Silny, wysokowydajny zespół sprzedażowy ma kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy. Co jednak sprawia, że zespół sprzedażowy jest naprawdę świetny i jakie strategie mogą stosować liderzy, aby stworzyć niezwykle skuteczny zespół? Aby odpowiedzieć na te pytania, rozmawiamy z dyrektorami ds. przychodów i kadrą kierowniczą sprzedaży o tym, „Jak przekształcić dobry zespół sprzedażowy w świetny”. W ramach tej serii miałem przyjemność przeprowadzić wywiad z Erikiem Chaffe’em.
Eric Chaffe
Eric Chaffe, dyrektor sprzedaży w firmie Prenuvo, pracuje w sprzedaży od 15 lat. Jego doświadczenie zdobyte w wielu branżach i na różnych etapach rozwoju firm — od sprzedaży hurtowej, przez budownictwo i usługi domowe, aż po obecną działalność w branży technologii medycznych — dało mu wiedzę i kompetencje potrzebne do skutecznej sprzedaży oraz rozwijania odnoszących sukcesy zespołów sprzedażowych. Jego styl przywództwa opiera się na rozwijaniu ludzi poprzez coaching i wyznaczanie celów. Eric zawdzięcza sukcesy osiągnięte w swojej karierze skutecznemu coachingowi i mentoringowi, dlatego priorytetem jest dla niego zapewnianie tego samego innym.
Dziękuję, że zgodziłeś się z nami porozmawiać! Na początek, czy możesz opowiedzieć nam trochę o swojej „historii” i o tym, co skierowało cię na tę konkretną ścieżkę kariery?
Cała przyjemność po mojej stronie! Cóż, podobnie jak w przypadku większości profesjonalistów w tej dziedzinie, sprzedaż niejako sama mnie odnalazła.
Chyba pierwszą „sprzedażową” pracą, jaką miałem, była praca w sklepie z artykułami metalowymi, gdy byłem nastolatkiem. Jeśli chodzi o codzienne obowiązki, była to dość rutynowa praca, ale naprawdę podobało mi się nawiązywanie kontaktu z ludźmi i rozwiązywanie ich problemów. Zdałem sobie również sprawę, że osobiście czerpię ogromną satysfakcję z uczenia się jak najwięcej o tym, czymkolwiek się zajmuję. To ja byłem tym pracownikiem sklepu, który znał każdy produkt znajdujący się w naszym asortymencie i dokładnie wiedział, w której alejce i w którym miejscu go znaleźć. Bycie osobą, do której wszyscy przychodzili po pomoc, dawało mi ogromną satysfakcję. Pomysł ciągłego podnoszenia swoich umiejętności, bycia najlepszym w tym, co robię, i dostarczania więcej, niż się ode mnie oczekuje, był dla mnie jak paliwo. Trochę jak rozwijanie postaci w grze wideo.
W tamtym momencie nie sądziłem, że spędzę w sprzedaży kolejnych ponad 15 lat, ale wciąż dążyłem do tego uczucia. Okazuje się, że sprzedaż to idealna branża dla osób ambitnych i nastawionych na rywalizację, które chcą stawiać sobie wyzwania i nieustannie sprawdzać granice swoich możliwości.
Czy możesz podzielić się interesującą lub zabawną historią, która przydarzyła ci się dotychczas w karierze? Jaka była płynąca z niej lekcja lub najważniejszy wniosek?
Dobre pytanie. Przychodzi mi na myśl sytuacja sprzed lat, gdy rozpocząłem jedną z moich pierwszych prawdziwych ról w sprzedaży korporacyjnej w dużej firmie o ugruntowanej marce. Dwa dni po rozpoczęciu wdrożenia otrzymałem zadanie podróży przez cały kraj w imieniu korporacyjnej części firmy. Miałem samodzielnie spotkać się z kilkoma interesariuszami jako wszechstronny ekspert merytoryczny (miałem wrażenie, że wiem bardzo niewiele o firmie i branży) oraz obsługiwać stoisko na targach branżowych. Ta historia ma kilka warstw, które sprawiły, że była zabawna, ale żadna z nich nie jest związana ze sprzedażą — z góry przepraszam.
