„To najgorętsza rola w GTM, o której zbyt mało osób mówi” — napisał niedawno na LinkedInie Kyle Poyar z Growth Unhinged. „To nie AE, SDR, osoba odpowiedzialna za generowanie popytu ani marketer treści. Będzie to osoba odpowiedzialna za operacje GTM/wzrost”.
Czy inżynier GTM to tylko kolejny chwilowy trend w nazewnictwie stanowisk? Nadmierna korekta podejmowana przez liderów ds. przychodów, którzy gorączkowo próbują się dostosować?
Zakładam, że będzie to coś znacznie większego niż tylko nazwa stanowiska. Oto dlaczego:Zatrudnianie myślących systemowo osób o zacięciu operacyjnym wskazuje na większą zmianę w strategii wejścia na rynek. Tego właśnie potrzebują firmy SaaS, aby odnieść sukces w erze AI.
Jak ujął to Everett Berry, szef działu inżynierii GTM w Clay: „Najlepsi CRO to nerdzi… postrzegają swoją organizację przychodową jako ten ogromny, niemal programowy system, w którym mogą regulować różne dźwignie, aby go usprawniać”.
Umiejętności sprzedażowe nie wystarczą. Dodanie dziesiątek SDR-ów nie jest skalowalne. Na bieżąco definiujemy na nowo, co oznacza bycie wysokowydajnym liderem ds. przychodów. Myślenie jak inżynier pozwala szybko iterować, jednocześnie stabilizując fundamenty przychodów.
„Ludzie, procesy i systemy są takie same jak w inżynierii” — wyjaśniła Shari Johnston, dyrektorka operacyjna w Winning by Design. „Prowadzenie działań związanych z wejściem na rynek wymaga stosowania tej samej dyscypliny, aby napędzać zrównoważony wzrost”.
Od podejścia skoncentrowanego na sprzedaży do podejścia skoncentrowanego na systemach
Jeszcze kilka lat temu skalowanie oznaczało zatrudnianie. Aby zawierać więcej transakcji, potrzebowałeś więcej osób w zespole sprzedaży. SDR-y wyszukiwały potencjalnych klientów i umawiały spotkania. AE finalizowali transakcje. Menedżerowie ds. klientów zajmowali się sprzedażą dodatkową i ekspansją.
Obecnie jednym z głównych mierników wydajności jest roczny powtarzalny przychód (ARR) na pracownika. Odnoszące dziś sukces firmy SaaS to te, które potrafią zwielokrotnić przychody bez zwiększania zatrudnienia. AI znacząco przyspieszyła ten trend, pozwalając mniejszym zespołom działać wydajniej niż kiedykolwiek. Napływ technologii w połączeniu z brakiem finansowania VC sprawia, że CRO zastanawiają się, czy nie muszą zbudować zupełnie nowych podstaw przychodów.
Muszą.
Firmy muszą rozsądniej podchodzić do wydawania pieniędzy i wykorzystywania zasobów. Nie mogą już sobie pozwolić na oddzielne, odizolowane role. To zbyt wolne, zbyt kosztowne i zbyt niespójne.
„Firmy muszą rozsądniej podchodzić do wydawania pieniędzy i wykorzystywania zasobów” — powiedziała Sharon Amitai Eli, szefowa ds. klientów w BonData. „Nie mogą już sobie pozwolić na oddzielne, odizolowane role. To zbyt wolne, zbyt kosztowne i zbyt niespójne”.
Odejście od wzrostu napędzanego sprzedażą to dla CRO całkowita zmiana sposobu myślenia. Jednak firmy takie jak Clay pokazują, że zespoły sprzedaży mogą działać bardziej jak zespoły produktowe, wykorzystując automatyzację i przepływy pracy oparte na danych zamiast polegać wyłącznie na ręcznym wyszukiwaniu potencjalnych klientów.
„To świetny czas na pracę w obszarze wejścia na rynek, ponieważ rzeczy, które przez długi czas były trudne lub niskiej jakości… stają się dostępne do zakłócenia” — mówi Berry.
Z punktu widzenia Johnston jednym z największych wyzwań w branży SaaS jest dziś brak ustandaryzowanego modelu wejścia na rynek.
„Wyobraź sobie, że każdy inżynier przychodzi do organizacji, a jeden z nich chce korzystać z metodyki Agile, podczas gdy drugi chce stosować model Waterfall — jaki powstałby bałagan” — powiedziała Johnston. „Ale dokładnie to robimy dziś w obszarze wejścia na rynek”.
Firma Winning by Design od dawna promuje ustandaryzowane modele operacyjne GTM, wprowadzając koncepcję „architektury przychodów”, czyli powtarzalnego, skalowalnego i opartego na danych sposobu zarządzania generowaniem przychodów bardziej na wzór fabryki.
