Joshua Dinneen over hoe je succesvol door een recessie of uitdagende economie navigeert

Na AT&T maakte ik de overstap van telecommunicatie naar IT-diensten, een zeer snelgroeiend marktsegment dat ontstond uit de explosieve groei van informatietechnologie. Ik had het geluk deel uit te maken van hypergroei bij dienstverlenende bedrijven zoals Level 3, Presidio en Corporate IT Solutions. In die tijd omarmden bedrijven van elke omvang automatisering, applicatiesoftware en databasetechnologie. Ze moesten de kracht van technologie benutten door samen te werken met externe partijen voor het beheer van hun datacenters en zakelijke IT-functies.

In die tijd was IT voornamelijk een functie op locatie, maar software op aanvraag en cloudcomputing vormden de volgende grote golf in computertechnologie. Na ongeveer vijftien jaar in steeds verantwoordelijkere functies richtte ik mijn eigen bedrijf op, Norwell Technology Group, waar ik als President en CEO diende. Norwell werd in 2018 overgenomen door GreenPages.

Er wordt gezegd dat onze fouten onze beste leermeesters kunnen zijn. Kun je een fout delen die je maakte toen je net begon?

Toen ik bij AT&T kwam, was dat in een directe verkoopfunctie. Ik had geen achtergrond in verkoop, maar na een geweldig trainingsprogramma en dankzij mijn persoonlijke gedrevenheid werd ik de wijde wereld in gestuurd om nieuwe zakelijke klanten te werven in de commerciële markt, waarbij ik spraak- en datadiensten verkocht. Verkoop was destijds een ander soort vak en er waren veel verkooptechnieken gebaseerd op brute kracht om nieuwe potentiële klanten te vinden en binnen te komen.

We hadden vroeger “blitzdagen”, waarop we een paar steden of plaatsen toegewezen kregen om te proberen deuren te openen. We namen liften en trokken kantoorgebouwen binnen om introducties te krijgen. Omdat ik nieuw was in de sector, liep ik het kantoor van een concurrent binnen en probeerde ik hun diensten te verkopen. Het zal niemand verbazen dat ik de verkoop niet rond kreeg. De les voor mij was dat je de doelmarkt moet begrijpen en jezelf moet onderscheiden. Daarbij is het essentieel om het concurrentielandschap te begrijpen.

Niemand van ons kan succes behalen zonder onderweg hulp te krijgen. Is er een bepaald persoon aan wie je dankbaar bent?

Ik geloof echt dat we een verzameling zijn van onze ervaringen en dat ons succes afhangt van hoe we die benutten. Er zijn zoveel invloedrijke mensen geweest die mij op mijn reis hebben geholpen. Het is moeilijk om er slechts één te kiezen. Mijn ouders hebben uiteraard een enorme invloed op mij gehad en wat ik vooral heb meegenomen, is dat een sterke werkethiek de sleutel tot succes is. Ik heb veel coaches gehad die dingen in mij zagen die ik zelf niet zag en die me hielpen groeien als jonge man.

Deze twee externe krachten hebben mij echt op weg geholpen naar succes. Zoals je je kunt voorstellen, helpt het Korps Mariniers je om jezelf op te bouwen en te vormen tot een elitair persoon en de gedrevenheid en het leiderschap te ontwikkelen die nodig zijn om te winnen. In mijn professionele leven waren er enkele personen aan wie ik mezelf wilde spiegelen. Ik zag hoe zij zich gedroegen en teams naar succes leidden. De belangrijke les voor mij is om nieuwsgierig te blijven en een filosofie van voortdurende verbetering te volgen. We leren elke dag; het gaat erom dat je je daarvan bewust bent en het gebruikt om betere resultaten te behalen.

Kun je een moment delen waarop je bedrijf vanwege externe factoren, zoals de economie, voor uitdagingen kwam te staan? Wanneer was dat, hoe goed waren jullie voorbereid en welke veranderingen hebben jullie doorgevoerd om erdoorheen te komen?

De opkomst en ondergang van de dotcombedrijven van 1999-2002 was voor mij als jonge professional een enorme waarschuwing. Ik geef zonder problemen toe dat ik er totaal niet op voorbereid was. Hetzelfde gold voor veel van mijn collega's, onze klanten, onze concurrenten en, naar mijn overtuiging, voor velen in de technologiesector.

