Hoofd Verkoop deelt de AI-tools die het verschil maken in zijn verkooporganisatie

Grant Evans is hoofd verkoop bij de partnerschappen van Global Payments voor Integrated en Platforms in het VK en EMEA. Hij is ook de maker van de podcast en nieuwsbrief The Payments Shed.

We spraken Grant om te ontdekken welke AI-tools de grootste impact hebben op zijn verkooporganisatie. Dit is wat hij zei.

Het volgende kantelpunt: AI in de go-to-marketstrategie

Ik ben Grant Evans en ik geef leiding aan de verkoop van nieuwe klanten voor de partnerschappen van Global Payments voor Integrated en Platforms in het VK en EMEA. Ik werk al meer dan 15 jaar in commerciële strategie en de groei van partnerschappen, waarbij ik me voornamelijk richt op het toegankelijk en praktisch maken van complexe onderwerpen zoals geïntegreerde betalingen, open banking, digitale handel en opkomende betalingstechnologieën voor de bedrijven waarmee ik werk. Dat is ook de rode draad in mijn erkenning als LinkedIn Top Voice gedurende de afgelopen drie jaar.

Op dit moment bereid ik me voor op het volgende kantelpunt: de integratie van AI-tools in de manier waarop commerciële teams hun go-to-marketstrategie uitvoeren. Betalingen en fintech zijn altijd proeftuinen voor nieuwe technologie geweest. Dat zagen we bij open banking; dat zagen we bij embedded finance; en de invoering van AI in omzet- en partnerfuncties volgt een vergelijkbare curve.

Tegelijkertijd heb ik vanuit de andere kant van de tafel een trend waargenomen. Klanten gebruiken AI steeds vaker voor het redigeren van contracten. Iedereen kan nu blijkbaar advocaat zijn. Dat is geen kleine verandering. Het betekent dat het tempo en de verfijning van onderhandelingen veranderen en dat commerciële teams zich moeten voorbereiden op gesprekspartners die meer dan ooit door AI worden ondersteund.

AI is geen toekomstige overweging voor leiders op het gebied van omzet. Het gebeurt al. Daarom richt ik me nu op het begrijpen van de manier waarop die verschuiving verandert hoe commerciële teams partnerschappen benaderen, kwalificeren, onderhandelen en opschalen — zodat teams erop kunnen anticiperen in plaats van erop te reageren.

Druk om geïntegreerde financiële ervaringen aan te bieden

Global Payments for Platforms, voorheen Worldpay for Platforms, richt zich op het te gelde maken van betalingen voor SaaS-platforms via geïntegreerde betalingen. We helpen softwarebedrijven om betalingen van een kostenpost om te vormen tot een echte inkomstenstroom door betalingsverwerking en steeds meer bredere financiële diensten, zoals leningen en het uitgeven van kaarten, rechtstreeks in hun platforms te integreren.

Ik geef leiding aan een team van tien mensen dat zich richt op nieuwe klanten in het VK en EMEA, hoewel de bredere platformsorganisatie wereldwijd actief is, onder meer in de VS, Canada, Australië en Nieuw-Zeeland. We bevinden ons momenteel in een fase na de overname, waarin we worden geïntegreerd in de bredere schaal en infrastructuur van Global Payments. Dit biedt ons een sterk platform, zonder woordspeling, om de groei te versnellen in een markt waarin softwareleveranciers grote druk ervaren om geïntegreerde financiële ervaringen aan te bieden, of het risico lopen verkopers te verliezen aan platforms die dat wel doen.

Hoe Gong en Clay omzetorganisaties beïnvloeden

Voordat we Gong invoerden, was het inzicht in de pijplijn sterk afhankelijk van het feit dat verkopers zelf gespreksdetails rapporteerden en het CRM handmatig bijwerkten. Als leidinggevende werkte ik vaak met een vertraagd en onvolledig beeld van de gezondheid van deals. Gong voert nu echter automatisch overzichtelijke notities in HubSpot in, waardoor er niets verloren gaat tussen het gesprek en het CRM. Ik kan zien wat er in de gesprekken zelf gebeurt, in plaats van te vertrouwen op wat verkopers achteraf vastleggen.

