca jestem buntowniczką, więc myślę, że sprzedaż i napędzanie wzrostu zawsze były moim przeznaczeniem. Sposób, w jaki robiłam to wtedy, oraz wiedza, którą mam dziś, świetnie się uzupełniają w pracy doradczej. Rozumiem buntowników i pojmuję potrzebę oraz siłę planowania i operacji.

Czy możesz podzielić się ciekawą lub zabawną historią, która przydarzyła Ci się dotychczas w karierze? Jaka była lekcja lub najważniejszy wniosek? 

Cóż, to pytanie nad pytaniami. Sprzedaż jest wyzwaniem, ale jest też świetną zabawą. Mam tak wiele ciekawych historii. Może opowiem dwie?

Przez 24 lata przeszłam od stanowiska specjalistki do przywództwa w sprzedaży, a następnie do przywództwa biznesowego. Dopiero gdy zaczęłam działać na własną rękę, doradzać i badać potrzeby sprzedaży, zrozumiałam tę łamiącą głowę kwestię: zespół sprzedażowy nie jest tylko narzędziem do realizacji wyniku — jest strategią wzrostu i samym rynkiem. Musi być zaangażowany i zmotywowany do działania, zupełnie jak tradycyjny „klient”.

Gdybym w pełni to rozumiała i działała z tej perspektywy, osiągnęłabym w swojej karierze sprzedażowej zdecydowanie więcej niż to, co już udało mi się osiągnąć.

Jaka jest lekcja? Jako lider sprzedaży nie poświęcaj całego czasu na operacjonalizowanie pracy zespołu, zaangażuj go. Wzrost wyników ma charakter geometryczny.

Specjaliści ds. sprzedaży są bardzo podobni do zawodowych sportowców. Nieustannie ćwiczą swoje rzemiosło i muszą być zaangażowani mentalnie oraz zmotywowani, aby osiągać najlepsze wyniki. Sprzedaż to rola obciążona wysokim poziomem stresu i niepokoju. Ich odporność psychiczna jest ogromnym czynnikiem wpływającym na osiąganie wyników ponad oczekiwania. To Wasza największa i najlepsza strategia wzrostu, ponieważ to oni trzymają w rękach stery Waszego sukcesu.  Lepiej, żeby grali na najwyższym poziomie.

Być może jest to interesująca historia, a przynajmniej ciekawa perspektywa, dla liderów sprzedaży, którzy nigdy nie obejmowali — lub dopiero niedawno objęli — stanowiska kierowniczego, w ramach którego uczestniczy się w „procesie” sprzedawania firmy potencjalnemu inwestorowi.

Kiedy przechodzisz przez „proces”, pojawia się wiele dodatkowych godzin ponad twoją codzienną pracę. Sztuka polega na tym, jak robić jedno i drugie. Mam na ten temat wskazówki na inny dzień.

Fundusze private equity tworzą fascynujący ekosystem. Ich pracownicy pracują szalone ilości godzin i są niesamowicie dobrzy w liczbach. Co więcej, wyjątkowi bankierzy inwestycyjni, którzy wspierają proces kupna/sprzedaży, doskonale znają sztukę i kunszt prezentacji strategicznych. Czasami miałem wrażenie, jakby Broadway spotkał NASA.

Spędziłem dużo czasu na przygotowaniach, tak jak robi się to w przypadku każdej dużej szansy sprzedażowej, ale nauczyłem się, że trzeba niezwykle jasno określić wskaźnik, który dostarcza wizualnego dowodu skuteczności sprzedaży prowadzącej do wzrostu. Innymi słowy, jaki jest wspólny mianownik wskazujący na postęp.

Wniosek dla każdego lidera sprzedaży jest następujący: znajomość kluczowego wskaźnika pozwalającego mierzyć skuteczność sprzedaży, który napędza ostateczny sukces, jest ważna nie tylko dla własnych osiągnięć, ale podczas przechodzenia przez „proces” pomaga również przekazać zwięzły komunikat z pewnością siebie.

Widziałem, jak rozmowa sprzedażowa w takich sytuacjach przebiegała w obu kierunkach, a sam byłem jąkającym się głupcem, który długo wyjaśniał wyniki i wzrost. Poznaj swój kluczowy wskaźnik skuteczności. Pomaga on budować potrzebną pewność siebie. Powiązanie z nim wypłat prowizji sprzedażowych również pomaga.

A jako lider sprzedaży musisz wiedzieć, że podczas „procesu” twój lejek sprzedażowy zostanie przeanalizowany na sto sposobów, a nazywa się to funneloskopią. Dziękuję mojej koleżance Julie, która stworzyła to słowo podczas procesu, przez który oboje przechodziliśmy.

Nad jakimiś ekscytującymi nowymi projektami? Opowiedz nam o nich!