Ik werkte destijds in de telecommunicatie en als sector hadden we net een ongelooflijke groeifase doorgemaakt, mede dankzij de verspreiding van pc's, de opkomst van netwerkcomputing en de explosieve groei van e-commerce, die enkele jaren eerder was aangejaagd door de commercialisering van de webbrowser. Durfkapitaal was volop beschikbaar en in de technologiesector draaide alles om het vinden van onontgonnen kansen en het opbouwen van een voorsprong als eerste op de markt.

Er heerste een mentaliteit van een “goudkoorts”. De pikhouwelen en scheppen waren in die tijd echter nieuwe technologieën zoals netwerken, servers en opslag. Omdat veel jonge bedrijven ogenschijnlijk van de ene op de andere dag ontstonden en de eerste e-commerceplatforms nieuwe webdiensten leverden, maakte het eigenlijk niet uit of bedrijven winstgevend waren. Zoals we allemaal leerden, was die dynamiek niet houdbaar.

Het uiteenspatten van de dotcomzeepbel was ongelooflijk pijnlijk. Toch wist ik persoonlijk en professioneel de storm te doorstaan. Ik deed dat door nauw samen te werken met mijn teams om trouw te blijven aan onze waardepropositie voor klanten, onze kalmte en nuchterheid te bewaren door de signalen te lezen die de markt ons gaf en na te denken over het langetermijnpotentieel in plaats van over de kortetermijnravage waarvan we zojuist getuige waren geweest.

Zoals gezegd werkte ik destijds in de verkoop voor AT&T en het belangrijkste waarop we ons richtten, was niet in paniek raken. Wanneer je vanuit een zwakke positie verkoopt, voelen klanten dat. Ze kunnen het “bloed in het water” ruiken en zien, om het zo maar te zeggen. Wanneer je die aanpak hanteert, ondermijnt dat de waarde van het product of de dienst die je verkoopt volledig en ga je concurreren op prijs. Daar kom je eigenlijk nooit meer van terug. Het hielp zeker dat ik deel uitmaakte van een ijzersterk bedrijf en dat ik enkele geweldige mentoren en collega's had om mee samen te werken tijdens die uitdagende periode.

Was er iets aan de hele ervaring dat je verraste? Wat waren je verwachtingen en wat was de realiteit?

Wat me zonder enige twijfel het meest verraste, was hoe snel dingen kunnen veranderen. In eerste instantie verwachtten we dat de goede tijden zouden aanhouden en dat er meer dan genoeg werk zou zijn voor iedereen in de technologie- en telecomsector om te voorzien in de behoeften van klanten die hun IT-infrastructuur aan het opbouwen waren. De realiteit was toen — en dat geldt voor elke neergang — dat cycli verschuiven, budgetten worden bevroren en er van de ene op de andere dag moeilijke beslissingen over bezuinigingen vanwege een afgenomen vraag worden genomen.

Mijn belangrijkste conclusie uit die periode was dat het cruciaal was om bescheiden te blijven, overmoed te vermijden, klanten, partners en collega's met het grootste respect te behandelen, hard te werken en positief te blijven over wat er mogelijk in het verschiet lag. Een andere belangrijke les was om niet in paniek te raken en te sterk bij te sturen. Beheer wat je kunt beheersen. Elke neergang biedt een kans en je moet snel uitzoeken welke dat is.

Zou je in toekomstige periodes van neergang iets anders doen? Welk advies zou je geven aan anderen die voor het eerst door een recessie navigeren?

Omdat ik verschillende periodes van neergang heb meegemaakt (waaronder de eerder genoemde dotcomcrisis, de financiële crisis van 2008-09, de Covid-uitbraak van 2020 en de naschokken daarvan), kan ik zonder enige twijfel zeggen: elke neergang is anders en elke neergang biedt bedrijfsleiders de kans om te leren. Ik geloof sterk in het toepassen van geleerde lessen op toekomstige situaties en scenario's. Omdat de wereldwijde pandemie ons pas drie jaar geleden allemaal overviel, leverde de neergang enkele waardevolle, maar aangrijpende lessen op die nog vers in mijn geheugen liggen.

Mijn advies aan mensen die dit voor het eerst meemaken is het volgende: als dingen ontsporen, vat het dan niet persoonlijk op en laat het niet bepalen wie je bent of welke richting je loopbaan opgaat. Hoe somber de situatie waarin je je bevindt ook lijkt, onthoud dat aan alles een einde komt. Wees realistisch, maar benut de kracht van positiviteit.

Denk je dat bedrijven zich vooraf op dergelijke situaties kunnen voorbereiden? Gaat het erom op de juiste manier proactief of reactief te zijn?  

