Hoe Iris Pfeifer van Wisetack een goed verkoopteam in een geweldig team verandert

Via connecties die ik tijdens mijn studie had opgedaan, kon ik na mijn afstuderen aan de slag als productmanager bij de startup TalentSky, die zich nog in een vroeg stadium bevond. Dat omvatte alles, van het bijwonen van klantgesprekken tot het opstellen van productspecificaties. Ik ontdekte dat ik het echt geweldig vond om met klanten te praten en uit te zoeken hoe we waarde voor hen konden creëren.

Daarna ging ik werken bij een bedrijf dat nu zeer bekend is, maar destijds niemand kende: Affirm. Ik maakte deel uit van het vroege go-to-marketteam. Ik herinner me dat we e-mails verstuurden over Koop nu, betaal later en dat mensen boos reageerden of ons gewoon volledig negeerden. Dat duurde lange tijd. Affirm leerde me ontzettend veel over hoe je een waardepropositie opstelt die daadwerkelijk aanslaat bij klanten, en hoe je samenwerkt met interne technische teams om een product te bouwen dat echt aansluit bij de markt.

Vervolgens ging ik werken bij Carta, een softwareplatform voor aandelenbeheer. Het bedrijf had net een nieuwe merknaam gekregen en hoewel er enkele honderden medewerkers waren, begonnen ze pas echt structuur aan te brengen in hun marketinginspanningen. Ik begon in sales en stapte over naar marketing omdat ik gemotiveerd was om een andere functie te leren kennen. Ik werkte onder een marketingleider die me enorm veel leerde over hoe een uitstekende marketingfunctie eruitziet: hoge kwaliteitsnormen waarborgen voor alles wat we uitbrachten, snel handelen, sterke doelstellingen formuleren en meedogenloos prioriteiten stellen, om maar een paar voorbeelden te noemen. Ik vond het geweldig hoe snel we in die omgeving werkten en hoe mensen de ruimte kregen om hun vaardigheden verder te ontwikkelen. 

Bij Wisetack gaan werken maakte niet per se deel uit van een uitgebreid plan, maar het bracht wel al mijn eerdere ervaringen op het gebied van product, sales en marketing samen. Ik wist dat ik gepassioneerd was over bedrijven in een vroeg stadium en dat ik naar een plek wilde met een ervaren, sterk oprichtersteam; sterke steun van durfkapitaalinvesteerders; een vroege product-marktfit met veel ruimte voor snelle groei; en misschien een minder tastbaar 'gevoel van verbondenheid'. Met andere woorden: zou het team me vertrouwen en in me geloven? Wisetack voldeed aan al die criteria en meer. Dus in de week waarin de lockdowns vanwege de pandemie van kracht werden, zei ik ja tegen de functie als tiende werknemer en nam ik de uitdaging aan om de sales- en marketingfuncties op te bouwen.

Kun je een interessant of amusant verhaal delen dat je tot nu toe in je carrière hebt meegemaakt? Wat heb je ervan geleerd? 

Ik ontmoette het team van Wisetack in het eerste kwartaal van 2020 en kreeg een aanbod in de week waarin het land aan het begin van de pandemie op slot ging. De reden dat het langer dan verwacht duurde voordat ik mijn schriftelijke aanbodbrief kreeg, was letterlijk dat ze alle internationale ingenieurs aan het evacueren waren, die die week voor een bedrijfsbijeenkomst in de stad waren. Later hoorde ik dat sommigen van hen de allerlaatste vluchten naar hun thuislanden in Zuid-Amerika en Oost-Europa hadden genomen.

Op dat moment was ik ontzettend enthousiast over het vooruitzicht om bij een veelbelovend bedrijf in een vroeg stadium te gaan werken, maar eind maart 2020 voelde de beslissing plotseling riskanter. Niemand wist hoe de pandemie de wereld zou veranderen. Veel technologiebedrijven bereidden zich voor op moeilijke tijden en investeerders beschreven het als een gebeurtenis van het type zwarte zwaan. Maar ik realiseerde me dat ik weliswaar een risico nam, maar dat het in sommige opzichten minder riskant was dan bij een groot bedrijf blijven. Wisetack was (en is nog steeds) goed gefinancierd en werd geleid door effectieve leiders, met ruimte voor het bedrijf om een geweldige ontwikkeling door te maken. Dus hoewel werken bij een bedrijf in een vroeg stadium op het eerste gezicht riskant kan zijn, had het in werkelijkheid veel solide fundamenten die het risico aanzienlijk verkleinden.