Tak, pracuję nad ogromną kampanią marketingową, której celem jest ponowne uruchomienie mojej firmy doradczej ds. sprzedaży, projektuję nową stronę internetową i tworzę program dotyczący uznania wpływu jako strategii trzykrotnego wzrostu skuteczności sprzedaży. To wyszukany sposób na powiedzenie: liderzy sprzedaży, angażujcie swój zespół, poznajcie jego członków i doceniajcie ich, podkreślając ich wpływ oraz różnicę, jaką wnoszą do świata.

Badania dowodzą obecnie ogromnego wzrostu skuteczności dzięki docenianiu i uznawaniu „atletów” sprzedaży za ich wpływ, aby pomóc im właściwie się nastawić. Program będzie zwięzłym, a jednocześnie potężnym narzędziem, które każdy lider sprzedaży będzie mógł wdrożyć.

Jak już wspomniałem, specjaliści ds. sprzedaży są jak sportowcy. Muszą mieć właściwe nastawienie, aby osiągać ponadprzeciętne wyniki. Pomaganie im w osiągnięciu właściwego nastawienia to trudne zadanie lidera sprzedaży. Jeśli liderzy sprzedaży zarządzają, zamiast przewodzić, poświęcają zbyt dużo czasu na organizowanie działalności lub uczestniczenie w spotkaniach, zaniedbują wykładniczą siłę drzemiącą w każdej osobie w ich zespole. To wyczerpująca praca. Warto jednak podjąć ten wysiłek — zarówno ze względu na wyniki sprzedaży, jak i na dziedzictwo przywódcze.

Obecnie pomagam liderom sprzedaży w sposób indywidualnie dopasowany i starannie opracowany, ale nie da się go skalować. Przenoszę go do formatu cyfrowego, aby każdy mógł z niego skorzystać i czerpać korzyści.

Nikt z nas nie może osiągnąć sukcesu bez czyjejś pomocy po drodze. Czy jest jakaś konkretna osoba, której jesteś wdzięczny?

Najpierw Bóg, za każdym razem. Poza Nim jest ich tak wiele! Z całego serca wierzę, że to twój zespół otrzymuje wszystkie brawa za twój sukces. Zbuduj drużynę A i wykorzystaj jej niezwykły potencjał, a przeniesiesz się do innej galaktyki.

Mówiąc bardziej konkretnie, jestem wdzięczny Rickowi Pleczko. Wprowadził mnie w świat funduszy private equity, w którym mogłem odnieść sukces i osiągnąć korzyści finansowe. Dzięki temu znalazłem się w miejscu, z którego mogłem ponownie uruchomić moją firmę doradczą ds. sprzedaży, gdzie mam nadzieję pomagać wielu osobom zajmującym się sprzedażą, stawiając je najpierw na pierwszym miejscu.

Odszedłem ze świata korporacji w styczniu 2017 roku i założyłem Topline Advisory. Nawiązałem kontakty z lokalną społecznością start-upów w Kansas City i przez kilka miesięcy regularnie współpracowałem z jednym z nich.

Po zakończeniu tej współpracy zetknąłem się z firmą symplr, potęgą w dziedzinie oprogramowania do zarządzania operacjami w sektorze ochrony zdrowia. Chcieli zatrudnić mnie na pełen etat, podczas gdy ja chciałem pracować jako kontraktor. Przez kilka miesięcy prowadziliśmy negocjacje, ale w końcu uległem i dołączyłem do nich jako starszy wiceprezes ds. sprzedaży. Rick miał solidną tezę dotyczącą działalności firmy i było to coś, czego wcześniej nie słyszałem ani nie widziałem. Przemierzyłem tak wiele hal targowych związanych z informatyką medyczną i w tamtym czasie wydawało mi się, że wszystkie firmy oferują po prostu różne odmiany tego samego. Chciałem czegoś innego, a Rick miał silną wizję oraz wsparcie funduszu private equity potrzebne do jej realizacji.

W tamtym czasie nie wiedziałem, czego nie wiem o funduszach private equity. To była prawdziwa jazda kolejką górską. Pracowałem dla firm prywatnych i publicznych, ale nie dla firmy należącej do funduszu private equity. To była doskonała lekcja i ogromny potencjał wzrostu, jeśli tylko ciężko pracujesz. Są zalety i wady, ale teraz wiem więcej, więc jestem lepiej przygotowany.

Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu w kierowaniu zespołami sprzedażowymi? Ile lat doświadczenia masz i jak liczne były te zespoły?

Kierowanie zespołem sprzedażowym jest ekscytujące i przerażające. Jestem wdzięczny, że moi przełożeni mieli po drodze wystarczająco dużo wyrozumiałości, aby pozwolić mi nauczyć się, jak robić to dobrze. To, że jestem teraz w tym miejscu, zawdzięczam odrobinie szczęścia, odrobinie umiejętności, dużej dozie siły i ogromnej niewiedzy na początku.

