Lindsey Scrase over hoe je succesvol door een recessie of uitdagende economie navigeert

Mijn doel bij de start van mijn carrière was om echte ervaring in algemeen management op te doen en tegelijkertijd internationaal te wonen en werken. Met dat doel trad ik in dienst bij het Deense bedrijf Maersk, als onderdeel van een leiderschapsontwikkelingsprogramma. Vervolgens woonde en werkte ik in het buitenland, bracht ik tijd door in Denemarken en Nederland en deed ik zaken op elk continent. Ik werkte in veel verschillende functies, waaronder verkoop, operationele activiteiten, bedrijfsontwikkeling, bedrijfsstrategie en strategie, en werd uiteindelijk directeur Strategische Planning en Bedrijfsontwikkeling voor Noord- en Zuid-Amerika. 

Daarna behaalde ik mijn MBA aan Stanford en verhuisde ik naar San Francisco. In 2012 ging ik bij Google Cloud werken, waar ik in tien jaar tijd veel teams heb opgebouwd en geleid. Ik kreeg de geweldige kans om Google Cloud te helpen opschalen tot een bedrijf met een omzet van meer dan $20B. Uiteindelijk gaf ik leiding aan een wereldwijd team dat verantwoordelijk was voor onze omzet uit SMB, de middelgrote markt en startups voor Google Cloud Platform en Google Workspace, en hielp ik het bedrijf groeien naar meer dan zes miljoen betalende Google Workspace-klanten. 

Naast het laten groeien van de Google Cloud-activiteiten was ik actief als leider binnen de DE&I-raad van Google Cloud en de uitvoerende stuurgroep van Pride at Google. Het bevorderen van diversiteit, gelijkheid en inclusie is altijd enorm belangrijk voor me geweest, en het was zeer waardevol om hierin een actieve leiderschapsrol te kunnen vervullen. Toen ik in september 2022 bij Checkr begon, was ik enthousiast dat ik mijn ervaring met het opschalen van omzet kon combineren met mijn toewijding aan diversiteit, gelijkheid en inclusie. De missie van Checkr is om onze technologie in te zetten voor eerlijkere wervingspraktijken voor allerlei soorten bedrijven, van startups in een vroeg stadium tot de grootste ondernemingen ter wereld. Ik kan me geen groter enthousiasme voorstellen om te werken voor een bedrijf dat werving en maatschappelijke impact zo effectief weet te combineren.  

Er wordt gezegd dat onze fouten onze beste leermeesters kunnen zijn. Kun je een fout delen die je maakte toen je net begon?

Ik kan niet zeggen dat ik één grote fout heb gemaakt die me blijft achtervolgen, maar net als iedereen heb ik in de loop van mijn carrière veel fouten gemaakt en leermomenten gehad. In het begin van mijn carrière was ik erg gericht op het succes van mijn team en wilde ik ervoor zorgen dat we alles deden wat we konden om elke doelstelling ruimschoots te behalen. Ik zag mezelf als zeer resultaatgericht, maar soms werkte ik ook te veel vanuit mijn eigen silo. Inmiddels heb ik geleerd dat deze manier van denken kortzichtig en op de lange termijn ineffectief is.

Ik ben nu ongelooflijk gefocust op productafstemming en samenwerking tussen alle teams, om ervoor te zorgen dat we niet alleen resultaten op korte termijn behalen, maar ons ook voorbereiden op succes op lange termijn. Als we niet allemaal onze posities goed innemen, maakt Checkr geen kans op succes. Terwijl ik mijn rol als CRO blijf vervullen, geloof ik dat het mijn taak is om iedereen, inclusief mezelf, eraan te herinneren dat het niet alleen draait om het succes van het omzetteam, maar om elk team binnen het bedrijf dat samenwerkt om succes te bereiken en te vinden.

Niemand van ons kan succes behalen zonder onderweg enige hulp te krijgen. Is er een bepaalde persoon voor wie je dankbaar bent?