„Gdy osiągniesz przychody na poziomie $10-20 milionów, jeśli nie masz ustrukturyzowanego procesu, będziesz mieć trudności z dalszym skalowaniem” — powiedziała Johnston.
Dlaczego CRO potrzebują inżynierskiego sposobu myślenia
U podstaw myślenia jak inżynier leży zadawanie pytania „dlaczego”. Chodzi o kwestionowanie założeń i rozkładanie problemu na najbardziej podstawowe elementy, aż znajdziesz rozwiązanie.
Nazywa się to myśleniem od podstaw. Często stosowane w inżynierii i nauce, z łatwością można je wykorzystać także do rozwiązywania problemów związanych z SaaS. Oto przykład:
Have an account? Log In
Najważniejsze zasady inżynierskiego sposobu myślenia
Dane są fundamentem
Nie da się osiągnąć długoterminowego sukcesu bez fundamentu w postaci uporządkowanych danych. Kropka. Wszystkie zespoły GTM muszą opierać się na jednym, ustandaryzowanym obrazie danych. Dzięki temu można przełamywać silosy, a zespoły sprzedaży, marketingu i sukcesu klienta mogą działać jako jeden zespół odpowiedzialny za przychody.
Gdy fundament danych jest solidny, można wykorzystać AI do budowania lepszych potoków danych i automatyzowania wszystkiego — od wzbogacania danych o leadach po segmentację klientów. Jednak dane muszą być na pierwszym miejscu.
„Jeśli zaczniesz wcześnie i dobrze skonfigurujesz swoje potoki, zbudujesz silniejszy fundament” — powiedział Amitai Eli. „Jeśli jesteś większą firmą, musisz zainwestować w zespoły skoncentrowane na danych, aby uporządkować bałagan, zanim skutecznie wdrożysz AI”.
Automatyzacja zwielokrotnia efekty
To właśnie tutaj można wykładniczo zwiększać skalę działań bez drastycznego zwiększania zatrudnienia. Zamiast polegać na ręcznym kontakcie, zespoły mogą wykorzystywać AI do automatyzacji kwalifikacji leadów, kontaktu wychodzącego i przekazywania klientów.
„Jedną z największych przeszkód jest przezwyciężenie odruchu, by nie automatyzować różnych rzeczy” — powiedział Berry. „Za każdym razem, gdy masz proces wymagający wielokrotnego wykonywania przez kogoś tej samej czynności, jest to cel dla automatyzacji”.
Wsparcie ze strony kierownictwa może zdecydować o powodzeniu lub porażce wdrażania AI i automatyzacji w zespołach zajmujących się wejściem na rynek, niezależnie od tego, czy zatrudniasz inżynierów GTM.
„AI już jest wykorzystywana, niezależnie od tego, czy firmy to przyznają, czy nie” — powiedział Amitai Eli. „Jeśli liderzy nie przeszkolą odpowiednio swoich zespołów, pracownicy będą korzystać z niewłaściwych narzędzi i stwarzać zagrożenia dla bezpieczeństwa. Lepiej umożliwiać i edukować, niż ograniczać”.
Eksperymentowanie wyróżnia najlepszych
CRO kierujący się inżynierskim sposobem myślenia nieustannie testuje, udoskonala i optymalizuje działania związane z wejściem na rynek.
Nie bój się wykorzystywać ustrukturyzowanych modeli i eksperymentów w bardziej kreatywnych działaniach. Poza testowaniem A/B tematów wiadomości, takie działania jak kampanie wychodzące aż proszą się o eksperymentowanie i kreatywne rozwiązywanie problemów przez zespół GTM.
„Działania wychodzące same w sobie są kreatywne” — wyjaśnia Berry. „Treść, którą wysyłasz, odbiorcy, do których ją wysyłasz, oraz powód, dla którego ją wysyłasz — to wszystko są obszary, z którymi można eksperymentować”.
Nie zapominaj też o eksperymentowaniu w różnych rolach i obszarach odpowiedzialności. GTM Engineering może uwzględniać elementy sprzedaży, marketingu, sukcesu klienta i operacji, eliminując silosy już od samego początku.
„Ostatecznie celem każdego jest sukces klienta” — powiedział Amitai Eli. „Chodzi również o przychody, ale chcemy, aby klienci odnosili sukces. A to oznacza przełamywanie silosów”.
Wdrażanie inżynierskiego sposobu myślenia w strategii GTM
Zbuduj właściwy zespół
Firmy powinny traktować priorytetowo zatrudnianie wszechstronnych twórców, którzy potrafią sprawnie poruszać się w obszarach technicznych i myśleć ponad podziałami między działami, aby tworzyć rozwiązania w modelu 1:wiele.