Wiem, że to banał, przynajmniej w świecie sprzedaży: świetny profesjonalista ds. sprzedaży niekoniecznie staje się świetnym liderem sprzedaży. Choć jest to bardzo prawdziwe, uważam, że odsetek niepowodzeń przy tej zmianie jest niefortunnie wysoki i można mu zapobiec. Nie znalazłem opublikowanych danych określających, jaki to odsetek, ale muszę przyznać, że prawdopodobnie jest wysoki.

Osobiście uważam, że głównym czynnikiem przyczyniającym się do tego odsetka niepowodzeń jest przywództwo. Liderzy sprzedaży nie angażują się w pracę z nowymi liderami sprzedaży ani nie pomagają im rozwijać umiejętności poprzez coaching, aby umożliwić im osiągnięcie sukcesu. Częściej wygląda to tak: „Hej, gratulacje, zadzwoń, jeśli będziesz czegoś potrzebować”. Wiem o tym, ponieważ sam tak zrobiłem, a gdy zrozumiałem, że największym problemem było moje własne przywództwo, wielokrotnie przepraszałem tę osobę za swoje zaniedbanie. Teraz wszędzie dostrzegam ten problem.

Od 15 lat kieruję zespołami sprzedaży w branży technologii informatycznych dla ochrony zdrowia. Moje zespoły działały na poziomie regionalnym, krajowym, specjalistycznym i globalnym. Kierowałem zespołami sprzedaży liczącymi od dwóch do nawet 175 osób. Ten drugi obejmował sprzedaż terenową, sprzedaż wewnętrzną, kanał sprzedaży, inżynierię sprzedaży, zarządzanie rozwiązaniami i sukces klienta.

Rodzaj sprzedaży obejmował zakres od transakcyjnej po sprzedaż korporacyjną, ale przede wszystkim była to sprzedaż korporacyjna. Każda szansa sprzedażowa wiąże się z pewnym stopniem trudności, jednak sprzedaż korporacyjna jest najbardziej złożona. Co ciekawe, odkryłem, że transakcje transakcyjne również są złożone, ale ich złożoność ma bardziej wewnętrzny charakter i wiąże się z koniecznością poruszania się w ramach strategii większej transakcji korporacyjnej.

Krótko mówiąc, nie przetrwasz w sprzedaży oprogramowania bez zespołu — własnego zespołu lub zespołu współpracowników tworzących zespół obsługujący klienta. Komunikacja, współpraca, zarządzanie konfliktami, empatia, pewność siebie i wszystkie inne cechy wyróżniające współczesnego lidera o wysokiej inteligencji emocjonalnej są składnikami sukcesu.

Jak myślisz, co sprawia, że zespół sprzedaży jest świetny? Jakie mocne strony lub cechy starasz się rozwijać?

Wysokie zaangażowanie. Kropka. To właśnie wysokie zaangażowanie sprawia, że zespół sprzedaży jest świetny. Jeśli je masz, możesz odhaczyć wiele innych niezbędnych elementów.

Osiągający świetne wyniki zespół sprzedaży jest aktywnie zaangażowany. Jednak dojście do tego poziomu, a następnie jego utrzymanie, wymaga pracy. Badania pokazują, że za wynagrodzenie, które płacisz swoim pracownikom, otrzymujesz od nich 25% wysiłku; zadaniem lidera jest wydobycie pozostałych 75%.

Zespół sprzedaży potrzebuje trzech podstawowych rzeczy, aby być zaangażowanym: 1) jasności, 2) prostoty, 3) pewności. Musisz utrzymywać wszystkie te elementy w równowadze. Trudno je zbudować i utrzymać, stąd znaczenie silnego lidera sprzedaży. „Pewność” jest najbardziej niejasnym z tych trzech elementów. Jak stworzyć w swoich pracownikach poczucie pewności, aby chcieli wykonywać swoją pracę jak najlepiej? Potrzeba do tego czegoś więcej niż konkurencyjnego wynagrodzenia i planu wynagrodzeń. W tym miejscu znaczenie mają najnowsze badania dotyczące uznawania wpływu oraz czerpanie z doświadczeń znanych trenerów i liderów sportowych.

Wysoko zaangażowany zespół sprzedaży wskazuje również na to, że osoby wchodzące w jego skład są odpowiednio dopasowane do swoich ról. Odnosi się to do drugiej części twojego pytania, na którą odpowiem z perspektywy rekrutacji. Dlaczego? Ponieważ wielu z tych mocnych stron lub cech nie można nauczyć albo jest to bardzo trudne. Dlatego lepiej zatrudniać osoby mające to, czego potrzebujesz.

Podczas rekrutacji szukasz uczciwości, empatii, ciekawości, pewności siebie, nastawienia na działanie, dyscypliny, strategicznego umysłu, nastawienia na pracę zespołową, a także nastawienia na rozwój i rozwój osobisty. Osoby te wiedzą również, dlaczego odnoszą sukcesy i co przyczyniło się do ich sukcesu.