Ik heb het geluk gehad om gedurende mijn loopbaan voor zoveel geweldige leiders te werken! Een van de velen die eruit springt, is mijn allereerste manager en de leider die mij bij Google Cloud heeft aangenomen: Rich Rao. Hij was een van de verschillende mensen die mij aanspoorden om een groeifunctie op me te nemen waarvan ik niet helemaal zeker wist of ik er klaar voor was, en hij sprak zijn vertrouwen uit dat ik succesvol zou kunnen zijn. In dit specifieke geval leidde ik een salesteam dat goed presteerde, maar ik stond nog aan het begin van mijn rol. Ondanks mijn beperkte ervaring in de functie zag Rich dat ik mijn verantwoordelijkheden veel verder kon uitbreiden dan wat ik op dat moment deed, en hij duwde me in een uitgebreidere rol die mij voorbereidde op het leren en de groei die cruciaal zijn geweest om te komen waar ik nu ben. Ik herinner me dat hij me vertelde hoe belangrijk het is om voortdurend de status quo te doorbreken en jezelf uit te dagen om opnieuw na te denken over hoe je dingen doet – zowel binnen je team of bedrijf als in je loopbaan. Dit is me door de jaren heen bijgebleven en ik evalueer voortdurend hoe en of ik dingen anders kan doen. 

Een andere leider die me echt hielp om mijn loopbaantraject opnieuw te bekijken, was Olivia Nottebohm. Ik begon slechts een paar maanden voordat ik met zwangerschapsverlof zou gaan voor mijn eerste kind voor haar te werken. Tijdens onze allereerste 1/1-bijeenkomst vertelde ik haar zenuwachtig het nieuws dat ik zwanger was. Ik was erg bang dat dit een negatieve invloed zou hebben op mijn loopbaan en dat ik buitenspel zou worden gezet. Ik had nooit voor een vrouw gewerkt en verrassend genoeg had ik ook nooit meegemaakt dat een vrouwelijke leider boven mij kinderen had. Dus raapte ik mijn moed bijeen, vertelde haar het nieuws en zij reageerde met pure vreugde. Uiteindelijk promoveerde ze me zelfs terwijl ik met zwangerschapsverlof was. Dit betekende ongelooflijk veel voor me en hielp me inzien dat ik zowel moeder als succesvolle leider kan zijn, terwijl ik mijn loopbaan verder blijf ontwikkelen. 

Kun je een moment delen waarop je bedrijf het moeilijk had door externe factoren, zoals de economie? Wanneer was dat, hoe goed waren jullie voorbereid en welke veranderingen hebben jullie doorgevoerd om erdoorheen te komen?

De financiële crisis van 2008 was voor mij in mijn loopbaan een periode waarin mijn ogen echt werden geopend. Ik werkte toen in de wereldwijde logistiek en infrastructuurontwikkeling. De wereldhandel bloeide en we bevonden ons in een periode van groei en investeringen om aan de toenemende vraag te voldoen. We boekten sterke resultaten... en toen begonnen de dominostenen te vallen, wat een rimpeleffect veroorzaakte in de financiële sector en de rest van de economie. We moesten moeilijke beslissingen nemen en ons personeelsbestand inkrimpen. Geweldige mensen werden ontslagen en levens werden beïnvloed. Dit is me bijgebleven en vormt de basis voor veel van de groeibeslissingen die ik vandaag neem. 

Zou je bij toekomstige economische neergangen iets anders doen? Welk advies zou je geven aan anderen die voor het eerst door een recessie navigeren?

Het is moeilijk om de toekomst te voorspellen, vooral als het gaat om de toestand van de economie. We komen uit een ongekende wereldwijde pandemie, de ontwrichting van veel sectoren door bedrijven in de kluseconomie, waardoor de aard van werk is veranderd, en een historisch lage werkloosheid in combinatie met hardnekkige inflatie. Iedereen probeert uit te zoeken wat er gaat gebeuren, maar niemand heeft een glazen bol. 