Po pierwsze, był to mój pierwszy wyjazd służbowy, a wysłano mnie do miasta, które w tamtym czasie było bardzo dobrze znane z przemocy i wysokiego poziomu przestępczości. Jednak zupełnie nie zdawałem sobie z tego sprawy.
Już wcześniej denerwowałem się tym, że mam przedstawiać się jako ten „korporacyjny ekspert” i znaleźć sposoby na przekazanie tym ludziom wiedzy o rzeczach, o których wiedzieli więcej ode mnie. Mój niepokój osiągnął jednak najwyższy poziom, gdy moi współpracownicy odebrali mnie z lotniska, aby zawieźć mnie do hotelu.
Tak wyglądała rozmowa w samochodzie:
„Gdzie się zatrzymujesz?”
„Nazwa hotelu”
„Hmm, dobrze… Czyli zatrzymujesz się w tamtej okolicy”
„Tak…”
„Gdzie planujesz dziś zjeść kolację? Zamierzasz wychodzić z hotelu?”
„Jeszcze nie wiem, prawdopodobnie pójdę na spacer i znajdę jakieś miejsce”
„Dobrze, ale dokąd dokładnie zamierzasz pójść?”
„Nie jestem pewien, nie znam tej okolicy”
„Dobrze, w takim razie trzymaj się między ulicą X a ulicą X. Jeśli ktoś cię zaczepi, po prostu idź dalej, nie patrz nikomu w oczy i POWINNO być dobrze.”
Zorientowałem się, że nie żartowali, gdy okazało się, że tylko ja śmiałem się w samochodzie.
Ale mówiąc całkiem serio, podczas tej podróży nauczyłem się, że tuż po rozpoczęciu nowej pracy nie trzeba od razu wiedzieć wszystkiego. Nauczyłem się być szczerym wobec osób wokół siebie, ufać procesowi uczenia się i polegać na umiejętnościach, które już posiadam i które wcześniej przyczyniły się do mojego sukcesu. Spotkania i targi przebiegły bardzo dobrze, ponieważ wykorzystaliśmy umiejętności wszystkich członków zespołu.
Czy pracujesz obecnie nad jakimiś ekscytującymi nowymi projektami? Opowiedz nam o nich!
Cóż, mam ogromne szczęście kierować sprzedażą w mojej obecnej firmie, Prenuvo, gdzie wykonujemy skany całego ciała za pomocą rezonansu magnetycznego, ukierunkowane na wczesne wykrywanie nowotworów i innych chorób. Nasze badanie trwa zaledwie godzinę, a my zbieramy tysiące obrazów od stóp do głów, bez użycia kontrastu i promieniowania — a wszystko to podczas oglądania ulubionych treści w serwisach streamingowych! Nasza technologia wykrywa ponad 500 różnych nowotworów i innych chorób na bardzo wczesnym etapie, co prowadzi do znacznie lepszych rezultatów zdrowotnych. Ben Franklin ujął to najlepiej 300 lat temu: „Lepiej zapobiegać niż leczyć”. Naszym celem jest zbudowanie przyszłości, w której nigdy nie będziemy musieli słyszeć słów: „Szkoda, że nie wykryliśmy tego wcześniej”.
W ciągu ostatniego roku odnotowaliśmy znaczny wzrost i jesteśmy gotowi, aby w tym roku w pełni otworzyć się na całą Amerykę Północną. Najbardziej satysfakcjonującą częścią tej podróży były relacje, które udało nam się zbudować z naszymi członkami. Niezwykle rzadko zdarza się, aby osoba pracująca w sprzedaży mogła powiedzieć, że to, co sprzedaje, dosłownie ratuje życie, dlatego gdy nasi członkowie mówią coś takiego… to najlepsza informacja zwrotna od klienta, jaką można sobie wyobrazić.
Nikt z nas nie może osiągnąć sukcesu bez pomocy po drodze. Czy jest jakaś konkretna osoba, której jesteś wdzięczny?
Jestem efektem świetnego coachingu i świetnego przywództwa. Wszystko, czego doświadczyłem w swojej karierze, zawdzięczam wielu osobom, które poświęcały mi swój czas. Na jednym z wcześniejszych stanowisk miałem okazję przejść proces certyfikacji coachingowej, który naprawdę pomógł ukształtować moje podejście do przywództwa.