Wat betreft het punt dat je niet kunt voorspellen hoe iets de wereld zal veranderen: ik had in deze kleine gedeelde kantoorruimte gesolliciteerd, zonder te beseffen dat ik er nooit daadwerkelijk als werknemer een voet binnen zou zetten. Het grootste deel van mijn eerste jaar bracht ik door met het opbouwen van contacten met collega’s via Zoom en tijdens wandelingen die tussen de verschillende COVID-varianten door waren gepland. Ik bouwde een team op dat grotendeels verspreid werkte, terwijl ik eerder sterk de voorkeur had gegeven aan het aannemen van mensen in de Bay Area. Maar het werkt allemaal. Het bedrijf is succesvol en mijn ervaring is ongelooflijk geweest.

Tot slot denk ik dat er iets voor te zeggen valt dat er vaak nooit een ‘perfect’ moment is om een weloverwogen risico te nemen. En dit was een risico dat ik echt graag wilde nemen.

Werk je momenteel aan spannende nieuwe projecten? Vertel ons er meer over!

We ontdekten enkele problemen met de doelen die we voor 2022 hadden gesteld, dus hebben we veel tijd besteed aan het herzien ervan voor 2023. In wezen behaalden we onze doelstellingen voor het aantal ondertekeningen of logo’s, maar de soorten deals die we sloten waren niet allemaal perfect afgestemd op het soort groei dat we als bedrijf daadwerkelijk willen realiseren. Ik geloof dat de meeste effectieve verkoopteams kunnen uitzoeken hoe ze hun doelen kunnen behalen, maar soms kan de manier waarop de doelen zijn geformuleerd problematisch zijn. Doelen die bijvoorbeeld te veel nadruk leggen op ondertekeningen en geen aandacht besteden aan behoud, gebruik of implementatie, kunnen betekenen dat je kortetermijnsuccessen boekt die geen standhouden.

Daarom hebben we nieuwe doelen opgesteld die (hopelijk) de juiste zaken benadrukken, en geïnvesteerd in het opzetten van alle rapportage en metingen om het team inzicht te geven in de prestaties. Ik denk dat dit de tijd van ons team zal afstemmen op het creëren van waarde voor het bedrijf.

Als onderdeel hiervan zagen we een kans om een aanvullende marktbenaderingsaanpak op te bouwen als aanvulling op onze bestaande strategie om onze fintechproducten in SaaS-bedrijven te integreren. We creëerden nieuwe functies en doelen en richtten in feite een nieuw team op om dit te ondersteunen. Ik ben zeer optimistisch over de impact die zij op ons bedrijf zullen hebben. Het was ook erg mooi om professionele groeimogelijkheden te creëren voor bestaande teamleden die al zo veel hebben bijgedragen.

Niemand van ons kan succes behalen zonder onderweg enige hulp te krijgen. Is er iemand voor wie je dankbaar bent omdat die persoon je heeft geholpen te komen waar je nu bent?

Mijn man. De afgelopen vijf tot zeven jaar hebben we vergelijkbare functies gehad bij vergelijkbare soorten bedrijven. Daardoor hebben we van elkaar kunnen leren. Vaak brengen we onze zaterdagen door met praten over een bedrijfsprobleem en brainstormen over manieren om het op te lossen. Ik weet dat dit niet voor iedereen geldt, maar wanneer we zo betrokken zijn bij ons werk dat we er in het weekend over willen praten, maakt dat in feite al die extra tijd en denkkracht vrij voor het oplossen van problemen. Het is absoluut een vermenigvuldigende factor geweest om mij effectiever te maken in mijn werk.

Kun je ons wat vertellen over je ervaring met het leidinggeven aan verkoopteams? Hoeveel jaar ervaring heb je en hoe groot waren de teams?

