Patrick Kagan over hoe je van een goed verkoopteam een geweldig verkoopteam maakt

Omdat ik uit een bescheiden achtergrond kom, was de meest waardevolle les die ik leerde dat hoe beter ik was in verkoop, hoe meer het beroep “recessiebestendig” was. Ongeacht het economische klimaat of de achtergrond waaruit ik kwam…. als ik beter was dan de meesten in het verkoopvak, kon ik elke dag opnieuw “zelf om loonsverhoging vragen”!

Kun je een interessant of amusant verhaal delen dat je tot nu toe in je carrière hebt meegemaakt? Wat was de les of belangrijkste conclusie?

Als verkoopdirecteur van een Noord-Amerikaanse organisatie met een omzet van meerdere miljarden dollars hield ik maandelijks vergaderingen met de leden van mijn team over de verkoopverwachtingen. Bij een van die gelegenheden had een teamlid voor de derde achtereenvolgende maand nog steeds niet gedaan wat hij elke voorgaande maand had toegezegd te doen. De taak die moest worden uitgevoerd was geen grote taak, en hij kon de teleurstelling op mijn gezicht aflezen toen hij me vertelde dat hij het nog steeds niet had gedaan. Toen hij begon uit te leggen waarom, hief ik mijn handen op in de vorm van een “time-out” en stopte hij… waarna hij langzaam begon te huilen. Hij zei dat hij huilde omdat hij me niet wilde teleurstellen. Ik gaf hem wat tissues en liet hem mijn kantoor een paar minuten verlaten om tot zichzelf te komen. Toen hij terugkwam, begon ik het gesprek door hem te laten weten dat de redenen waarom de taak niet was uitgevoerd niet belangrijk waren. Het feit dat de taak die hij als prioriteit had gekozen zo lang onafgemaakt was gebleven, was het werkelijke probleem.

Wat ik hem daarna vertelde, was de meest waardevolle les en een les die ik in mijn carrière vaak ben tegengekomen. Ik wist dat mijn mantra was: “Duidelijke communicatie is vriendelijke communicatie.” Daarom zei ik, zo duidelijk en vriendelijk als ik kon: “Hoe meer je me vertelt waarom je niet hebt gedaan wat je zei dat je zou doen, hoe minder de resultaten daarvan veranderen.” Ik vervolgde dat we nu voor twee keuzes stonden: “Ik kan mijn verwachtingen van jou verlagen, of jij kunt je prestatieniveau voor mij verhogen.”

Deze waarheid over verwachtingen en prestaties vormt het leidende principe achter differentiatie met klanten, collega's en aandeelhouders. Het is een les die ik overal met me meedraag.

Werk je momenteel aan spannende nieuwe projecten? Vertel ons erover!

Mijn nieuwste project is mijn meest recente publicatie die binnenkort wordt verspreid. Het boek heet “Verkoop het verschil – De ultieme gids voor meer verkoop, winst en klanttevredenheid.” Het boek helpt verkopers nu al om meer te verdienen en hun klantenbestand uit te bouwen vanuit een dienstverlenende houding.

Ik heb van professionals buiten de verkoopwereld gehoord dat de uitgangspunten van het boek hen enorm hebben geholpen. Een advocaat die nu actiever luistert om haar cliënt betere resultaten in de rechtszaal te bezorgen, een verpleegkundige die de kunst van actief luisteren heeft geleerd om haar cliënten beter van dienst te zijn, en een consultant die haar cliënten nu benadert vanuit de kracht om een “ideale” cliënt te identificeren en een “ideale” consultant voor hen te bieden.

Niemand van ons kan succes behalen zonder onderweg enige hulp te krijgen. Is er een bepaald persoon voor wie je dankbaar bent?

Toen ik bij de infanterie zat, had ik een pelotonscommandant die me tijdens gevechtssituaties de magie achter de uitdrukking “Ga met de stroom mee” leerde. Wat hiermee werd geleerd, is dat het niet uitmaakt hoeveel je plant: dingen kunnen, en gaan vaak, anders dan je had gepland—maar dat verandert de missie niet. Het was een waardevolle les over het belang van strategie en de flexibiliteit die nodig is bij tactische acties om het gewenste resultaat te bereiken… tactieken kunnen veranderen, maar strategieën blijven, wanneer ze deugdelijk zijn, constant.