Proces trwał niemal półtora roku i przez cały ten czas miałem szczęście pracować z człowiekiem o imieniu Tim, który prowadził szkolenie i certyfikację. Miał ogromne doświadczenie w dziedzinie coachingu biznesowego, a ja chłonąłem wiedzę jak gąbka.
Jedną z kwestii, o którą nieustannie mnie dopytywał, była idea, że jako lider „JA” nie rozliczam ludzi z ich wyników — to „ONI” muszą sami brać za nie odpowiedzialność. Do dziś słyszę jego głos w głowie: „Odpowiedzialność musi pozostać po ich stronie, Eric!”.
Jako liderzy zawsze odpowiadamy za wyniki naszych zespołów, ale ten sposób myślenia zmienił moją perspektywę jak nic innego. Pokazuje on, że jako liderzy mamy obowiązek tworzyć kolejnych liderów. A zanim ludzie zaczną przewodzić innym, muszą najpierw nauczyć się przewodzić samym sobie.
Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu w kierowaniu zespołami sprzedażowymi? Ile lat doświadczenia masz i jak liczne były to zespoły?
Oczywiście! Od pierwszej pracy, którą podjąłem jako nastolatek, zajmowałem różne stanowiska w sprzedaży, ale na stanowiskach kierowniczych pracuję od około sześciu lat. Zacząłem od kierowania małą grupą od 3 do 5 przedstawicieli handlowych wykonujących te same zadania, następnie prowadziłem większy zespół liczący około 10–12 osób, a później objąłem nieco bardziej seniorskie stanowisko, na którym kierowałem około 30 osobami w różnych miastach. Obecnie kieruję sprzedażą w mojej firmie, gdzie mamy ponad 40 osób działających w wielu kanałach sprzedaży i lokalizacjach.
Jak myślisz, co sprawia, że zespół sprzedażowy jest świetny? Jakie mocne strony lub cechy starasz się rozwijać?
To naprawdę dobre pytanie, ponieważ odpowiedź można bardzo szczegółowo rozłożyć na czynniki pierwsze, ale ostatecznie mocne strony i cechy świetnego zespołu sprzedażowego są proste.
Chcesz mieć zespół ludzi, którzy są w 100% zaangażowani w realizację celu i mają silne „dlaczego”, czyli konkretny powód, dla którego chcą być jego częścią.
Potrzebujesz zespołu osób, które potrafią kierować samymi sobą i mają determinację, by przetrwać słabsze miesiące, a w dobrych miesiącach stawiać sobie jeszcze większe wyzwania.
Potrzebujesz zespołu osób, które wiedzą, czego potrzeba, aby odnieść zwycięstwo — zarówno indywidualnie, jak i wspólnie — i które czerpią motywację z tej pracy.
Jak w każdym dziale, także tutaj może występować wiele różnych mocnych i słabych stron oraz osobowości. Jak zarządzasz taką różnorodnością w odniesieniu do poszczególnych osób? Czy istnieje coś takiego jak uniwersalny czynnik motywujący?
Ocena i motywowanie zespołu sprzedażowego może być prawdziwym wyzwaniem, szczególnie gdy każdy przedstawiciel ma własne, unikalne mocne i słabe strony. To trochę jak próba ułożenia kostki Rubika, w której każda strona reprezentuje inny zestaw wskaźników, takich jak przychody, aktywności, umiejętności komunikacyjne, etyka pracy itd. A gdy już wydaje ci się, że udało ci się ją ułożyć, zdajesz sobie sprawę, że nie da się rozwiązać jej w 100%.
Na przykład niektórzy przedstawiciele potrafią zamykać transakcje przy minimalnej aktywności, podczas gdy inni mogą ciężko pracować, a mimo to nadal nie osiągać celów. Niektórzy co miesiąc znacznie przekraczają cel, ale są zbyt opryskliwi wobec współpracowników, podczas gdy inni nie osiągają celu, lecz nieustannie podnoszą wszystkich wokół na duchu. Co należy w takiej sytuacji zrobić?