Waar ik me, ongeacht het economische klimaat, op probeer te richten, is ervoor te zorgen dat groei-investeringen op een doordachte manier worden gedaan. Dit klinkt vanzelfsprekend, maar vaker wel dan niet worden investeringen in groei gedaan op basis van een hypothese in plaats van een duidelijk inzicht in correlatie versus causaliteit, en zonder diepgaand begrip van productiviteit en de hefbomen voor groei. Als je een PLG-bedrijf hebt, kan het gemakkelijk zijn om in de verkeerde marketing te investeren of marketinginvesteringen te verwarren met het stimuleren van vraag die in werkelijkheid organisch wordt gegenereerd. Of je kunt verkoopmiddelen blijven toevoegen aan een consumptiegericht bedrijf, terwijl de groei in werkelijkheid wordt aangedreven door de activiteiten van klanten en niet echt door verkoop wordt beïnvloed. Soms is er juist sprake van te weinig investeringen en zijn leiders te behoudend bij het uitbreiden van hun marktbenaderingscapaciteit, waardoor ze een kans missen om marktaandeel te winnen en te laten groeien. Het is cruciaal om je bedrijf grondig te begrijpen – wat werkt en wat niet – en dienovereenkomstig te investeren.  

Geloof je dat bedrijven zich vooraf op dergelijke situaties kunnen voorbereiden? Gaat het erom gepast proactief of reactief te zijn? 

Bedrijven moeten zich richten op wat ze zelf kunnen beïnvloeden. In tijden als deze is het goed om zowel proactief als reactief te werken – daarmee bedoel ik dat je een proactief plan hebt, maar je bedrijf ook uitrust met reactieve strategieën. De economie is altijd weer opgekrabbeld na een recessie, maar succesvolle bedrijven zullen naar binnen moeten kijken, bedrijfsplannen moeten beoordelen en doelstellingen opnieuw moeten bekijken om tijdens de neergang veranderingen door te voeren. 

En hoewel je nooit 100% voorbereid kunt zijn op een crisis, kun je, wanneer je de drijfveren achter groei en de productiviteit van je team grondig begrijpt, voorlopende indicatoren veel duidelijker zien en snel reageren op veranderingen. 

Daar komt bij dat ik geloof dat je nu meer dan ooit de verlenging van je klanten moet verdienen. Ik zou benadrukken hoe belangrijk het is om de behoeften van klanten te begrijpen, ervoor te zorgen dat je daarop inspeelt en hen tevreden houdt, waarbij je je richt op klantenbehoud en aandacht besteedt aan wat zij van jou en je product nodig hebben. Het is zelfs een uitstekende tijd om je klantrelaties te verstevigen en je klanten te laten zien waar je bedrijf voor staat.  De bedrijven die het meest succesvol door de neergang navigeren, maken vaak een snelle groei door wanneer de economie weer aantrekt. 

Wat is volgens jou het duidelijke teken dat er een recessie op komst is?

Dit hangt uiteraard af van de sector, omdat sommige sectoren minder gevoelig zijn voor recessiedruk en andere juist anticyclisch zijn. Maar vanuit mijn perspectief zijn er verschillende voorlopende indicatoren van afnemende groei waarop je tijdens het plannen moet letten. Ten eerste is de inkomende vraag van klanten belangrijk om nauwlettend in de gaten te houden als signaal. Wanneer budgetten krapper worden, zoeken klanten minder snel naar nieuwe oplossingen of investeren ze minder tijd in nieuwe projecten of implementaties. Dit wordt doorgaans zichtbaar in je cijfers voor organische vraag, evenals in een afnemende effectiviteit van je marketinguitgaven.

Het andere waar ik nauwlettend op zou letten, zijn je winstpercentages bij verkoop en het aantal nieuwe klanten dat je hebt verworven. Wanneer er macro-economische tegenwind op komst is, bestaat er weerstand tegen verandering van een bestaande aanbieder en ontstaat er meer prijsdruk, waardoor het moeilijker wordt om deals te winnen. En vaak zijn de deals, wanneer ze wel binnenkomen, kleiner van omvang. En als je product niet essentieel is, verlengen bestaande klanten die mogelijk al jarenlang een dienst gebruiken hun contracten misschien niet.  Tijdens een periode als deze houdt iedereen de hand op de knip, wat doorgaans resulteert in een tragere klantenwerving. 

Wat vind je van de huidige staat van onze economie? Is er iets waarop je nu anticipeert of waarvoor je je voorbereidt?