Dit is een enorme verbetering geweest voor de efficiëntie van de pijplijn en de verantwoordelijkheid binnen bedrijfsontwikkeling. Ik kan zien waar een deal vastloopt, verkopers coachen op specifieke momenten in een gesprek in plaats van algemene feedback te geven, en het team verantwoordelijk houden voor wat er is gebeurd in plaats van voor wat er is gerapporteerd. Ook de ervaring van onze potentiële klanten is verbeterd: zij kunnen gesprekssamenvattingen opnieuw bekijken, wat meer transparantie aan het verkoopproces toevoegt.

Ik adviseer CRO's om grondig te kijken naar elke workflow in hun omzetorganisatie die nog steeds afhankelijk is van rapportage uit tweede hand als belangrijkste signaal, omdat dat precies het soort gebied is waarin AI de kloof kan dichten tussen wat de leiding denkt dat er gebeurt en wat er in de praktijk werkelijk gebeurt.

Tegelijkertijd gebruikt ons strategieteam Clay om de opbouw van de TAM in elk van onze regio's te ondersteunen. Het in kaart brengen van de markt was vroeger een langzaam en grotendeels handmatig onderzoeksproces. Met Clay kunnen we sindsdien veel efficiënter gegevens over de totale adresseerbare markt opbouwen en verfijnen, die rechtstreeks worden gebruikt om te bepalen waarop we per regio de focus leggen bij nieuwe klanten.

Waarom AI buiten prijsstelling en relatiebeheer moet blijven

Deze hulpmiddelen bepalen mede hoe we onze go-to-marketstrategie plannen en uitvoeren, maar ik kan nog geen harde, gevalideerde cijfers geven voor verbeteringen in winpercentage of doorlooptijd. Dat komt deels doordat prijsstelling en relatiemanagement, de onderdelen van het bedrijf die deze cijfers het meest rechtstreeks beïnvloeden, door mensen worden aangestuurd — ik houd AI daar bewust buiten.

Prijsstelling in betalingen is een werkelijk complex gebied. Zoveel variabelen en nuances die specifiek zijn voor elk platform, elke regio en elke branche vereisen het oordeel van een ervaren commerciële denker in plaats van een algoritme.

AI zal relatiemanagement nooit vervangen. Het vermogen van ons talent om vertrouwen op te bouwen, een situatie goed aan te voelen en complexe partnerrelaties te navigeren, zorgt er daadwerkelijk voor dat we zaken binnenhalen en behouden. AI kan die gesprekken informeren, maar kan ze niet voeren.

Dit is vooral relevant in de financiële dienstverlening, waar we te maken hebben met een regelgevingscomplexiteit waar veel andere sectoren niet mee hoeven om te gaan. Dit betekent dat we AI-hulpmiddelen en toepassingen die beschikbaar zijn voor teams in minder gereguleerde sectoren nog niet kunnen gebruiken — of dat we ze alleen op een veel beperktere of voorzichtiger manier kunnen toepassen. Vooral betalingen staan onder streng toezicht, dus alles wat klantgegevens, prijsbeslissingen of processen die aan compliance grenzen raakt, moet aan een veel hogere norm voldoen voordat we het in onze workflow opnemen.

Dit is dus geen kritiek op de technologie; het is simpelweg de realiteit van het opbouwen van een GTM-strategie in een zwaar gereguleerde omgeving. Het is ook de reden waarom ik een voorzichtiger, weloverwogen houding aanneem in plaats van alles wat beschikbaar is direct over te nemen.

Grant Shares

AI zal relatiemanagement nooit vervangen. Het vermogen van ons talent om vertrouwen op te bouwen, een situatie goed aan te voelen en complexe partnerrelaties te navigeren, zorgt er daadwerkelijk voor dat we zaken binnenhalen en behouden. AI kan die gesprekken informeren, maar kan ze niet voeren.

Waarom AI instinct en ervaring moet aanvullen in plaats van vervangen

Ik hecht al 15 jaar waarde aan de intuïtie van ervaren verkopers, en dat doe ik nog steeds, maar ik moest de aanname loslaten dat intuïtie alleen je de werkelijke staat van een deal of markt laat zien. De beste resultaten komen nu voort uit het combineren van die ervaring met wat de gegevens en gespreksanalyse laten zien, in plaats van voor het ene of het andere te kiezen.