Moje rozwiązanie tego problemu opiera się na ciekawym narzędziu zwanym siatką 9 pól. Wyobraź sobie wykres 3 × 3 z dwiema osiami: jedna przedstawia wskaźniki wyników, a druga atrybuty najlepszych pracowników. Kluczem jest opracowanie około 5 indywidualnych wskaźników dla każdej osi, które można oceniać w skali od 1 do 3. (1 = poniżej oczekiwań, 2 = spełnia oczekiwania, a 3 = przekracza oczekiwania). Wskaźnikami na osi wyników mogą być przychody, aktywności, zarządzanie lejkiem sprzedażowym itd., natomiast atrybuty najlepszego pracownika mogą obejmować dawanie przykładu, nastawienie na zwycięstwo, kwestionowanie status quo i komunikację.
Oblicz średnią ocenę dla każdej osi, a otrzymasz wynik 3/2, 1/2, 3/3 itd. Te dwie liczby wskazują pozycję przedstawiciela na siatce, a czynnikiem motywującym dla danej osoby staje się poprawa jej pozycji na tej siatce.
Będziesz w stanie zobaczyć, kto jest gwiazdą, kto jest tytanem pracy, a kto ma jeszcze przestrzeń do poprawy. To jak GPS dla rozwoju osobistego i motywacji.
Jakie strategie wypróbowaliście, aby zwiększyć motywację, zaangażowanie i produktywność? Chcemy usłyszeć o wszystkim — im dziwniej, tym lepiej!
Miałem sporo zabawnych (a może nawet trochę banalnych) pomysłów na zwiększenie motywacji i produktywności poza dobrymi spotkaniami 1:1 i coachingiem. Sam jestem osobą lubiącą rywalizację, dlatego organizuję w zespołach comiesięczne konkursy lub programy motywacyjne. Mają one skłaniać pracowników do osiągania lepszych wyników w obszarach, w których tego potrzebujemy, albo pomagać im wyrobić nawyk zachowania, które chcemy wzmacniać. Poza tym pozwalają nam wykazać się kreatywnością i zapewniają rozrywkę na kilka tygodni!
Jednym z dziwniejszych pomysłów była nagroda za największą rybę. Mój kolega kupił na Amazonie puchar wędkarski i wręczaliśmy go osobie, która na koniec miesiąca najbardziej przekroczyła cel. Nie jestem nawet pewien, jak doszliśmy do tego, że właśnie to powinno być nagrodą, ale czasami trzeba po prostu płynąć z prądem.
Innym pomysłem była nagroda Złotego Telefonu dla przedstawiciela, który w ciągu miesiąca wykonał najwięcej rozmów sprzedażowych. Kupiliśmy w sklepie z używanymi rzeczami stary, ciężki telefon w stylu vintage i co miesiąc stawialiśmy go na biurku zwycięzcy. Ta nagroda ostatecznie kosztowała nas całkiem dużo, ponieważ przez większość miesięcy musieliśmy wysyłać telefon samolotem na drugi koniec kraju, jako że nasi przedstawiciele pracowali w różnych miastach.
Naprawdę wierzę w siłę programów motywacyjnych i nagradzania osób, które robią więcej, niż się od nich oczekuje. Organizowaliśmy wyjazdy do Las Vegas, rozdawaliśmy tysiące dolarów w gotówce, fundowaliśmy wyjazdy do spa, nowe komputery itd.
Ze wszystkich wypróbowanych przez Ciebie strategii, która okazała się najskuteczniejsza? Czy miała bezpośredni związek ze sprzedażą?
Szczerze mówiąc, nie ma żadnej tajnej strategii ani skrótu, który podtrzymałby motywację na wysokim poziomie przez dłuższy czas. Rywalizacja lub programy motywacyjne mogą od czasu do czasu przynieść krótkotrwały wzrost, ale on nie trwa długo. Poza tym zawsze znajdą się osoby będące kluczowymi członkami zespołu, które nie są zainteresowane udziałem w takich dodatkowych inicjatywach — i to jest w porządku.
Uważam, że przedstawiciele w Twoim zespole muszą czuć potrzebę osiągania wysokiego poziomu i wkładania w to pracy. Tworzenie kultury rozwoju i postępu jest kluczowe dla utrzymania motywacji zespołu. Powinieneś organizować cotygodniowe lub najwyżej odbywające się co dwa tygodnie spotkania 1:1, podczas których pomagasz im realizować cele, obserwować ich rozmowy sprzedażowe i przekazywać konkretne informacje zwrotne, a także pokazywać i niezwykle jasno wyjaśniać, jak wygląda świetna praca, oraz udowadniać, że jesteś gotów zrobić wszystko, co konieczne, aby pomóc im ją osiągnąć. Jedyny warunek jest taki, że oni sami muszą włożyć w to pracę i wyjść Ci naprzeciw. Tworząc pozytywne środowisko, w którym przedstawiciele czują się doceniani i wspierani, zwiększasz prawdopodobieństwo, że włożą wysiłek w realizację swoich celów i osiąganie wysokiego poziomu.