Ik heb mijn carrière volledig gericht op marktbenadering in de beginfase. Voor mij is dat het spannendste en meest stimulerende onderdeel van het opbouwen van een bedrijf: je hebt een product, je hebt bij een klein aantal zeer enthousiaste klanten aangetoond dat er potentieel is, en vervolgens rijst de vraag hoe groot we kunnen worden en hoe snel. Ik ben bijna tien jaar betrokken geweest bij, heb gebouwd aan en heb leidinggegeven aan teams die zich in de fase bevinden waarin je niet praat over een groei van 20% van jaar op jaar, maar over een groei van 3x of 10x YoY, en dat stimuleert mij echt. Deze teams waren zo klein als 1 persoon (alleen ik dus! Toen ik bij Wisetack begon) en zo groot als 30-40 personen. Bij grotere teams ontstaat een heel andere dynamiek en eerlijk gezegd valt dat buiten de schaal waarop ik het gevoel heb dat ik een uniek verschil kan maken.

Wat maakt volgens jou een verkoopteam geweldig? Welke sterke punten of eigenschappen probeer je te ontwikkelen?

Vind de 80-20-regels. Met andere woorden: waar kan 20% van je inspanning 80% van de resultaten opleveren? Ik denk dat mensen met goede intuïtie een doorslaggevende rol kunnen spelen in omgevingen waarin je beperkte middelen hebt en meedogenloos prioriteiten moet stellen. Dit is een van de redenen waarom ik mensen met ervaring in management of strategische advisering heb zien uitblinken. Iedereen die met mij heeft gewerkt weet dat ik een voorkeur heb voor teams met uiteenlopende achtergronden, en ik geef mensen met een niet-traditionele achtergrond of zonder verkoopachtergrond graag een kans.

Wees echt slim en denk kritisch. Groei in een vroege fase draait in grote mate om het oplossen van problemen. Hoe kan een basaal product passen bij de complexe behoeften van een klant? Hoe kun je jezelf positioneren als de aantrekkelijkst mogelijke oplossing? Hoe kun je je klanten beter begrijpen?

En tot slot: samenwerking! Dit is een van de redenen waarom ik traditionele verkoopstatistieken soms graag negeer, omdat die sterk gericht zijn op individueel succes. In werkelijkheid zal het bedrijf alleen succesvol zijn als slimme mensen samenwerken en hun lessen delen om iedereen beter te maken, ook mensen buiten de verkoopafdeling. Om dit te faciliteren streven we naar zo veel mogelijk transparantie, waaronder bijeenkomsten om de verkooppijplijn bij te werken die gericht zijn op het genereren van ideeën en het oplossen van problemen in plaats van alleen op updates; Slack-updates in openbare kanalen over de voortgang van deals (en tegenwind!), het gedetailleerd documenteren van beslissingen en voortgang rond deals in wiki’s, en het gezamenlijk oppakken van deals door vertegenwoordigers in plaats van elke deal alleen te behandelen.

Zoals bij elke afdeling kunnen er veel verschillende sterke punten, zwakke punten en persoonlijkheden zijn. Hoe ga je op individueel niveau om met die diversiteit? Bestaat er zoiets als een universele motivator?

Alleen al het begrijpen van deze verschillen is de helft van het werk. Als manager moet je de tijd nemen om de motivatoren en doelstellingen op de korte en langere termijn van elke persoon te begrijpen. Als iemand geen duidelijkheid heeft over zijn of haar doelstellingen, is een van de beste dingen die je als manager kunt doen helpen om die doelstellingen vorm te geven. Zodra je op de hoogte bent van iemands unieke sterke en zwakke punten, doelstellingen en persoonlijkheid, kun je daar effectiever op inspelen.

Dat gezegd hebbende, denk ik niet dat er algemene motivatoren zijn, maar een zeer veelvoorkomende motivator binnen mijn bedrijf is dat iedereen in mijn team zich inzet voor het succes van het bedrijf. Ik geloof dat voor mensen die bij het bedrijf kwamen toen het nog minder dan 100 medewerkers had, de belangrijkste manier om hun loopbaan te laten groeien is door bepalend te zijn voor het langetermijnsucces van het bedrijf. Dit komt tot uiting in zowel het verdienpotentieel als de loopbaangroei. Het opent in de toekomst deuren naar heel veel mogelijkheden. Wanneer ik denk aan mensen die in een vroeg stadium veel impact hadden bij succesvolle start-ups, lijken er voor hen bijna onbeperkt veel deuren open te gaan.