Ik denk dat die mentaliteit vrijwel overal van toepassing is. AI is geen vervangingsstrategie; het is een aanvullingsstrategie. CRO's die dit verkeerd aanpakken, verwachten van AI dat het het oordeel vervangt, of het nu gaat om prijsbeslissingen, relatiemanagement of de intuïtie van verkopers. Wie het goed aanpakt, begrijpt dat AI mensen beter inzicht, betere informatie en meer tijd geeft om zich te richten op de onderdelen van hun rol waarvoor daadwerkelijk menselijk oordeel nodig is.

Als je verwacht dat AI voor je denkt, zul je teleurgesteld zijn wanneer dat niet lukt — of erger nog, je draagt beslissingen over die het niet goed kan nemen, vooral in een complexe, gereguleerde omgeving zoals betalingen. Maar als je het behandelt als een hulpmiddel dat je mensen sterker maakt in plaats van hen te vervangen, stel je je team in staat er daadwerkelijk voordeel uit te halen en voorkom je kostbare misstappen die ontstaan wanneer je een hulpmiddel te veel vertrouwt met iets waarbij nog steeds een mens centraal moet staan.

Waarom Clay nog steeds menselijke inbreng vereist

Ondanks de voordelen van Clay zijn er enkele beperkingen. In eerste instantie verwachtten we dat het de tijd en inspanning om een bruikbare TAM-lijst samen te stellen aanzienlijk zou verkorten. In de praktijk kan het bereik echter te breed zijn.

Het is uitstekend in het zichtbaar maken van volume en schaal, maar er is nog steeds aanzienlijke menselijke inbreng nodig om die eerste groep samen te voegen tot een daadwerkelijk bruikbare TAM-lijst voor het team.

De impact is dus niet de soepele, volledig geautomatiseerde efficiëntiewinst waarop we aanvankelijk hoopten. In plaats daarvan heeft Clay het startpunt van het werk veranderd: we beschikken veel sneller over een veel grotere eerste groep. Maar ons strategieteam bepaalt nog steeds welke markten en accounts daadwerkelijk de moeite waard zijn om te benaderen.

Als ik dat vooraf had geweten, hadden we wat vroege wrijving rond middelen en verwachtingen kunnen voorkomen. Vanaf dag één hadden we gepland dat die menselijke consolidatielaag onderdeel van het proces zou zijn, in plaats van die als een onverwachte extra stap te behandelen toen we al begonnen waren. Het zou onze beslissing om de tool te gebruiken niet hebben veranderd; Clay levert ons nog steeds echte waarde. Maar het zou hebben gezorgd voor een soepelere uitrol en vanaf het begin voor een nauwkeuriger beeld van waar de tijd en moeite in de workflow daadwerkelijk aan zouden worden besteed.

Grant deelt

Mijn advies? Wees niet bang om te experimenteren… De organisaties die hier een voorsprong nemen, zullen niet per se het snelst de meeste tools implementeren; ze zullen de juiste tools voor zichzelf vinden.

Hoe omzetteams AI-experimenten moeten aanmoedigen

Mijn advies? Wees niet bang om te experimenteren.

Er is momenteel veel ruis over welke AI-tools het beste zijn, maar wat werkt, zal er voor elke CRO en elk team anders uitzien. Je sector, de regelgeving en de technologische volwassenheid van je team bepalen allemaal wat voor jou het verschil zal maken.

In plaats van te wachten op een definitief stappenplan of een andere organisatie te kopiëren, moedig ik CRO's aan om hun teams de ruimte te geven om tools uit te proberen, eerlijk te zijn over wat werkt en wat slechts ruis is, en hun eigen strategie voor AI-adoptie op te bouwen die bij hun bedrijf past.

De organisaties die hier een voorsprong nemen, zullen niet per se het snelst de meeste tools implementeren; ze zullen de juiste tools voor zichzelf vinden.

Volg mee

Je kunt het werk van Grant Evans volgen op LinkedIn. Bekijk ook de podcast The Payments Shed en de nieuwsbrief.

Er volgen meer interviews met experts op The CRO Club!