Dla osób pracujących w obszarze operacji przychodowych wysoka inflacja lub oznaki możliwej recesji mogą być powodem do niepokoju. Jednak nawet w trudnych warunkach gospodarczych można podjąć pewne kroki, aby spróbować złagodzić ich skutki. Jakie strategie CRO i eksperci finansowi zalecają, aby skutecznie poradzić sobie z recesją lub trudną sytuacją gospodarczą? W ramach tej serii mieliśmy przyjemność przeprowadzić wywiad z Frankiem Boulbenem.
Frank Boulben
Frank Boulben jest dyrektorem ds. przychodów (CRO) w \u003ca href=\u0022https://www.verizon.com/about\u0022 rel=\u0022noreferrer noopener\u0022 target=\u0022_blank\u0022\u003eVerizon Consumer Group\u003c/a\u003e. Odpowiada za rozwój sprzedaży bezpośredniej do konsumentów i generowanie przychodów we wszystkich markach i segmentach konsumenckich, a także za ekspansję na nowe rynki. Z firmą Verizon jest związany od ponad pięciu lat, pełniąc różne funkcje, w tym stanowiska starszego wiceprezesa ds. marketingu i produktów w Verizon Consumer Group oraz starszego wiceprezesa ds. strategii i marketingu w Verizon Wireless.
Zanim przejdziemy do rozmowy, nasi czytelnicy z pewnością chcieliby lepiej Cię „poznać”. Czy możesz opowiedzieć nam trochę o tym, jak zaczęła się Twoja kariera?
Z wykształcenia jestem inżynierem i podobnie jak wiele osób nie wiedziałem dokładnie, czym chcę się zajmować po studiach. Karierę rozpocząłem w rzeczywistości w doradztwie zarządczym, a podczas pracy w tej firmie otrzymałem od klienta zlecenie dotyczące czegoś, co nazywano „łącznością bezprzewodową”. Czułem, że łączność bezprzewodowa będzie miała ogromne znaczenie i że pewnego dnia każdy będzie chciał mieć telefon w kieszeni, więc postanowiłem się tym zająć i po drodze wiele się nauczyłem.
Następnie dołączyłem do SFR, które w tamtym czasie było francuskim start-upem, a obecnie jest jedną z największych firm telekomunikacyjnych w kraju. Byłem jednym z pierwszych 100 pracowników, a w ciągu sześciu lat osiągnęliśmy 10 milionów abonentów usług bezprzewodowych. To mnie wciągnęło i od tamtej pory nie odszedłem z branży łączności bezprzewodowej.
Mówi się, że nasze błędy mogą być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć o błędzie, który popełniłeś na początku swojej kariery?
Na początku lat 90. pełniłem w SFR wiele funkcji w różnych obszarach działalności — od marketingu przez ustalanie cen po produkty. Zostałem zaproszony na spotkanie z kolegami z całej Europy, podczas którego rozmawialiśmy o nowej funkcji zwanej „usługą krótkich wiadomości”. Był to nowy sposób komunikowania się za pomocą urządzeń mobilnych, z ograniczoną liczbą znaków tekstu — coś, co dziś znamy jako wiadomość tekstową.
Wszyscy moi koledzy byli zgodni, że wysyłanie wiadomości tekstowych nie jest potrzebne. Oczywiście był to ogromny błąd, ponieważ obecnie jest to najczęściej wykorzystywana forma komunikacji na świecie.
Wynika z tego ważna lekcja, którą zachowałem przez całą swoją karierę — najważniejsze jest odpowiednie wyczucie czasu. W branży technologicznej jedną z najtrudniejszych rzeczy jest właściwe określenie momentu. Trudno przewidzieć, kiedy innowacyjny produkt lub usługa spotka się z popytem i akceptacją klientów. Na przykład w 2000 roku, podczas bańki internetowej, obiecywano nam rozwój korzystania z mobilnego internetu dzięki technologii 2.5G, ale nastąpiło to dopiero 10 lat później wraz z 4G.
Właściwe wyczucie czasu zmusza do zachowania skromności przy prognozowaniu, jak szybko konsumenci przyjmą daną usługę technologiczną, a także uwidacznia znaczenie prawdziwego poznania bazy klientów i słuchania ich opinii. To, co mówią klienci, jest kluczem do przyszłości.
Nikt z nas nie jest w stanie osiągnąć sukcesu bez pomocy po drodze. Czy jest jakaś osoba, której jesteś szczególnie wdzięczny za pomoc w dotarciu do miejsca, w którym jesteś obecnie? Czy możesz opowiedzieć jakąś historię?