Aan de andere kant vermijd ik actief om te veel nadruk te leggen op financiële prikkels. De mensen die bij ons de grootste impact hebben, worden daar sowieso niet door gemotiveerd. In sommige gevallen hebben ze het gevoel dat het hun werk juist goedkoper maakt (geloof me, ik was verrast toen ik deze feedback hoorde). Ze geven er meer om een bedrijf op te bouwen dat 10x of 100x waardevoller is dan we vandaag zijn.

Ik denk ook dat dit uniek is voor de fase waarin ons bedrijf zich bevindt. Wanneer je het hebt over het motiveren van een verkooporganisatie van 100 mensen, ligt dat anders.

Welke strategieën heb je geprobeerd om motivatie, betrokkenheid en productiviteit te vergroten? We willen alles horen; hoe vreemder, hoe beter!

• Locatiebijeenkomsten, zoals een evenement voor de start van het verkoopjaar, een trainingsconferentie of een teambuildingactiviteit
• Vermenigvuldigingsfactoren toevoegen aan specifieke soorten deals om meer erkenning te geven aan deals die meer waarde voor het bedrijf opleveren
• Cadeaukaarten voor het afronden van alledaagse handmatige taken
• Productieve borrels via Zoom
• Betrokkenheid volgen via e-NPS en de gedetailleerde feedback beoordelen
• Waarschijnlijk meer één-op-één gesprekken voeren dan nodig is. Ik vind het gewoon ontzettend belangrijk om betekenisvolle persoonlijke relaties met mensen in de teams te onderhouden en zo proactief mogelijk feedback te krijgen. Daarom moedig ik mijn directe medewerkers ook aan om gesprekken op een hoger niveau te voeren: gesprekken met leidinggevenden boven mij, onder wie onze CEO.

Welke van alle strategieën die je hebt geprobeerd, vond je het effectiefst? Hoe hield dit rechtstreeks verband met de verkoop? 

We werken momenteel voornamelijk op afstand, dus wanneer we mensen bij elkaar kunnen brengen, geeft dat het team energie en motivatie. Dat geldt zowel voor locatiebijeenkomsten van het team als voor bijeenkomsten met belangrijke klanten en partners. Ook marketingevenementen en vakbeurzen zijn een goede optie.

We hebben hierin geïnvesteerd toen de pandemie afnam, omdat deze bijeenkomsten ons een belangrijke manier leken om problemen op te lossen, het team te trainen en projecten vooruit te helpen. Ze hadden echter als onverwacht effect dat ze teams energie en motivatie gaven. Eigenlijk is het logisch dat je, nadat je met een klant of collega hebt gezeten en veel meer inzicht hebt gekregen in hun pijnpunten, terugkomt met ideeën om hun problemen op te lossen en met een sterkere emotionele betrokkenheid om dingen voor hen beter te maken.

De effectiviteit is zichtbaar geworden in de tijd die nodig is voor implementatie en ingebruikname. Deze persoonlijke sessies lijken de meeste vooruitgang te boeken op gebieden waar een gezamenlijke routekaart of een gezamenlijk uitvoeringsplan verschil maakt. We zien het grootste deel van die impact na het ondertekenen van de deal.

Kun je vertellen over een moment waarop je verkoopteam de doelstellingen overtrof? Hoeveel hoger kwamen ze uit en hoe was dat voor iedereen? 

De lente en zomer van vorig jaar waren om die reden erg leuk. We lagen meer dan 30% voor op onze doelstellingen. Dat komt doordat ons bedrijf enige seizoensgebondenheid kent en de inspanningen die we tijdens de rustigere seizoenen leveren vaak pas in de zomer resultaat opleveren. Ik vond het geweldig dat de resultaten van alle inspanningen en toewijding van het hele team tegelijk zichtbaar werden. Het was alsof alle zorgvuldigheid en het teamwork binnen verkoop, marketing en partnerschappen prachtig samenkwamen en op indrukwekkende wijze in onze cijfers naar voren kwamen.

Grote dingen kosten vaak tijd. Wat denk je dat een realistische termijn is om een verkoopteam van goed naar geweldig te brengen? 