Na koniec — dowody. I właśnie ta ostatnia część wprowadza wielu menedżerów ds. rekrutacji w błąd. Szukając dowodów, nie chodzi o oczywiste wskaźniki podane w CV. Oczywiście chcesz zobaczyć sukces potwierdzony konkretnymi liczbami i wynikami, ale to tylko część ich historii. Chcesz znaleźć dowody na to, że uosabiają umiejętności, cechy i kulturę, których potrzebujesz i które już posiadasz. Trudno ocenić to na podstawie CV, dlatego ważne jest, abyś przeprowadził odpowiednie badania i odrobił pracę domową.

Gdy masz już swój najlepszy zespół, uwzględniający te mocne strony i cechy, celowa strategia angażowania polega na tym, aby lider sprzedaży wykorzystał motywację swojego zespołu. Dobra wiadomość jest taka, że istnieje niezwykle prosty, potwierdzony doświadczeniem i poparty badaniami sposób na kształtowanie nastawienia motywacyjnego. To wzmacniacz siły działania. Chodzi o uznawanie wpływu, o którym wspominałem wcześniej.

Podobnie jak w każdym dziale, mogą występować bardzo różne mocne i słabe strony oraz osobowości. Jak zarządzasz taką różnorodnością na poziomie indywidualnym? Czy istnieje uniwersalny motywator?

Prawda jest taka, że nie możesz nikogo zmotywować; możesz jedynie ustalić, co daną osobę motywuje, a następnie pomóc jej to osiągnąć.

Mam bardzo proste sposoby, które pomagają liderom sprzedaży to ustalić.

Każdą osobę będą motywować inne rzeczy, ponieważ wszyscy jesteśmy różni. Jednak koncepcje wykorzystywane do pobudzania psychologicznych impulsów drzemiących w każdej osobie są podobne.

To powiedziawszy, gdy już wiesz, co ich motywuje, odpowiedź brzmi: tak.

Jeden z najlepszych cytatów pomagających to wyjaśnić pochodzi od Oprah, która powiedziała: „Ludzie po prostu chcą być zauważeni, wysłuchani i zrozumiani”. Powiedziała to, omawiając wszystkie przeprowadzone przez siebie wywiady. Nawet osoby cieszące się największą sławą po udzieleniu wywiadu pytały: „Czy wszystko było w porządku?”

Jedynym podstawowym motywatorem nas wszystkich, niezależnie od różnorodności, jest potwierdzanie wartości i uznanie. I nie, nie chodzi tu o trofea za sam udział ani zwykłe poklepanie po plecach. Istnieje właściwy sposób, aby wykorzystać to z maksymalnym skutkiem.

Musisz również skupić się na odpowiedzialności. Świętowanie wyników bez pociągania ludzi do odpowiedzialności za osiąganie wysokich wyników sprawia, że każdy cel pozostaje poza zasięgiem.

Sprzedaż obfituje w stres i niepokój. Celowe dążenie do zaangażowania, które sprzyja silnemu i zaangażowanemu nastawieniu, nie jest opcjonalne. Jest wymogiem dla osiągającego wysokie wyniki zespołu sprzedażowego.

Tak więc, owszem, istnieje uniwersalny czynnik motywujący. A gdy jest właściwie stosowany, stanowi skuteczne posunięcie i zwielokrotnia wyniki sprzedaży.

Jakich strategii próbowaliście, aby zwiększyć motywację, zaangażowanie i produktywność? Czy było wśród nich jedno najskuteczniejsze działanie?

Próbowałem wielu sposobów. Uważam, że wiele z nich nadal dobrze sprawdza się w zwiększaniu sprzedaży. Ale tak, istnieje jedno „najskuteczniejsze” działanie.

Dopiero gdy odszedłem z korporacji i zacząłem badać obszary, w których zespoły sprzedażowe mają największe trudności, udało mi się nazwać najskuteczniejszą praktykę. Najnowsze badania potwierdzają obecnie wzrost wyników, jaki ona zapewnia.

W skrócie nazywam ją Rozpoznawaniem wpływu. Chodzi w niej przede wszystkim o zaangażowanie 1:1 z poszczególnymi osobami w zespole. Dwa podstawowe działania:

1. Poznaj ich osobiste motywatory (nie tylko te powierzchowne i oczywiste, lecz także te głębsze) i wykorzystaj je jako paliwo do osiągania lepszych wyników. Zmień perspektywę na to, czego chcesz DLA nich, a nie tego, czego chcesz OD nich.
2. Aktywnie szukaj i dostrzegaj wpływ, jaki wywierają poprzez swoją pracę, oraz doceniaj ich za to. Brzmi nieco abstrakcyjnie, ale zapewniam, że takie nie jest.