Czy możesz opowiedzieć nam o sytuacji, w której Twój zespół sprzedażowy przekroczył swoje cele? O ile je przekroczył i jak to wpłynęło na wszystkich?
Sprzedaż potrafi być prawdziwą kolejką górską! Jeśli zajmujesz się nią wystarczająco długo, zdajesz sobie sprawę, że najlepszym rozwiązaniem jest zachowanie dużego spokoju i równowagi. Szybko przechodź do porządku dziennego nad słabszymi miesiącami, a nad tymi udanymi — jeszcze szybciej. W przeszłości miałem więc sporo wyjątkowych wyników, ale nie zabieram ich ze sobą na przyszłość ani zbyt wiele o nich nie mówię. O wiele bardziej fascynuje mnie proces niż rezultaty. Możesz kontrolować procesy i z czasem otrzymasz wszystko, na co zasługujesz.
Chyba najbardziej przychodzi mi na myśl rok 2020, kiedy pandemia nagle objęła cały świat. Nasza firma, słusznie zaniepokojona, wprowadziła zmiany w celach, wydatkach i ogólnej strategii. Spodziewaliśmy się, że przychody spadną o połowę, ale dzięki niesamowitej pracy przedstawicieli handlowych udało nam się w praktyce osiągnąć pierwotne cele. Wspaniale było obserwować, jak wszyscy potrafili zaakceptować fakt, że wchodzimy w trudne czasy. Wiedzieli, że wpłynie to na ich zarobki, zdawali sobie sprawę, że mieli szczęście, nadal zachowując pracę (ja również), i po prostu zjednoczyli się, robiąc to, co było konieczne. Jako lider uważałem to za niezwykle inspirujące.
Wielkie rzeczy często wymagają czasu. Jak myślisz, ile realnie potrzeba czasu, aby przekształcić dobry zespół sprzedażowy w świetny?
Chciałbym udzielić na to pytanie szybkiej i konkretnej odpowiedzi, ale trzeba wziąć pod uwagę zdecydowanie zbyt wiele zmiennych. Dobry zespół może przybierać różne formy i mieć różną wielkość, dlatego droga do stworzenia świetnego zespołu jest dość wyjątkowa w każdym przypadku. Obszary, które mają ogromny wpływ na tworzenie świetnego, osiągającego wysokie wyniki zespołu, to rekrutacja i zatrudnianie talentów, szkolenia i rozwój, coaching i zarządzanie wynikami, przywództwo i wsparcie, plany i struktura wynagrodzeń — a lista jest znacznie dłuższa.
Wielkość zespołu wpłynie na czas realizacji tego procesu.
Zespół, który potrzebuje poprawy we wszystkich tych obszarach, może potrzebować od 6 do 12 miesięcy, aby nabrać odpowiedniego kształtu. Innym razem zespołowi może wystarczyć podniesienie oczekiwań dotyczących wyników. Muszę jednak powiedzieć wprost, że w większości przypadków w zespole są osoby, które po prostu nie są zadowolone i nie osiągają dobrych wyników. Aby przekształcić dobry zespół w świetny, może być konieczne rozstanie z osobami, które nie są zadowolone i nie osiągają dobrych wyników.
Na podstawie swojego doświadczenia i sukcesów, jakie pięć strategii pomoże przekształcić dobry zespół sprzedażowy w świetny?
Może to zabrzmieć prosto i oczywiście, ale im lepiej rozumiesz ogólne potrzeby firmy oraz jej P&L, tym lepiej potrafisz zapewnić nie tylko wysokie przychody, lecz także osiągać je w strategiczny i rentowny dla firmy sposób.