Kun je ons vertellen over je ervaring met het leidinggeven aan verkoopteams? Hoeveel jaar ervaring heb je en aan welke omvangrijke teams heb je leidinggegeven?

Ik werk al 36 jaar in de verkoop en heb ruim 30 jaar een leidinggevende verkoopfunctie bekleed (d.w.z. verkoopmanager, regiomanager, verkoopdirecteur, vicepresident verkoop en uiteindelijk president). Ik heb teams gehad van slechts vijf mensen, tot wel 100 mensen in mijn verschillende teams.

Wat maakt volgens jou een verkoopteam geweldig? Welke sterke punten of eigenschappen probeer je te ontwikkelen?

Er zijn veel factoren die bijdragen aan een geweldig team, maar ik denk dat er 3 cruciaal zijn.

1. Begrijp hoe een ideale klant eruitziet en zich gedraagt, en besteed je tijd aan zulke klanten. Te vaak verspillen verkopers hun kostbaarste bezit, tijd, aan klanten die geen ideale kandidaten zijn om zaken mee te doen.

2. Begrijp hoe een ideale verkoper eruitziet en zich gedraagt, zoals beschreven door de ideale klant, en identificeer waar de hiaten in je eigen aanpak zitten. Ontwikkel vervolgens een strategie om idealer te worden.

3. Laat bij alles wat je doet differentiatie zien, van de eerste gesprekken tot en met de levering van de oplossing. Differentiatie helpt verkopers meer te verdienen en meer te verkopen en zorgt er uiteindelijk voor dat klanten niet alleen terugkomen voor meer, maar ook meer ideale klanten naar de verkoper doorverwijzen.

Ik probeer een team op te bouwen dat steunt op de sterke punten van onze verschillen. We hebben teams nodig die dingen anders bekijken en daardoor problemen op een andere manier oplossen. Als leider zijn de beste vaardigheden die je kunt beheersen: toptalent leren herkennen, aannemen, motiveren en behouden. Als je dat doet, ontwikkel je een leven lang verkoopkampioenen die loyaal aan je zijn.

Zoals bij elke afdeling kunnen er veel verschillende sterke en zwakke punten en persoonlijkheden zijn. Hoe ga je op individueel niveau om met zo'n diversiteit? Bestaat er zoiets als een universele motivator?

Motivatie is een individuele eigenschap. Een groep universeel proberen te motiveren is als proberen een regenboog met één kleur te schilderen. Houd er rekening mee dat motivatie slechts de helft van de vergelijking is. De andere helft is momentum. Motivatie zorgt ervoor dat een verkoper enthousiast opstaat, en momentum drijft die persoon ertoe de eerste stap te zetten en daarna steeds nieuwe stappen te blijven zetten. Als je de verkoper en diens unieke motivatoren grondig begrijpt, wordt het veel gemakkelijker om voor die persoon uniek momentum te creëren.

De verkoopleider moet zich verdiepen in de veelzijdige aspecten van verkopers, in plaats van vast te houden aan de beperkte gedachte dat “we jagers en boeren in ons team hebben”. Om individueel met iemand te kunnen werken en het beste in die persoon naar boven te halen, moeten ze begrijpen hoe belangrijk ze zijn voor het grotere geheel en ervaren dat de manager hun talenten oprecht waardeert. Ook moeten ze een wederzijdse vertrouwensband met hun leidinggevende ervaren.

De beste manier om als verkoopleider een verkoopteam te motiveren, is het goede voorbeeld te geven, te controleren wat je verwacht, te communiceren vanuit het principe “duidelijkheid is vriendelijkheid” en teamleden bij het plan te betrekken, in plaats van alleen bij de uitvoering ervan. Tot slot is het ook belangrijk hun respect te verdienen en niet hun respect op te eisen.

Welke strategieën heb je geprobeerd om motivatie, betrokkenheid en productiviteit te vergroten? We willen alles horen; hoe vreemder, hoe beter!

