Ian Hunter over hoe je van een goed verkoopteam een geweldig team maakt

Toen ik besefte dat een medische carrière niets voor mij was, ging ik bij Circuit City werken in de verkoop. Dat was een winkel voor consumentenelektronica, waar ik mijn interesse in verkoop en het deel uitmaken van een team verder kon ontwikkelen. In die periode was mijn vader algemeen directeur van een autogroep die samenwerkte met JM&A Group, waardoor ik meer over het bedrijf leerde. Ik liep mee met een lokale buitendienstvertegenwoordiger en solliciteerde naar een versneld opleidingsprogramma, waarmee ik direct na mijn afstuderen in 2007 begon.  

Kun je een interessant of grappig verhaal delen dat je in je carrière tot nu toe is overkomen? Wat was de les of belangrijkste conclusie?

Laten we zeggen dat ik de geweldige kans heb gehad om door het hele land te reizen met JM&A Group. Onze organisatie vertegenwoordigt samenwerkingsverbanden in alle 50 staten, wat betekent dat ons veldteam ook landelijk geografisch verspreid is om deze relaties te helpen faciliteren. In de tijd dat ik bij het bedrijf werk, ben ik door promoties en verschillende kansen in de afgelopen 14 jaar zes keer verhuisd.  

De belangrijkste les die ik uit deze verhuizingen heb geleerd, is dat de verkoopwereld klein is, hoe groot de wereld ook lijkt. Een sterk merk, integriteit en de bereidheid om je aan te passen zijn misschien cruciaal, maar het vermogen om relaties op te bouwen is doorslaggevend. Ik weet uit ervaring dat deze connecties je vooruitgang op een nieuwe locatie een vliegende start kunnen geven via aanbevelingen, en het is altijd fijn om vriendschappen op te bouwen op nieuwe locaties. Connecties in het hele land kunnen zorgen voor duurzaam succes, vooral wanneer je geografische bereik groter wordt.  

Werk je momenteel aan spannende nieuwe projecten? Vertel ons er meer over!

Als organisatie blijft JM&A Group zich richten op het opbouwen en verbeteren van onze adviserende vaardigheden. Om dit te bereiken, zijn we begonnen met het ontwikkelen van interne modules en het inschakelen van externe experts om onze adviesvaardigheden te trainen en verder te verfijnen.

Zoals je je kunt voorstellen, blijft de autowereld, net als de meeste sectoren, zich ontwikkelen, zowel technologisch als op het gebied van de interesses en eisen van consumenten. Onze waardepropositie is erop gericht en zal er altijd op gericht zijn om onze belangen af te stemmen op die van onze partners en onze kennis voortdurend uit te breiden, zodat we beter kunnen inspelen op veranderende ontwikkelingen en eisen. Deze trainingen en modules zijn slechts één manier waarop we dat doen.

Niemand van ons kan succes bereiken zonder onderweg hulp te krijgen. Is er iemand voor wie je bijzonder dankbaar bent?

Natuurlijk zijn er veel mensen of situaties die ik kan noemen en die me tijdens mijn reis hebben geholpen, maar één voorbeeld springt eruit en dateert uit het begin van mijn carrière. Ik was districtmanager en leidde mijn eerste verkoopgebied samen met mijn directe leidinggevende. Als regiomanager deed diegene voortdurend moeite om mij op te leiden en te ontwikkelen en bood diegene me belangrijke ervaringen die me uit mijn comfortzone haalden. Dankzij deze ervaringen kon ik mijn vleugels uitslaan en mijn kennis testen, terwijl ik er altijd op kon rekenen dat hij als vangnet beschikbaar was als iets niet volgens plan verliep.  

Ik herinner me specifiek een vergadering met een grote klant waarbij ik de hoofdspreker was. Ik had de tijd genomen om de hele dag te plannen en de gegevens voor te bereiden. Toen de grote dag aanbrak, dacht ik dat de presentatie perfect was verlopen, totdat ik een vraag kreeg die me volledig uit het veld sloeg. Tijdens mijn aarzeling nam mijn leidinggevende het over en gaf hij vlekkeloos antwoord, waardoor het leek alsof we de overgang hadden gerepeteerd. We sloten af met een knaller! 

Die vergadering en mijn tijd met die manager in het algemeen hebben me tot een betere leider gemaakt terwijl ik binnen het bedrijf doorgroeide. Nu laat ik mijn team excelleren, maar als iemand ooit struikelt, ben ik altijd klaar om als vangnet op te treden. Ik geloof dat dit de beste manier is om hun zelfvertrouwen op te bouwen en het team een educatieve impuls te geven.  

Kun je ons iets vertellen over je ervaring met het leiden van verkoopteams? Hoeveel jaar ervaring heb je en uit hoeveel mensen bestonden de teams?