Absoluut. Er is een oud gezegde dat luidt: “de beste tijd om een lekkend dak te repareren is op een zonnige dag.” Denk daar eens even over na. Als je die taak daadwerkelijk op je zou nemen, bedenk dan hoe gemakkelijk het zou zijn. Het is warm en comfortabel. Je hebt uitstekend zicht en alle tijd. Er is nog geen schade ontstaan. Er zullen geen slechte beslissingen worden genomen uit haast. Er zullen geen kortere wegen worden genomen. Je hebt de luxe om rustig de tijd te nemen en het goed te doen.

Het is niet anders wanneer je je tijdens een periode van hoogconjunctuur voorbereidt op een neergang. Je stelt een noodplan op met enkele verschillende modellen. Je analyseert prijsstrategieën en voert wat-als-scenario's uit. Je bekijkt je personeelsmodellen om te bepalen of aanpassingen nodig kunnen zijn. Je bouwt relaties op met zoveel mogelijk contacten binnen je klantenbestand. Zo heb je proactief ruim vóór een neergang een plan opgebouwd.

Dat betekent de aanval kiezen en ik ben er sterk van overtuigd dat je die aanpak moet hanteren. Het heeft mij en mijn organisaties goed gediend. Bij zowel Norwell als GreenPages zijn we tijdens recessies zelfs gegroeid. Toen Covid toesloeg, waren we bij GreenPages klaar om snel te handelen. We hielpen klanten snel optimalisatiemaatregelen te implementeren om kosten uit de bedrijfsvoering te halen door onnodige technologieaankopen te elimineren en bepaalde zaken te verwijderen die geen waarde opleverden.

Wat is volgens jou het duidelijke teken dat er een recessie op komst is?

In onze sector en vanuit mijn positie als CRO kijk ik verder dan de krantenkoppen in de financiële pers naar voorlopende indicatoren. We houden bijvoorbeeld verkoopcycli en activiteiten nauwlettend bij. Worden die langer? We kijken ook naar win-verhoudingen en vergelijkingen tussen orders en facturering. En er zijn nog andere signalen. Krijg ik bijvoorbeeld het gevoel dat mijn kopers koudwatervrees krijgen? Zijn er meer handtekeningen nodig? Gaan er meer projecten naar een RFP? Vragen ze om meerdere versies van een projectoplossing? Worden projecten helemaal geannuleerd? Beperken onze klanten hun afname van diensten of verminderen ze hun interne personeelsbestand, enzovoort?

De personeelsbezetting in de sector is een uitstekende voorlopende indicator. We zien bijvoorbeeld dat er momenteel bij grote technologiebedrijven grote personeelsreducties plaatsvinden. Gelukkig zien we bij ons momenteel geen afname van de activiteit en zien we zowel kwartaal-op-kwartaal als jaar-op-jaar aanzienlijke verbeteringen. Maar zoals iedere CRO weet, moet die activiteit zich vertalen in orders en omzet.

Wat vind je van de huidige staat van onze economie? Is er iets waarop je nu anticipeert of waarvoor je je voorbereidt?

Ondanks de turbulentie die we momenteel allemaal voelen, ben ik een positief ingesteld persoon en blijf ik over het algemeen tamelijk optimistisch over onze economie en over mijn sector: technologie. Heeft de grote technologiesector de afgelopen zes tot negen maanden een klap gekregen? Zonder enige twijfel. Maar als je kijkt naar Microsoft, Amazon, Google, Salesforce en andere bedrijven, heb je het over absolute giganten, de best geleide bedrijven ter wereld. Ze zullen hun activiteiten herinrichten, zich terugtrekken en reageren, en ze zullen sterker en beter gepositioneerd uit deze situatie komen dan voorheen.

Ondertussen blijft de vraag van klanten naar onze diensten op het gebied van cloudcomputing en cybersecurity bij GreenPages sterk. Bedrijven in alle sectoren worden voortdurend belaagd door allerlei kwaadaardige bedreigingen. Ze weten dat ze moeten blijven investeren in cybersecurityproducten en -diensten om hun gegevens en applicaties te beschermen, evenals hun klanten en medewerkers.

Wat GreenPages betreft: we zijn bijna een jaar geleden begonnen met onze voorbereiding op een mogelijke vertraging en zijn zo goed voorbereid als mogelijk. Mijn baas, CEO Ron Dupler, ikzelf en andere leden van ons managementteam hebben al eerder recessies meegemaakt en we hebben op basis van verschillende scenario's die zich kunnen ontvouwen noodplannen voor het komende jaar opgesteld. Eén ding waarop we niet hebben bezuinigd, is investeren in onze mensen en het bevorderen en uitbreiden van ons leiderschapsteam.