Uwaga: warto wskazać tu na problem złudzeń. Gdy rozmawia się z osobami zajmującymi się sprzedażą, mówią, że nie otrzymują zbyt wiele uznania od swoich przełożonych. Gdy rozmawia się z liderami sprzedaży, twierdzą, że doceniają swoich ludzi. Wszystko to pokazuje, że ten problem wymaga nagłośnienia.

Oto przykład, o którym niedawno usłyszałem. Podczas kolacji w trakcie tropikalnego wyjazdu dla handlowców, którzy w zeszłym roku przekroczyli założone wyniki, jeden z nich zrobił scenę, publicznie wyrażając niezadowolenie z tego, jak bardzo lider sprzedaży nigdy go nie docenia. Oczywiście napoje mogły mieć z tym coś wspólnego. Ale czasami właśnie wtedy prawda wychodzi na jaw. To również ironiczne, ponieważ „wypracował” sobie ten wyjazd, więc pod względem wizerunkowym był doceniany samą obecnością na nim, prawda? Co jeszcze bardziej podkreśla problem, z którym mamy do czynienia.

Osoby zajmujące się sprzedażą potrzebują uznania nie tylko ze względu na trzykrotny wzrost wyników, lecz także dla podtrzymania pewności siebie, odporności psychicznej i wytrwałości. Wielkie wydarzenia organizowane raz w roku nie wystarczą. Właśnie dlatego tak ważna jest stałość praktyki takiej jak rozpoznawanie wpływu .

Inne sposoby, których próbowałem, aby zwiększyć motywację, zaangażowanie i produktywność, obejmują:

• Osobę zaufaną, która uważnie przysłuchiwała się zespołowi, przekazywała mi informacje zwrotne i dbała o to, aby jego bieżące potrzeby i oczekiwania były zaspokajane przeze mnie osobiście lub na forum grupy.
• Spotkania przy drinkach
• Losowanie kołem fortuny na rozpoczęcie naszego cotygodniowego spotkania zespołu. Osoba, na którą padnie, musi opowiedzieć o aktywnej transakcji w swoim lejku sprzedażowym. Dzięki temu może zabrać głos, otrzymuje pomoc grupy, a przy okazji zespół wzajemnie dzieli się wiedzą.
• Przypominanie o wartościach podczas każdego piątkowego spotkania zespołu. W tej kwestii ufam Jackowi Welchowi: „Powtarzaj, aż zacznie ci się od tego robić niedobrze”.
• Plakaty, które w jasny i wyraźny sposób prezentowały wartości wspierające ich sukces oraz sukces firmy
• Wyjazdy za osiągnięcia
• Koktajle Bloody Mary i mimozy ostatniego dnia kwartału
• Kiedyś przygotowałem składankę zawierającą ulubione piosenki zgłoszone przez zespół. Włączałem ją, gdy ludzie wchodzili na piątkowe spotkania zespołu. Dość eklektyczna, ale przyjemna i dodająca energii.
• Każdej osobie w moim zespole przypisałem słynnego awatara i dołączyłem osobistą notatkę wyjaśniającą, dlaczego uważam, że odzwierciedla on cechy charakterystyczne dla sukcesu tej osoby. Wydrukowałem list i umieściłem go w pokoju hotelowym, zanim przybyli na konferencję. Był to sposób na zwiększenie ich pewności siebie, pokazanie, że ja również w nich wierzę, oraz życzenie im powodzenia na konferencji.
• Pozwalałem sobie na dużo swobody i humoru podczas spotkań. Dbałem o to, abyśmy trzymali się planu, ale pozwalałem zespołowi kształtować atmosferę. Zawsze mieliśmy agendę, ale spotkanie należało do nich.
• Jasne oczekiwania. Na przykład mniej niż 20% czasu powinno być przeznaczane na działania niezwiązane ze sprzedażą. Jeśli ktoś indywidualnie łamał tę zasadę, oczekiwałem, że przyjdzie ze mną porozmawiać. Jeśli problem wynikał z procesu, zajmowałem się nim, aby go naprawić. Celem było wymaganie od procesu, a nie od ludzi.

Oto przykład zaangażowania na poziomie grupy. Właśnie połączyliśmy inny zespół sprzedażowy z moim zespołem. Zmiana organizacyjna wywołała pewne zawirowania w kulturze organizacyjnej, a negatywne nastawienie zaczęło przeszkadzać w osiąganiu wyników. Większość zespołu była poniżej oczekiwań w tym kwartale. We wrześniu co tydzień organizowałem intensywną akcję. Wszyscy dołączali do rozmowy, a my omawialiśmy najważniejszą transakcję każdej osoby. Każdy przedstawiał krótkie, ale znakomite podsumowanie transakcji i kolejnych kroków, po czym proponowałem sposoby pomocy, podobnie jak inni. 