De afgelopen 13 jaar heb ik functies vervuld die varieerden van verkoopmedewerker voor een bepaald gebied tot mijn huidige rol als assistent-vicepresident Verkoop bij JM&A Group. In het begin van mijn loopbaan beheerde ik zelfstandig verkoopgebieden. Al snel zocht ik contact met bedrijfsmanagers om onze medewerkers te coachen en op te leiden, zodat zij prestatiedoelstellingen konden behalen op een manier die niet alleen aan de regelgeving voldeed, maar ook volledig klantgericht was. Sindsdien heb ik teams geleid, te beginnen met kleinere groepen van vier mensen, en nu begeleid ik binnen de organisatie een divisie van meer dan 40 medewerkers in bedrijfsfuncties en buitendienstfuncties met commissie.  

Wat maakt volgens jou een verkoopteam geweldig? Welke sterke punten of kenmerken probeer je te ontwikkelen?

Ik geloof dat het de combinatie is van vertrouwen en synergie, gekoppeld aan een sterke wens om voortdurend te verbeteren, die een team buitengewoon maakt. We bouwen vertrouwen op door elkaar ook buiten de tijd op kantoor beter te leren kennen. Dat helpt op zijn beurt om een familiegevoel te creëren en vertrouwen binnen de groep te versterken. Dit kan de synergie alleen maar bevorderen en iedereen helpen om elkaars sterke punten te benutten om een groter doel te bereiken. Wanneer één persoon wint, winnen we allemaal.

Zoals bij elke afdeling kunnen er veel verschillende sterke en zwakke punten en persoonlijkheden zijn. Hoe ga je op individueel niveau om met zo’n diversiteit? Bestaat er zoiets als een universele motivator?

De ene universele motivator waar ik achter sta, is het idee van een gezamenlijk doel dat door samenwerking is ontworpen en geïmplementeerd. Dankzij dit idee kunnen leiders een diverse groep beter begrijpen. Door de manier waarop je leiding geeft aan en contact maakt met ieder persoon aan te passen, ben je naar mijn mening beter in staat om duurzame verbetering te zien. Door elk teamlid goed te leren kennen, kun je hun vaardigheden begrijpen en krijg je een beter beeld van de functies waarin je hen kunt plaatsen, zodat ze hun sterke punten optimaal kunnen benutten. Ik heb gemerkt dat dit consequent leidt tot meer gemotiveerde en zelfverzekerde medewerkers en uiteindelijk tot betere resultaten.  

Welke strategieën heb je geprobeerd om motivatie, betrokkenheid en productiviteit te verhogen? We willen alles horen; hoe vreemder, hoe beter!

Hoewel motivatie in de auto-industrie vaak wordt geassocieerd met financiële stimulansen, geloof me: ik heb zeker genoeg evenementen bijgewoond waar mensen wezen op het behalen van succes door middel van wedstrijden met stimulansen. Persoonlijk heb ik echter gemerkt dat het opbouwen van vertrouwen binnen de organisatie kan leiden tot blijvende betrokkenheid en productiviteit, in tegenstelling tot wedstrijden, die voor pieken in de verkoop kunnen zorgen.  

Een voorbeeld dat bij me opkomt, stamt uit een paar jaar geleden, toen ik bij een nieuw team in een volledig nieuw verkoopgebied kwam. Ik bracht de groep bij elkaar en organiseerde een activiteit die draaide om het inzicht dat iedereen had in de persoonlijke waarden van de anderen. Destijds begrepen de medewerkers waarschijnlijk niet wat de bedoeling van de ervaring was, maar uiteindelijk begonnen ze te begrijpen wat voor elkaar belangrijk was. Als hun leider liet dit mij zien wat de beste manieren waren om mensen intrinsiek te motiveren. Nadat we dit gedeelde inzicht hadden opgedaan, wisten verschillende medewerkers die destijds als zwakke presteerders werden beschouwd hoe ze zichzelf opnieuw konden profileren als medewerkers met veel potentieel. Dit resulteerde in een recordjaar wat betreft financiële prestaties. 

Van alle strategieën die je hebt geprobeerd, welke vond je het meest effectief? Was er een direct verband met de verkoop?

Ik heb er al eerder naar verwezen, maar ik denk echt dat vertrouwen in je team de beste manier is om betrokkenheid en productiviteit te verhogen. Wanneer medewerkers een sterk gevoel van trots hebben en over het algemeen tevreden zijn met het werk dat ze doen, vertaalt zich dat direct in hun vermogen om onze samenwerkingsverbanden een sterkere waardepropositie te bieden.  

Deze vraag doet me terugdenken aan de tijd die ik in het Midwesten heb doorgebracht, waar we binnen het hele team een basis van vertrouwen hebben opgebouwd. Dankzij deze sterke basis kon de groep de organisatie aanvoeren bij het werven van nieuwe klantaccounts en tegelijkertijd recordhoge retentiepercentages bij onze huidige partners behalen. We wisten deze doelen binnen ons derde jaar als verenigd team te bereiken.