Często obserwujemy bardzo silne skupienie na górze lejka — podczas gdy utrzymanie klientów i ekspansja są pomijane. Aby jednak odnieść sukces jako CRO, trzeba optymalizować oba te obszary.
„Często obserwujemy bardzo silne skupienie na górze lejka — zamykanie nowych klientów stanowi 90% wysiłku — podczas gdy utrzymanie klientów i ekspansja są pomijane” — powiedziała Johnston. „Aby jednak odnieść sukces jako CRO, trzeba optymalizować oba te obszary”.
Oznacza to postrzeganie funkcji GTM jako całości, a nie jako szeregu działów. Możesz pociągnąć za dźwignię marketingową tu albo sprzedażową tam, ale ostatecznie wszystko powinno działać jak jeden silnik przychodów.
Amitai Eli szacuje, że w ciągu 18 miesięcy osoby, które nie dostosują się do AI, zostaną zastąpione przez tych, którzy to zrobią, lub przez nowe wymagania dotyczące stanowisk. Zadaniem CRO jest modelowanie inżynierskiego sposobu myślenia oraz zatrudnienie zespołu lub pomoc w jego przekwalifikowaniu, aby sprostać nowym wymaganiom rynku.
Przemyśl skalowanie
Zamiast po prostu zatrudniać więcej przedstawicieli handlowych lub CSM-ów, CRO powinni inwestować w technologie zwiększające efektywność — i umożliwiać zespołom skuteczne korzystanie z nich.
Pamiętaj, że automatyzacja jest mnożnikiem siły. Na dzisiejszym rynku skalowanie technologii jest ważniejsze niż zwiększanie zatrudnienia. Od lat słyszymy hasło „więcej za mniej”, ale do niedawna nie było wystarczająco dobrych technologii, aby naprawdę to osiągnąć.
Wykorzystanie odpowiednich narzędzi może pomóc szybciej zwiększać przychody przy mniejszym zespole. Zachowasz też wystarczającą elastyczność, aby wdrażać nowe działania GTM w miarę rozwoju.
„Jeśli masz ACV na poziomie 100 000 USD, działania sprzedażowe i marketingowe powinny wyglądać zupełnie inaczej niż w przypadku ACV na poziomie 5 000 USD” — powiedziała Johnston. „Mimo to wiele firm próbuje stosować takie samo podejście w obu przypadkach”.
CRO, którzy myślą jak inżynierowie, dostrzegają to i potrafią tworzyć nowe rozwiązania, gdy zaczynają pojawiać się problemy.
More Articles
Wprowadź kulturę testowania i uczenia się
Wysokowydajne organizacje przychodowe stawiają na szybkie iteracje zamiast perfekcji. Tak jak zespół inżynieryjny publikuje aktualizację, zbiera opinie i wprowadza poprawki, zespół GTM może przeprowadzać małe eksperymenty, szybko testując i dostosowując działania w miarę napływu danych.
„Wiele organizacji niechętnie ingeruje w procesy przychodzące” — powiedział Berry. „Testują działania wychodzące, ponieważ wydają się mniej ryzykowne. Jednak procesy przychodzące i operacje sprzedażowe również powinny być obszarami eksperymentowania”.
Od hackathonów AI po programy pilotażowe liderzy mogą kształtować kulturę eksperymentowania, zachęcając zespoły do pracy nad projektami międzyfunkcyjnymi, przedstawiania rozwiązań i wykorzystywania danych do znajdowania luk w obecnym procesie.
Eksperymentowanie to mięsień — im więcej zespoły testują i iterują, tym stają się silniejsze. CRO, którzy zakorzenią kulturę testowania, podejmowania decyzji w oparciu o dane i efektywności napędzanej przez AI, zbudują bardziej elastyczne i wysokowydajne zespoły GTM.
Przyszły CRO będzie architektem wzrostu
Świat wejścia na rynek szybko się zmienia. Granice między sprzedażą, marketingiem i sukcesem klienta zacierają się. Aby odnieść sukces w erze efektywności i AI, liderami przychodów przyszłości będą osoby, które postrzegają swoje organizacje jako zbiór połączonych systemów z dźwigniami, które można regulować w celu osiągania wzrostu.
Najlepsi CRO to nerdzi… postrzegają swoją organizację przychodową jako ten gigantyczny, niemal przypominający oprogramowanie system, w którym mogą wykorzystywać różne dźwignie, aby go usprawniać.
Rozwój inżynierii GTM nie polega na dodawaniu kolejnej efektownej funkcji. To plan pokazujący, jak współcześni CRO mogą budować skalowalne i wydajne silniki przychodowe. Ci, którzy przyjmą to podejście już teraz, zyskają przewagę.