Chodziło bardziej o to, co ja/my możemy zrobić DLA każdego handlowca, niż o to, czego potrzebuję OD nich (jak podczas typowego cotygodniowego przeglądu transakcji). Gdy myśli się w ten sposób, energia zespołu jest zupełnie inna. Nigdy wcześniej nie widziałem, aby zespół wykazał w ciągu jednego miesiąca tak dużą motywację i osiągnął tak dobre wyniki. Zrealizowaliśmy cel w tym kwartale. Do dziś pamiętam, jak jeden z dyrektorów sprzedaży w moim zespole powiedział: „To było niesamowite!”.

Poza tym wszystkim najbardziej ze wszystkich innych czynników motywowały zespół zaangażowanie 1:1 i coaching, ze szczególnym naciskiem na to, co obecnie nazywam rozpoznawaniem wpływu — czynnikiem decydującym.

Z perspektywy czasu były to rozmowy 1:1, poznawanie mojego zespołu osobiście, zwracanie uwagi na to, co robili dobrze, oraz docenianie ich wysiłku i wpływu w kontekście ich pragnień, potrzeb i oczekiwań. A także działanie z perspektywy tego, co mogę zrobić DLA nich, zamiast nieustannie oczekiwać czegoś OD nich. To jest po prostu, cholera, złoto.

Właściwie przypomina mi to cytat Ziga Ziglara, który powiedział: "Możesz mieć w życiu wszystko, czego pragniesz, jeśli tylko pomożesz wystarczającej liczbie innych ludzi dostać to, czego oni chcą.”

Wierzę, że powiedział to w kontekście sprzedaży klientowi, ale jest to równie ważne podczas kierowania zespołem sprzedażowym, aby jego członkowie wykonywali jak najlepszą pracę dla klienta, dla siebie i, tak, również dla firmy.

Taka zmiana perspektywy radykalnie poprawi wyniki zespołu sprzedażowego.

Uwaga: Wiem, że są osoby, które mówią: "No tak, ale Amie, taka strategia indywidualnego zaangażowania w relację 1:1 nie skaluje się. Mój zespół sprzedażowy jest zbyt duży.” Odpowiedziałabym im: jeśli uważasz, że masz rację, to masz rację. Szczerze mówiąc, to wymówka. Jeśli masz duży zespół sprzedażowy, zajmie ci to po prostu więcej czasu, ale nadal jest to możliwe. Istnieją też sposoby na skalowanie tego podejścia, gdy masz wiele zespołów sprzedażowych i lidera nad każdym z nich.

Dobrą wiadomością jest to, że masz partnera, który pomoże ci w realizacji, ale nie zwalnia cię to z odpowiedzialności. Jeśli to ty jesteś szefem, to jesteś alfą, a informacja zwrotna będzie miała znacznie większą moc, gdy będzie pochodzić od ciebie. Nie wycofuj się więc i nie deleguj tego zadania. Podejście "Patrzcie, robię to bez trzymanki" jest złe i tutaj nie zadziała. Nigdy nie powiedziałam, że ta praca jest łatwa, ale jest konieczna, jeśli chcesz być silnym, inteligentnym emocjonalnie liderem wysoko skutecznego zespołu sprzedażowego.

Czy możesz opowiedzieć nam o sytuacji, w której twój zespół sprzedażowy przekroczył swoje cele? O ile je przekroczył i jak to wyglądało dla wszystkich?

Tak. Być może to trochę banalny przykład, ale warto o nim opowiedzieć, ponieważ pokazuje, jak proste działania mogą wywołać ogromny ruch.

W czerwcu właśnie zaczęłam pracę jako starsza wiceprezeska ds. sprzedaży. W zespole sprzedażowym było sześć osób. Wszystkie, z wyjątkiem jednej osoby zajmującej się wsparciem sprzedaży wewnętrznej, pracowały w sprzedaży terenowej. Wszystkich pięciu przedstawicieli sprzedaży terenowej odpowiadało za pozyskiwanie potencjalnych klientów, prezentacje, negocjacje, finalizowanie transakcji i rozwój relacji z klientami. Firma miała 1200 klientów. Większość sprzedaży pochodziła z rozszerzania współpracy. Nikt nie miał określonego celu sprzedażowego. Głównym problemem było nadążanie za przychodzącymi zapytaniami. To chyba dobry problem, prawda?

Wspólnie zespół osiągnął 40-procentowy wzrost rok do roku w zaledwie sześć miesięcy.

Jak nam się to udało? Najpierw poświęciłam kilka tygodni na wdrożenie się, słuchanie i naukę. Następnie wprowadziłam większą dyscyplinę i odpowiedzialność, organizując cotygodniowe spotkania zespołu oraz rozmowy 1:1, podczas których omawialiśmy kluczowe szanse i wąskie gardła uniemożliwiające pełne skupienie na sprzedaży.