Na przykład zespół sprzedaży, którego zadaniem jest konwertowanie dużej liczby płatnych leadów, zapytań przychodzących i pozyskiwanie poleceń, to dość powszechne rozwiązanie. Każdy z tych kanałów służy organizacji innemu celowi i trzeba to dogłębnie zrozumieć. Konwersja płatnych leadów może być priorytetem numer jeden, ponieważ im skuteczniej ich konwertujesz, tym bardziej możesz obniżyć CAC, a dodatkowo zwiększa to pulę poleceń, co z kolei podnosi świadomość marki, skutkując większym ruchem przychodzącym itd.
2 . Opracuj systemy i procesy, które można skalować.
Gdy już dokładnie rozumiesz kluczowe cele zespołu sprzedaży, musisz połączyć wszystkie elementy i opracować systemy oraz procesy pozwalające osiągnąć pożądane wyniki. Sprowadza się to do zrozumienia i zmierzenia ilościowego Twoich danych wejściowych i wyjściowych. Dane wejściowe to zachowania i działania, a dane wyjściowe to rezultaty generowane przez te zachowania i działania. Kluczowe jest również to, aby móc zrozumieć dane i przedstawić je w sposób wspierający podejmowanie tych decyzji. Im wyraźniejszy obraz stworzysz w tym obszarze, tym lepszą będziesz mieć pozycję.
Przeanalizujmy nadmiernie uproszczony przykład. Załóżmy, że Twoim zadaniem jest pozyskiwanie 500,000 $ miesięcznie z nowych płatnych akwizycji, a Ty kierujesz zespołem przedstawicieli handlowych prowadzących sprzedaż telefoniczną. Załóżmy, że jeden przedstawiciel może skutecznie wykonać 2000 połączeń miesięcznie, a nawiązanie kontaktu z jednym leadem wymaga średnio 5 połączeń. Oznacza to, że jeden przedstawiciel może obsłużyć średnio 400 leadów miesięcznie (2000/5). Załóżmy, że średni współczynnik konwersji przedstawiciela handlowego wynosi 5%, a średnia wartość transakcji to 4000 $. Jeden przedstawiciel powinien więc wygenerować 80,000 $ miesięcznie (400*5%=20, 20*4000 $). Ponieważ musimy pozyskiwać 500,000 $ miesięcznie, potrzebujemy około 6–7 przedstawicieli, aby osiągnąć ten cel. (500,000 $ / 80,000 $). Ten przykład obejmuje jeden potencjalny proces dla zespołu, a do przepracowania pozostają dziesiątki kolejnych.
Powinieneś mieć proces dotyczący częstotliwości kontaktów, przepływów pracy CRM, procesu i metodologii sprzedaży, pozyskiwania talentów, spotkań 1:1, spotkań z klientami — lista jest długa!
3 . Zatrudniaj właściwe osoby i dbaj o ich utrzymanie.
Bardzo jasny obraz typu kandydata, którego szukasz, ma kluczowe znaczenie dla zbudowania zespołu osiągającego wysokie wyniki. Warto udokumentować wszystkie cechy, doświadczenia i zestawy umiejętności, które charakteryzują najlepszego pracownika. Jeśli nie wiesz, od czego zacząć, oprzyj się na obecnych przedstawicielach osiągających najlepsze wyniki. Po udokumentowaniu tych cech utwórz kartę oceny i starannie wypełniaj ją dla każdego potencjalnego kandydata. Ustal próg punktowy, który musi zostać osiągnięty na każdym etapie, i trzymaj się go.
W świetnym zespole każdy dołączający przedstawiciel będzie rozwijać swoje umiejętności i robić postępy, jednak im wyższy jest poziom wyjściowy danego przedstawiciela, tym większy będzie jego potencjał rozwoju. Nie masz dostępnych etatów, aby nadal zatrudniać? Mimo wszystko utrzymuj aktywną pulę kandydatów. Z zespołu zawsze będą odchodzić ludzie — dobrowolnie lub nie — a ponadto zawsze znajdzie się miejsce dla kolejnej supergwiazdy!!
4 . Trenuj przedstawicieli i wspieraj ich, aby WYGRYWALI MECZ.
Każdy sport ma swoją strukturę, każda drużyna ma procesy, a sprzedaż nie jest wyjątkiem. Wiemy, jak wygląda zwycięstwo (realizacja celów itd.), wiemy, jak wygrywać (wykonywanie X połączeń, praca nad umiejętnościami miękkimi, zarządzanie lejkiem itd.), a naszym zadaniem jest doprowadzenie całego zespołu do szczytowej skuteczności w ramach tych założeń.