Een specifieke strategie was om mensen uit verschillende afdelingen bij elkaar te brengen om een verkoopprobleem op te lossen.  Ik vormde deze “nieuwe afdeling” met de opdracht om “je eerdere afdelingsrollen bij de deur achter te laten”.

Ik legde het verkoopprobleem aan de groep voor en vertelde hun dat ze hun eerdere ervaring moesten benutten om verschillende oplossingen voor het probleem te bedenken en die oplossingen vervolgens moesten uitvoeren. Daarna zei ik dat ze me elke maand updates moesten geven en organiseerde ik “hulpoverleggen” met alle middelen binnen het bedrijf waarvan ze op de hoogte waren, om obstakels uit de weg te ruimen en hun “dromen werkelijkheid te laten worden”. Vervolgens hield ik me afzijdig.

Deze “nieuwe afdeling” kende aanvankelijk de nodige hobbels, maar de leden leerden elkaars vaardigheden en sterke punten kennen, in plaats van uit te gaan van hun titels uit eerdere functies. Uiteindelijk resulteerde dit in een volledig nieuw aanbod van oplossingen voor klanten, gebaseerd op behoeften die we nog niet eerder hadden gezien. Ze verlaagden de kosten met meer dan 30% en genereerden binnen minder dan een jaar een omzet van zeven cijfers. De moederorganisatie rolde deze strategie vervolgens uit naar strategische teams binnen het hele moederbedrijf en de zusterbedrijven.

Welke van alle strategieën die je hebt geprobeerd, vond je het meest effectief? Hoe hield dit rechtstreeks verband met de verkoop?

De strategie die ik zojuist beschreef was het meest effectief, omdat deze gericht was op het oplossen van een klantsituatie en niet op de vraag wiens traditionele verantwoordelijkheid het was. Als we mensen op basis van functietitels en afdelingen hadden geselecteerd, zouden we kansen hebben gemist die mensen met uiteenlopende meningen aandragen. We zouden de les hebben gemist dat we pas creatief worden als we ons ongemakkelijk voelen.

Het nettoresultaat was een verkoopomzet van zeven cijfers, met gezonde winsten op de eindstreep en een sterker team van probleemoplossers. Het maakte ons hele team ervan bewust dat verkoop ieders verantwoordelijkheid is, niet alleen die van verkopers in de frontlinie. Het verlaagde de drempels tussen afdelingen en maakte een einde aan vrijwel alle vijandigheid die kan ontstaan tussen verkopers in de frontlinie en andere afdelingen. Het zorgde ervoor dat we de behoeften van de klant vooropstelden en degene die daar het beste aan kon voldoen aan de situatie koppelden. Wanneer iedereen verkoop en klanten als onderdeel van zijn werk ziet, worden geweldige verkopers geboren en floreren organisaties.

Kun je vertellen over een moment waarop je verkoopteam de doelstellingen overtrof? Hoe ver gingen ze erboven en hoe was dat voor iedereen?

In het begin van mijn salesleiderschap had het bedrijf een wedstrijd waarbij de verkopers en hun partners een prijs konden winnen: een volledig betaalde cruise van 7 dagen naar de Bahama’s.

Het doel was om het 4^de kwartaal af te sluiten met het dubbele van de omzet van het voorgaande 4^de kwartaal. Voor mijn team betekende dat ongeveer $5 miljoen extra, oftewel een totale omzet van $10 miljoen. Elke regio binnen het bedrijf kreeg de uitdaging om de omzet van het 4^de kwartaal te verdubbelen, en elke regio kon winnen. Mijn regio was de enige regio die die wedstrijd won, van de 50 regio’s in de Verenigde Staten. Voor iedereen was dat enorm spannend. De wedstrijd heette “Verkoop voor Succes” en er was veel in geïnvesteerd: gedurende geruime tijd was er veel geïnvesteerd in de emotionele bankrekeningen van ieder afzonderlijk teamlid.