Zes tot twaalf maanden, soms langer. Die termijn hangt af van het profiel van de klant en de duur van de verkoopcyclus. Dit is de tijd die nodig is voordat het volledige verkoop- en klantensuccesproces optimaal functioneert. Als je het alleen zou hebben over het binnenhalen van nieuwe klanten in een verkoopcyclus voor het midden- en kleinbedrijf, zou je waarschijnlijk al na drie maanden meetbare verbetering kunnen zien.

Ik denk dat een grote fout die leidinggevenden maken, is dat ze hiervoor geen realistische verwachtingen hebben. 

Dat gezegd hebbende: wat zijn jouw vijf strategieën om een goed verkoopteam in een geweldig team te veranderen? Deel voor elke strategie een verhaal of voorbeeld.

1 . Samenwerking aanmoedigen: werk vroeg samen, meestal eerder dan je eigenlijk prettig vindt. Wacht niet op perfectie voordat je feedback vraagt. Bij grote of complexe projecten kan het zelfs nuttig zijn om al in de vroegste fase samen te werken aan het definiëren van een project en de gewenste doelstellingen of resultaten ervan. Samenwerking betekent bovendien meer dan alleen feedback krijgen. Het betekent anderen op een betekenisvolle manier betrekken en delen van een werkstroom delegeren.

2 . Wees slim: denk kritisch en creatief in plaats van te vertrouwen op een draaiboek. Het creëren van succesvolle resultaten draait in grote mate om het oplossen van problemen in unieke of complexe situaties. Wanneer je bijvoorbeeld een nieuw segment of een nieuwe markt betreedt, zijn degenen die dit het effectiefst doen de mensen die de uitdagingen en risico's erkennen, maar belangrijker nog, uitzoeken hoe ze deze kunnen oplossen.

3 . Herken de 80-20-regel: deze “regel” verwijst naar het fenomeen waarbij 80% van je resultaten voortkomt uit 20% van je inspanningen. Nergens is dat meer waar dan in een startup, wanneer je veel verschillende tactieken uitprobeert en uitzoekt wat werkt. Ik heb gezien dat dit zowel voor verkoop als marketing geldt—waar het gaat om waar je je tijd aan besteedt binnen je verkooppijplijn (verkoop) en aan welke campagnes je prioriteit geeft (marketing).

4 . Wees je bewust van het verschil tussen horizontale en verticale product-marktfit en van de teamstructuren die elke strategie ondersteunen. Verticaal georiënteerde bedrijven moeten steeds dieper in de verticale markt doordringen en/of naar aangrenzende markten bewegen. Daarom zijn er aanzienlijke voordelen verbonden aan samenwerking, aan medewerkers die langer in dienst zijn en over diepgaande expertise beschikken, en aan slankere teams.

5 . Faciliteer sterke relaties en creëer ruimte voor PLEZIER. In mijn eerste een à twee jaar bij Wisetack bestond veel van het werk uit sprinten. Er waren een miljoen dingen te doen en niet genoeg mensen om ze uit te voeren, dus kwam onze effectiviteit neer op hard doorwerken en elke mogelijke minuut van de dag benutten om vooruitgang te boeken. Nu het team is gegroeid, begrijp ik dat het nodig is om iets duurzamers te creëren en ook dat de meeste persoonlijkheden geen betekenis of vreugde halen uit alleen maar hard werken. Om mensen zich verbonden te laten voelen met onze missie, ons werk en onze cultuur, moet je tijd en ruimte creëren voor plezier. 

Tot slot: je bent iemand met enorm veel invloed. Als je een beweging zou kunnen inspireren die veel goeds zou brengen, welke zou dat dan zijn? Je weet nooit wat jouw idee in gang kan zetten!

Ik zou een beweging rond behulpzaamheid inspireren. Ik denk dat organisaties en mensen effectiever zijn wanneer we ons richten op behulpzaam zijn, of van dienst zijn aan anderen—aan onze klanten, onze collega's en de mensen die dicht bij ons staan. De mensen en organisaties die hier in mijn leven de nadruk op hebben gelegd, zijn het meest waardevol en het meest effectief geweest.

Hoe kunnen onze lezers je werk online verder volgen? 

Volg me op LinkedIn!