Het is absoluut een onzekere tijd en het is belangrijk om scenario's te plannen en ook een flexibele aanpak te hebben, omdat dingen snel kunnen veranderen. Opgestelde plannen moeten mogelijk snel worden aangepast vanwege veranderingen in de markt, en je organisatie moet daarop voorbereid zijn en er eerlijk gezegd ook op rekenen. Zelf heb ik veel tijd besteed aan het samenwerken met mijn team om te bepalen hoe we de tijd tot waarderealisatie kunnen versnellen. Vanaf het moment dat een potentiële klant over Checkr hoort, een advertentie ziet of op onze website terechtkomt: hoe versnellen we de tijd tot waarderealisatie voor de klant en daarmee ook de waarde voor Checkr? Er zijn altijd dingen in deze trechter waar we geen controle over hebben, maar veel zaken hebben we wel in de hand. Daarom is het belangrijk om te focussen op waar je efficiëntie kunt creëren voor de klant en voor het bedrijf. 

En toen mijn leiderschapsteam ons plan voor 2023 opstelde, waren we het erover eens dat we middelen efficiënt moeten beheren om met dezelfde middelen meer te doen. We hebben ambitieuze groeidoelstellingen en vroegen ons af: waar moeten we groeien? En hoe financieren we die groei met de bestaande middelen en het huidige team? Waar moeten we onze focus verleggen en waar moeten we extra op inzetten? Van daaruit hebben we iedereen aangemoedigd om na te denken over hoe we 20% effectiever kunnen zijn. Dat betekent niet dat we 20% meer moeten werken, maar hoe we 20% meer impact kunnen hebben met wat we doen. Dit alles vereist een goede onderlinge afstemming, prioritering en focus. 

Wat zijn, op basis van je ervaring en succes, de vijf dingen die een bedrijf moet doen om succesvol door een uitdagende economie te navigeren?

1 . Verdien de verlenging van je klantcontracten: Leiders moeten zich richten op manieren waarop ze hun klanten blij kunnen maken. Nieuwe klanten werven is duur. Neem de tijd om naar je klanten te luisteren en te begrijpen wat zij nodig hebben. Samenwerking tussen onderzoeks- en ontwikkelingsteams en teams die zich bezighouden met marktbenadering is cruciaal om ervoor te zorgen dat feedback van klanten in elke productbeslissing wordt verwerkt. Bedrijven die zich inspannen om een naadloos proces voor het delen van interne klantfeedback te creëren, nemen uiteindelijk sterkere beslissingen over de productroadmap en kunnen deze klantgerichte verbeteringen tijdens gesprekken over contractverlenging eenvoudig communiceren.

2. Herzie je GTM-strategie en verschuif naar verkoop op schaal: Organisaties kunnen het zich niet langer veroorloven om middelen op één probleem te richten en moeten in plaats daarvan programmatisch en schaalbaar te werk gaan. En als je marktbenadering op de traditionele manier uitvoert — met een verkoopaanpak gericht op ondernemingen en grote investeringen — moet deze zich ontwikkelen. Denk na over hoe je vraaggeneratie en klantenwerving op schaal kunt stimuleren en meer kunt investeren in programma's die schaalbaar zijn. Bedrijven moeten deze richting inslaan voordat het te laat is.

3. Spoor inefficiënties op: In 2023 moeten organisaties meer doen met minder. Inflatie beïnvloedt de kosten, waardoor het moeilijker kan worden om nieuwe medewerkers aan te nemen. Bedrijven moeten elke mogelijkheid aangrijpen om zich te reorganiseren en kosten te verlagen, en tegelijkertijd de productiviteit verhogen zonder de uitgaven te laten stijgen. Dit jaar is misschien het perfecte moment om te investeren in bestaand talent, wat groei kan bevorderen zonder de hoge kosten van het werven en inwerken van nieuwe medewerkers.

4 . Blijf investeren in verbinding: Het kan een snelle oplossing lijken om tijd en budget voor teamverbinding te besparen, maar later zul je daar de pijn van voelen. In plaats van tijd voor verbinding te schrappen, hebben wij erin geïnvesteerd. We brachten mijn volledige organisatie in januari persoonlijk bijeen, omdat we wisten dat we, om onze plannen uit te voeren, ervoor moesten zorgen dat de organisatie volledig op één lijn zat over de richting die we insloegen en over hoe we daar samen konden komen. Door prioriteit te geven aan mensen kunnen bedrijven de storm doorstaan, terwijl bedrijven die dat niet doen water zullen maken of kapseizen.  