Ik geloof dat je een wedstrijd niet tijdens de wedstrijd wint, maar al lang daarvoor, in de dagelijkse verkooppraktijk en wanneer de leider vertrouwen opbouwt en respect afdwingt. Toen deze wedstrijd op ons pad kwam, hadden we dus een team samengesteld met verschillende sterke punten en vaardigheden. We vormden teams op basis van die verschillen en opnieuw vertrouwde ik mijn team, dus ik ging hen niet voor de voeten lopen. Ik nam obstakels weg, maar liet hen beslissen hoe ze de doelstelling zouden aanpakken, hoe ze de resultaten zouden bijhouden, hoe vaak ze zouden overleggen, enzovoort. Als het voor hen belangrijk was, zouden ze het doen, en niets wat ik kon doen of zeggen zou daar verandering in brengen. Het momentum moest dus van hen komen.

Ik bracht echter wel persoonlijk een bezoek aan de partner van elke verkoper en nam een “vooruitgeschoven cadeau” mee om hen te helpen zich voor te bereiden op de cruise die eraan kwam. Nog een waardevolle les: als degene van wie je thuis houdt enthousiast en ondersteunend is en ook vertrouwen heeft in de leider, blijft het momentum bestaan wanneer de werkdag voorbij is. De laatste dagen waren intens, het aftellen was voor iedereen zichtbaar en de verkopers hielden elkaar verantwoordelijk voor de resultaten. Toen alles achter de rug was, hadden we het doel met ongeveer 10% overtroffen. We hielden een enorm feest voor ons team en genoten er vervolgens van om elkaar te vieren tijdens de cruise in de Bahama’s.

Voor grote dingen is vaak tijd nodig. Wat denk je dat een realistische termijn is om een salesteam van goed naar geweldig te brengen?

Ik denk dat het tijd, geduld en visie vereist. Veel leiders nemen niet de tijd om te definiëren: “Hoe ziet een geweldig salesteam eruit?” “Hoe presteert een geweldig salesteam?” en “Wat is geweldig?”

Als je als leider het resultaat kunt definiëren, kun je het bereiken. Ik denk dat het binnen een periode van een jaar kan gebeuren, maar ik wil waarschuwen dat het proces gedoemd is te mislukken als de definitie in specifieke termen niet zorgvuldig is uitgewerkt voordat de opbouw begint.

Welke vijf strategieën zullen, op basis van je ervaring en succes, helpen om een goed salesteam in een geweldig team te veranderen?

1. Stel een profiel op van de eigenschappen die je in een ideale verkoper zoekt en neem alleen zulke mensen aan.
2. Duidelijke communicatie is vriendelijke communicatie – corrigerende communicatie vindt privé plaats en lof wordt in het openbaar uitgesproken. Beide soorten zijn besmettelijk.
3. Controleer wat je verwacht, zodat je leiderschap geen “modegril van de maand” is.
4. Ontwikkel een profiel van hoe een “ideale” of “perfecte” klant eruitziet en ontwikkel een strategie om zulke klanten te vinden en zaken met hen te doen. Werk vanuit die ideale klant nauwgezet aan het begrijpen van wat een “ideale” of “perfecte” verkoper doet, en word dat voor hen.
5.  Beoefen de kunst van differentiatie, zodat oplossingen en salesteams zich onderscheiden van alle concurrenten

Tot slot: als je een beweging zou kunnen inspireren die de meeste goeds zou brengen aan het grootste aantal mensen, wat zou die beweging dan zijn?

Eenvoudig: de beweging die ik zou inspireren, zou erop gericht zijn een systeem van gewaardeerde verschillen te creëren. Wat mij in mijn leven het meest heeft geholpen, is de kracht van verschillende meningen. Wanneer mensen die dezelfde missie belangrijk vinden samenkomen met anderen die op een andere manier invulling aan die missie willen geven – en er met een sterke behoefte aan begrip naar die andere manieren wordt geluisterd – gebeuren er geweldige dingen.

Als ik dus een beweging zou kunnen creëren, zou die er echt op gericht zijn om geduldig het vermogen te ontwikkelen om de verschillen die we allemaal hebben te zien, voelen, horen en waarderen, zodat we op verschillende manieren naar dezelfde missie kunnen toewerken. Het zou erom gaan de voortdurende uitdaging van differentiatie te perfectioneren.

Hoe kunnen onze lezers je werk online verder volgen?

Je kunt mijn website, PK Solutions Group, bezoeken, mij volgen op LinkedIn of naar mijn podcast luisteren: Verkoopinzichten met Patrick Kagan.