Wszyscy dyrektorzy generalni i liderzy, z którymi pracowałem, są wyjątkowi i mają różne mocne oraz słabe strony. Kiedy zostajesz liderem, wszystko sprowadza się do uczenia się od każdego z nich, czerpania od każdego tego, co najlepsze, oraz budowania wokół siebie utalentowanego zespołu, aby wszyscy mogli spójnie współpracować. Przychodzą mi na myśl dwie konkretne anegdoty:
Bardzo wcześnie w mojej karierze poznałem dyrektora generalnego dużego banku, który jako jedyny w swoim komitecie wykonawczym nie ukończył studiów. Pewnego dnia odciągnął mnie na bok i zapytał, gdzie się uczyłem.
Powiedział mi: „Nie ukończyłem studiów i jestem jedyną osobą na tym szczeblu zarządzania bez dyplomu, ale wszyscy oni podlegają mnie. Jestem dziś w tym miejscu, ponieważ mam umiejętności miękkie pozwalające mi sprawić, by pracowali jako zespół. Gdyby na moim miejscu był ktoś z nich, to by nie zadziałało”.
Później dyrektor generalny innej firmy telekomunikacyjnej powiedział mi, że wszystkie osoby bezpośrednio mu podlegające są silniejsze od niego w swoich dziedzinach. „Ale wiem wystarczająco dużo o każdej z tych dziedzin, aby zadawać właściwe pytania i skłaniać ich do skuteczniejszego wykonywania swoich obowiązków”.
Do dziś o tym pamiętam i często wracam do tych słów.
Jaki jest Twoim zdaniem wyraźny sygnał, że zbliża się recesja?
Najważniejszymi wskaźnikami są zatrudnienie i spadek nastrojów konsumentów. W naszej branży, podczas recesji, obserwujemy przechodzenie klientów z abonamentowych na przedpłacone plany komórkowe, które są bardziej przystępne cenowo i nie wymagają pewnych rzeczy, takich jak historia kredytowa. Co ciekawe, obecnie tego nie obserwujemy — a bezrobocie jest najniższe od 50 lat.
Jakie są Twoje przemyślenia na temat obecnego stanu naszej gospodarki? Czy jest coś, czego się teraz spodziewasz lub do czego się przygotowujesz?
Wygląda na to, że nasza gospodarka może osiągnąć miękkie lądowanie, co oznacza, że Rezerwa Federalna może opanować inflację bez wywoływania recesji lub znacznego wzrostu bezrobocia.
W naszej własnej działalności, po przejęciu przez Verizon firmy TracFone — największego odsprzedawcy usług bezprzewodowych w USA i lidera na rynku usług przedpłaconych — jesteśmy równie silni w segmencie usług abonamentowych, co przedpłaconych. Jeśli nastąpi zmiana, jesteśmy przygotowani do zarządzania przepływem klientów z usług abonamentowych do przedpłaconych i do tego, aby ich nie stracić.
Jaką, Twoim zdaniem, najważniejszą rolę odgrywa lider w trudnych czasach?
Moja ulubiona metafora brzmi: „Lider jest jak kapitan żaglówki. Przy dobrej pogodzie nie da się dostrzec różnicy między świetnym kapitanem a słabym — zamiast tego świetnego kapitana rozpoznaje się w trudnych czasach, podczas sztormu”.
Po pierwsze, każdy na pokładzie musi wiedzieć, co robi. Wszyscy muszą mieć jasno określone role i obowiązki ponieważ nie ma miejsca na błędy. Z drugiej strony kapitan musi mieć jasny kierunek, wiedzieć, gdzie znajduje się żaglówka i dokąd musi zmierzać. Jeśli nie znasz kierunku, w którym płyniesz, możesz nigdy nie wydostać się ze sztormu. Kluczowe znaczenie ma wyraźne skupienie na posuwaniu się naprzód i realizowaniu wszystkich drobnych zadań.
Te cechy mają kluczowe znaczenie dla liderów, ponieważ bez nich nie wyjdziecie z trudnych sytuacji.
Na koniec, czy recesja może przynieść jakieś szanse? Chcielibyśmy zakończyć pozytywnym akcentem!
Myślę, że w przypadku tej konkretnej recesji zapomnieliśmy o tym, co nas do niej doprowadziło. Obecna recesja została wywołana przez COVID i zakłócenia w globalnym łańcuchu dostaw. Następnie pojawiła się seria globalnych skutków, takich jak wojna w Ukrainie i napięcia w sektorze energetycznym. To uwypukliło, jak rozwijała się globalizacja i jak naprawdę jest ona krucha.
Uważam, że w wyniku tego kraje — na czele z USA — wyjdą z tej sytuacji ze świadomością, co należy zrobić, aby zbudować silniejszy system gospodarczy. Wiemy, że nie możemy być zależni od jednego źródła geograficznego surowców, własności intelektualnej i innych towarów. W większym stopniu koncentrujemy się na przenoszeniu niektórych działań na poziom lokalny, co w następnej dekadzie przyczyni się do wzmocnienia globalnej gospodarki.