5 . Geef prioriteit aan transparantie: In deze periode moeten bedrijven vertrouwen opbouwen; vertrouwen bij klanten en medewerkers. Bedrijfsleiders moeten open en frequente communicatie tussen teams aanmoedigen, zodat iedereen zich gehoord voelt. Hierdoor voelt het hele team zich gewaardeerd, wat uiteindelijk leidt tot betere bedrijfsresultaten om de klant van dienst te zijn. Het is ook belangrijk om transparant te zijn tegenover je teams over de toestand van de economie en de impact daarvan op het bedrijf. Bij Checkr nemen we de tijd om de huidige economische situatie uiteen te zetten en de impact ervan op ons bedrijf uit te leggen. Dit bevordert transparantie en vertrouwen binnen ons team. 

Kun je enkele veelvoorkomende fouten delen die je andere bedrijven tijdens moeilijke tijden hebt zien maken? Waar moet je rekening mee houden? 

Tijdens moeilijke tijden heb ik bedrijven vaak de volgende fouten zien maken:

• Diversiteit op de lange baan schuiven: Ontslagen kunnen ertoe leiden dat HR- en DE&I-teams worden ingekrompen of opgeheven. Dit zal ongetwijfeld een nadelig effect hebben, vooral wanneer de economie zich herstelt. Bedrijven die diep hebben gesneden in hun DE&I-inspanningen zullen uiteindelijk moeten worstelen om gelijke tred te houden met hun concurrenten die DE&I als prioriteit hebben behouden. 
• Aarzelen om moeilijke beslissingen te nemen: Bedrijven moeten moeilijke keuzes maken en de broekriem aanhalen. Hoewel dit pijnlijk kan zijn, maakt het je sterker en veerkrachtiger. Bedrijven die nu moeilijke keuzes maken — en die beslissingen op basis van gegevens nemen — zullen aan de andere kant uitkomen met een duidelijker inzicht in hun bedrijf. 
• Geen risico's nemen: Deze periode biedt een kans om marktaandeel van concurrenten te winnen, iets wat moeilijker te bereiken kan zijn wanneer de economie floreert. Bedrijven moeten niet bang zijn om hun voorsprong op de markt uit te breiden of terrein te winnen ten opzichte van concurrenten, alleen omdat de markt gespannen is. 

Wat is de belangrijkste rol van een leider tijdens uitdagende tijden?

Uitdagende tijden kunnen veranderen hoe we er voor mensen zijn en onze teams versterken. Een leider moet een bron van steun en richting voor zijn mensen zijn. Zonder dat gevoel van steun van een leider zullen teamleden minder gemotiveerd zijn om moeilijke tijden te doorstaan en transparant te zijn over wat wel en niet werkt. En zonder richting en context is het voor teamleden gemakkelijk om zich geïsoleerd en niet in staat gesteld te voelen om verandering te helpen aansturen. 

Tot slot: zijn er positieve kanten of kansen die uit een recessie kunnen voortkomen? We sluiten graag af met een positieve noot!

Ondanks het nieuws over ontslagen bij grote technologiebedrijven heeft de technologiesector nog steeds meer vacatures dan kandidaten om deze in te vullen. Van alle ontslagen werknemers in de technologiesector vindt 70% binnen drie maanden een nieuwe baan en 50% al binnen één maand (Wall Street Journal.) Er zijn 11M vacatures in de VS en slechts 5,7M werkloze Amerikanen (BLS). Ook zullen steeds meer werknemers platformwerk gaan doen naarmate dit gebruikelijker wordt, hetzij tussen twee banen in, hetzij omdat ze op zoek zijn naar meer flexibiliteit. Er zijn volop kansen voor mensen om hun doelen te blijven nastreven en het hoofd boven water te houden tijdens deze onzekere tijden. Ik voorspel dat 2023 een jaar wordt waarin de focus ligt op loopbaangroei en verdere ontwikkeling. 

Hoe kunnen onze lezers je werk online verder volgen?

Je kunt me volgen op LinkedIn om meer te weten te komen over mijn ervaring.

---

Vond je dit interview interessant? Ontvang meer van de nieuwste tips, inzichten, softwareaanbevelingen en deskundig advies van The CRO Club. Abonneer je vandaag nog op onze nieuwsbrief!