Każda osoba miała inne mocne strony. Dwie osoby miały odpowiednie predyspozycje do sprzedaży terenowej, a pozostałe nie. Chodziło o nieznaczne przetasowanie ról i ograniczenie części obowiązków związanych z sukcesem klienta. Przeniosłam dwie osoby do prowadzenia prezentacji, ponieważ były w tym świetne, ale miały ogromne trudności z nadążaniem za liczbą przychodzących zapytań od klientów i często pozostawiały je bez odpowiedzi. Zatrudniłam też nowego przedstawiciela, który był rasowym handlowcem. 

W końcu przejęłam obszar sprzedaży po odejściu kolejnego przedstawiciela, jednocześnie projektując nową strukturę organizacyjną i określając potrzeby dotyczące zasobów, aby w kolejnym roku poprawić pokrycie rynku.

Sukces rodzi sukces. Energia i przestrzeń, które powstały, aby można było działać dalej i wprowadzać kolejne zmiany umożliwiające skalowanie, były wyraźnie odczuwalne. Bądź blisko swoich ludzi, naprawdę ich słuchaj, wprowadzaj zmiany razem z nimi, a wspólnie osiągniecie nierealistyczny wzrost i stworzycie wyjątkową kulturę organizacyjną.

Wielkie rzeczy często wymagają czasu. Jak myślisz, jaki jest realistyczny harmonogram przekształcenia dobrego zespołu sprzedażowego w świetny?

Rok, aby osiągnąć świetny poziom, jeśli uwzględnisz potrzeby zespołu związane z zarządzaniem zmianą.

Rozsądnie jest niczego nie zakładać, gdy obejmuje się nową rolę, szczególnie przywódczą. Poświęć od jednego do trzech miesięcy, w zależności od wielkości i skali zespołu, na słuchanie i naukę. Od początku możesz podejmować działania, które szybko przyniosą pozytywny wpływ (i powinieneś to robić), ale przed podjęciem dużych decyzji wywołujących szersze konsekwencje poczekałabym do zakończenia swojej rundy "słuchania i nauki". W tym momencie powinieneś już znać swój plan, otwarcie go przedstawić i zacząć wprowadzać zmiany.

I proszę, nie zapominaj o zarządzaniu zmianą. To zupełnie osobny temat. Zdecydowanie zbyt często zarządzanie zmianą jest zaniedbywane, a rezultatem jest przejście od "dobrego do gorszego", zamiast oczekiwanego "od dobrego do świetnego".

Definiuję zarządzanie zmianą bardzo prosto jako ludzką stronę zmiany. Musisz być przygotowany i mieć plan. Powinieneś przygotować się do tego równie starannie, jak do każdej konkretnej zmiany.

Na podstawie swojego doświadczenia i sukcesów, jakie pięć strategii pomoże przekształcić dobry zespół sprzedażowy w świetny?

Po pierwsze, poznaj swój zespół sprzedażowy. Zespoły sprzedażowe nie są jedynie narzędziem do wypracowywania określonego wyniku. Takie spojrzenie traktuje każdą osobę jak obiekt, zamiast dostrzegać w niej myślącego człowieka o złożonym życiu emocjonalnym. To, jak myślimy i czujemy, determinuje sposób, w jaki działamy i się zachowujemy, w tym również sposób, w jaki angażujesz swoich ludzi (lub tego brak).

Tak jak poznajesz swoich klientów, aby motywować ich do dalszego działania, musisz poznać swój zespół sprzedażowy, aby motywować go do dalszego działania. Gdy już to zrobisz, będziesz mieć intelektualne złoto potrzebne do wpływania na ich wyniki i realizację celów.

Zwróć jednak uwagę, że musisz poznać osoby w swoim zespole na głębszym poziomie, a nie tylko powierzchownie. Zajmie to trochę czasu, ale możliwe jest wykorzystanie kilku prostych narzędzi i rytuałów, które nie dołożą Ci więcej obowiązków.

Po drugie, działaj na podstawie tych informacji. Chodzi tu przede wszystkim o dźwignię i łatwy sposób wykorzystania informacji z punktu pierwszego do poprawy wyników.

Pierwszym krokiem jest zmiana perspektywy: skup się na tym, czego chcesz DLA poszczególnych osób, zamiast na tym, czego od nich potrzebujesz. Nie możemy wymusić wyników — nigdy nie mogliśmy tego zrobić z myślą o długoterminowym sukcesie — a już zdecydowanie nie możemy tego robić w obecnych czasach.

Aby wywrzeć wpływ, wprowadź stałe rytuały do cotygodniowych spotkań zespołu, spotkań 1:1 i spotkań z klientami. Nic więcej nie jest potrzebne. Kluczem jest odnoszenie każdej rozmowy o wynikach lub celach do ich celów.