Kun je ons vertellen over een moment waarop je verkoopteam de doelstellingen overtrof? Hoe ver gingen ze erboven en hoe was dat voor iedereen?

2018 was werkelijk een uitzonderlijk jaar voor mijn team—dat jaar voerden we binnen het bedrijf de verkoop van nieuwe klantaccounts aan, waarbij meerdere teamleden meer dan 200% van hun doelstelling behaalden en tot de andere toonaangevende teams op het gebied van partnerbehoud behoorden. Maar het belangrijkste was dat het team een sterk gevoel van trots voelde over het werk dat ze deden. Aan het einde van het jaar behaalden we ook de felbegeerde ‘Meesterprijs’, die werd toegekend aan de groep met de hoogste verkoopresultaten in één kalenderjaar in het hele land.  

Er zijn veel redenen waarom het team dat jaar in staat was om samen te komen en uit te blinken, maar ik geloof dat de belangrijkste reden voor onze verbeterde prestaties de visie was die we samen hadden opgebouwd. Met deze inspiratie in gedachten ontwikkelden en verfijnden we een strategie die op het hele team kon worden afgestemd.  

Grote dingen kosten vaak tijd. Wat is volgens jou een realistische termijn om een verkoopteam van goed naar geweldig te brengen? 

Er is geen vaste termijn om een team van goed naar geweldig te brengen; het is voor elke groep uniek. De sleutel is om hen samen te brengen en hun alle hulpmiddelen te geven, niet alleen voor hun individuele succes, maar ook voor dat van de hele eenheid. Je zou vrij snel moeten kunnen zien wat wel en niet werkt en je leiderschapsstrategie op basis daarvan kunnen aanpassen.

Welke vijf strategieën zullen volgens jou, op basis van je ervaring en succes, helpen om van een goed verkoopteam een geweldig team te maken?

1 . Het creëren van een gedeelde visie is de sleutel tot het vormen van een verenigd team. We zijn erin geslaagd zulke sterke groepen te vormen die samenwerken om hun doelen te bereiken door medewerkers bij het volledige proces te betrekken. Van het samenwerken aan actieplannen tot het definiëren van duidelijke prestatiedoelstellingen en uiteindelijk het bepalen van de doelstelling zelf: het wordt haalbaarder en minder intimiderend.  

2 . Open communicatie is gunstig voor elk lid. Met voortdurende feedback in twee richtingen kunnen leiders beter op de hoogte blijven van wat er binnen het team gebeurt en helpen om snel beslissingen te nemen, van noodzakelijke koerswijzigingen tot het vieren van successen.  

3 . Een belangrijke strategie die we bij JM&A Group toepassen, is leiderschap op basis van sterke punten. Door teamleden zelfbeoordelingen te laten uitvoeren, krijg je een beter inzicht in hun sterke punten—een cruciaal element wanneer je medewerkers helpt om van een goede verkoper een geweldige verkoper te maken.  Het is de taak van de leider om obstakels die hen in de weg kunnen staan weg te nemen en nieuwe manieren te vinden om individuen in een positie te brengen waarin ze hun sterke punten in hun voordeel kunnen benutten. Dit creëert werkelijk een win-winsituatie voor het hele team.

4 . Moedig je team aan om intellectueel nieuwsgierig te zijn. Dagelijks kijken naar gegevens uit de sector, inzichten en algemene informatie kan niet alleen helpen de basis te leggen voor dagelijkse gesprekken met partners, maar ook helpen om trends in de sector te identificeren die kunnen worden toegepast bij het stellen van langetermijndoelen.  

5 . Verandering is noodzakelijk als het gaat om ontwikkeling en succes, maar veroorzaakt ook verstoring. De oplossing is om doordachte veranderingen door te voeren. Als leider is het cruciaal om niet te veel transformaties tegelijk toe te passen en een feedbacklus te creëren wanneer de wijziging is doorgevoerd.

Tot slot: als je een beweging zou kunnen inspireren die veel goeds zou brengen voor het grootst mogelijke aantal mensen, welke beweging zou dat dan zijn?

Ik geloof dat de sleutel tot succes vaak voortkomt uit iemands fundamentele opleiding. Daarom vind ik het belangrijk dat er voldoende en evenwichtige financiering voor scholen is. Elk kind zou de mogelijkheid moeten hebben om zich zowel mentaal als fysiek te ontwikkelen in een stimulerende omgeving; dat is een prioriteit in mijn eigen leven.  

Hoe kunnen onze lezers je werk online verder volgen? 

Ik deel regelmatig mijn inzichten over zowel verkoop als sectorrapporten. Je vindt die op JMAGroup.com of op mijn LinkedIn.