Jednym z przykładów jest spotkanie 1:1. To zdecydowanie najlepszy moment na podniesienie poziomu gry przedstawiciela. Struktura, którą stosuję od kilku lat, to połączenie wyznaczania celów S.M.A.R.T., przeglądu wyników i przemyślanej refleksji. Uważam, że przedstawiciele potrzebują nie tylko celów dotyczących KPIs, lecz także 1–2 osobistych celów ukierunkowanych na poprawę ich wyników (na przykład lepsze radzenie sobie z obiekcjami, zarządzanie czasem, doskonalenie pytań pogłębiających itd.). Każdy cel powinien być zapisany w taki sposób, aby można było jednoznacznie zmierzyć rezultat — został osiągnięty czy nie? Niezależnie od wyniku refleksja jest ważnym i niezbędnym krokiem. Co zadziałało? Co nie zadziałało? Jak następnym razem podejdę do tego inaczej?
Zbyt często spotkania 1:1 stają się listą zadań do wykonania, podczas których wydaje się, że jesteśmy produktywni — bo kto nie lubi wykreślać zadania z listy? Achhhh, to takie przyjemne. Tym, co umyka, jest jednak skupienie na podnoszeniu poziomu naszej gry. Rób to co tydzień, a zdziwisz się, jak bardzo mogą rozwinąć się Twoi ludzie.
5 . Zjednocz zespół wokół jednej wizji.
Świetny zespół sprzedaży ma konkurencyjną, a jednocześnie opartą na współpracy kulturę. To grupa ludzi, którzy chcą wygrywać indywidualnie, ale także jako zespół, i są gotowi wzajemnie się wspierać, ponieważ w pewnym momencie każdy będzie tego potrzebować. Każdy przedstawiciel tego zespołu powinien doskonale znać wspólną misję, która powinna głęboko w nim tkwić. Takie zaangażowanie w jedną wizję lub cel buduje ogromne zaufanie w grupie, a kiedy sobie ufacie, możecie być podatni na zranienie. Podatność na zranienie jest zaś żyznym gruntem dla rozwoju.
Jedną z moich ulubionych historii jest opowieść o tym, jak podczas wizyty w centrum kosmicznym NASA prezydent Kennedy podszedł do woźnego. Prezydent przedstawił się, mówiąc: „Cześć, jestem Jack Kennedy, co robisz?”, na co woźny odpowiedział: „Pomagam wysłać człowieka na Księżyc, panie prezydencie”.
Kiedy każda osoba jest częścią zespołu z większego powodu niż tylko otrzymywanie wypłaty, daje to grupie siłę, aby przetrwać wszelkie wyzwania, które zostaną przed nią postawione.
Na koniec: gdybyś mógł zainspirować ruch, który przyniósłby najwięcej dobra największej liczbie ludzi, co by to było?
Być może jestem trochę stronniczy, ale wierzę, że praca, którą wykonujemy w Prenuvo, prowadzi nas właśnie w tym kierunku. Chcę żyć w świecie, w którym każdy ma dostęp do najlepszych technologii medycznych na świecie i w którym możemy położyć kres cierpieniu oraz stratom wynikającym z późnego rozpoznania nowotworów i innych strasznych chorób. Zasmuca mnie myśl o wszystkich ludziach, którzy tracą swoich bliskich, oraz o tym, jaki efekt domina to powoduje. Moja mama straciła siostrę z powodu tętniaka mózgu, gdy ta miała niewiele ponad 30 lat. Osierociła dwie małe dziewczynki. Te dziewczynki mają teraz po 30 kilka lat i nie ma dnia, w którym nie tęskniłyby za swoją mamą.
Technologia umożliwiająca wykrywanie tętniaków na długo przed ich pęknięciem jest już dziś dostępna. Moim marzeniem jest całkowita zmiana podejścia do opieki zdrowotnej i odejście od modelu reaktywnego na rzecz proaktywnego.
W jaki sposób nasi czytelnicy mogą śledzić Pańską działalność w internecie?
Zapraszam do kontaktu i nawiązania ze mną kontaktu na LinkedIn!