Na przykład podczas rozmowy z kobietą pracującą w sprzedaży dowiedziałam się, że chce odnieść sukces w sprzedaży, ponieważ chce sama napisać swoją historię, spłacić dom i sfinansować dzieciom studia. Wyraziła się bardzo jasno. Odniesienie jej celów do nowych planów wynagrodzeń, które właśnie wdrażano, wywiera wpływ. Przy realizacji 100% celu mogłaby zarobić 200,000. 

Rozmowa mogłaby wyglądać tak: „Jeśli w tym roku osiągniesz 100% celu, zarobisz $200k, a jeśli przekroczysz cel, będzie to $250k+. Da Ci to doskonałą możliwość, aby z wyprzedzeniem zgromadzić środki na studia swoich dzieci, pomnażając z czasem większą kwotę, zapewniając wyższe saldo, gdy rozpoczną studia, i wcześniej zakończyć wpłaty. Możesz też spłacić część kredytu hipotecznego, którego — jak wiem — nie znosisz! A, i przejrzałam w tym roku Twój lejek sprzedażowy. Masz tam kilka bardzo ważnych klientów. Jeśli pomożesz im rozwiązać ich problemy, zyskasz sympatię wpływowych liderów, co stworzy sieć kontaktów, którą będziesz mogła wykorzystywać przez resztę swojej kariery, i zdecydowanie pomoże Ci napisać własną historię.”

W przypadku kroków trzeciego i czwartego działaj z pewnością, jasno i prosto.

Najbardziej ze wszystkiego ludzie chcą: jasności, prostoty i pewności. Chcą dokładnie wiedzieć, co robić, do kiedy, czego się od nich oczekuje, jak to osiągnąć i po czym poznają, że odnieśli sukces. Dlatego cele są ważne — wyznaczają punkty kontrolne, które zapewniają jasność, upraszczają działania i dają pewność. Nie chcemy aktywnego braku zaangażowania.

Upewnij się, że cele nie są zbyt ambitne ani przytłaczające. Wywołuje to przeciwny efekt i prowadzi do paraliżującego zachowania, jak u jelenia oślepionego światłami reflektorów.

Na przykład jeśli zespół sprzedażowy nie ma jasności co do tego, co powinien sprzedawać, jakiej grupie odbiorców ani jakiego rodzaju organizacjom, nie ma mowy o jasności. Jeśli jego członkowie nie czują się częścią zespołu, brakuje im pewności. Jeśli ich plan wynagrodzeń jest nadmiernie skomplikowany, brakuje im prostoty. Nie tylko stracisz motywację, ale także doprowadzisz do zderzenia kultur. Tego właśnie nie chcemy.

Weź na siebie powierniczą odpowiedzialność za ochronę zespołu, eliminując wszelkie niejasności i niepewność. Zyskasz w ten sposób zaufanie oraz zespół gotowy przejść przez ściany, aby osiągać lepsze wyniki.

Po piąte, dobrze baw się ze swoim zespołem. Swojemu zespołowi sprzedażowemu powiedziałabym: „Jeśli zawsze prosisz o formalne spotkanie, zawsze otrzymasz formalną odpowiedź. A nam zależy na prawdziwej odpowiedzi i wszystkim, co kryje się między wierszami”.

To samo dotyczy zespołu sprzedażowego: jeśli cały czas chodzi wyłącznie o pracę, tracisz poczucie człowieczeństwa, którego wszyscy potrzebujemy. Ostatecznie jesteśmy istotami społecznymi. Czasami wyluzuj.

Uwielbiałam wirtualne spotkania przy drinku, które organizowaliśmy, gdy podczas pandemii COVID wszyscy pracowaliśmy zdalnie. W tym momencie mogą wydawać się już nieco oklepane, ale to okazja, aby wykazać się kreatywnością na nowe sposoby. Jeśli możecie się spotkać, zróbcie to! Żadnych wymówek.

Jak nasi czytelnicy mogą bliżej śledzić Twoją działalność w internecie?

Za pośrednictwem mojej strony internetowej AmieTeske.com lub poczty elektronicznej pod adresem amie@toplineadvisory.com. Czytelnicy mogą również znaleźć mnie na LinkedInie i Instagramie, wyszukując moje imię i nazwisko.

Wkrótce uruchomię program angażowania cyfrowych zespołów sprzedażowych, który będzie można kupić. W jego ramach zapewnię również dostęp do mnie i mojego wsparcia. Nadal współpracuję także z firmami na zasadzie indywidualnie dobranej współpracy, jeśli program online nie jest dla nich skalowalny.

Na początku czerwca uruchomimy podcast poświęcony drodze i historiom sprzedażowym The Echelon, określanego przez klientów z branży IT w ochronie zdrowia mianem elity sprzedaży, aby każdy mógł z niego skorzystać. 

Podobał Ci się ten wywiad? Poznaj więcej najnowszych wskazówek, spostrzeżeń, rekomendacji oprogramowania i porad ekspertów z The CRO Club. Zapisz się dziś do naszego newslettera!