Wat zijn op basis van je ervaring en succes de vijf dingen die een bedrijf moet doen om succesvol door een uitdagende economie te navigeren?

1 . Blijf gefocust – Laat zaken waar je geen controle over hebt je gedachten en handelen, of die van je organisatie, niet beheersen. Als het in 2023 uitdagender wordt — en dat zou goed kunnen — doe dan niets drastisch met betrekking tot je bedrijfs- of verkoopstrategie. Pas die waar nodig zeker aan. Dat is alleen maar logisch. Maar tijd en energie besteden aan zorgen over zaken waar je geen controle over hebt, is drijfzand.

Gedurende mijn loopbaan ben ik er niet alleen in geslaagd enkele recessies te doorstaan, maar ook om mijn klantenbestand, mijn team of mijn organisatie te laten groeien tijdens een periode die anders uitdagend was. Dat heb ik gedaan door creatief te zijn en me te richten op het op de markt brengen van nieuwe aanbiedingen die daadwerkelijk budget creëren.

Bij GreenPages omvat dit diensten voor het beheer van IT-uitgaven, zoals beheer van bedrijfskosten of beheer van telecommunicatiekosten. Andere voorbeelden zijn diensten die “schaduw-IT” aanpakken en ervoor zorgen dat klanten niet te veel uitgeven aan onnodige of redundante technologieproducten en -diensten, of die hen helpen een “goede hygiëne” te hanteren rond het buiten gebruik stellen van technologie en, waar nodig, het opnieuw onderhandelen over leverancierscontracten.

2 . Technologie en talent naar een hoger niveau tillen – Economisch moeilijke tijden zijn een uitstekende periode gebleken om te innoveren en mogelijk goed talent aan te trekken waartoe je normaal gesproken geen toegang zou hebben en dat aan je organisatie toe te voegen. Er is zeker minder concurrentie om talent dan tijdens tijden van sterke groei. We zijn momenteel zeer actief aan de koperskant van fusies en overnames en willen precies dat doen. We richten ons op investeringen in onze teams en capaciteiten om meer waarde te bieden aan onze klanten en aan de markt als geheel.

3 . Producten/diensten afstemmen op bedrijfsresultaten en ervoor zorgen dat ze kostenoptimalisatie ondersteunen – Toen ik in 2009 de leiding over Corporate IT Solutions op me nam, zaten we midden in de financiële crisis. We richtten de levering van onze beheerde diensten en gehoste applicaties op kleine en middelgrote bedrijven en hielpen hen bij de overstap naar de cloud. Onze waardepropositie was het vermogen om betere bedrijfsresultaten en innovatie te leveren, terwijl we de efficiëntie optimaliseerden en kosten verlaagden. Dit was behoorlijk krachtig als je bedenkt hoe belangrijk het voor elk bedrijf is, ongeacht de sector, om de klantenservice te verbeteren, processen te stroomlijnen om efficiënter te worden en kapitaaluitgaven te verlagen.

4 . Zorg ervoor dat je een divers portfolio van producten en diensten hebt – Zorg ervoor dat je niet afhankelijk bent van één bedrijfstak. Zorg ervoor dat je zowel OpEx- als CapEx-aanbiedingen hebt. We hebben een geschiedenis van vooruit investeren. Van onze overgang van componenteninkoop naar een VAR, naar een integrator, naar een MSP, naar een CSP, naar cybersecurity en nu GitOps, zijn we erin geslaagd de kloof tussen opkomende technologie en ons bestaande aanbod te overbruggen. Dit is essentieel om waarde te leveren aan onze klanten. Het creëren van verticale markten zoals de publieke sector, gezondheidszorg, biotechnologie, retail en financiën is ook belangrijk.

5. Snel falen – dit is iets wat we allemaal als leiders moeten aanpakken. Het is van cruciaal belang om te begrijpen wanneer en hoe je moet bijsturen als een bepaald project, product of bedrijfstak niet succesvol zal zijn en geen tractie op de markt zal krijgen. In het verleden hebben we vaak geprobeerd een nieuwe adresseerbare markt te betreden en ontdekten we dat deze niet bij ons paste. Het verkoopproces was anders en/of de koperspersona was anders. Het is belangrijk dat je dit beseft en bijstuurt.

6 . Luister naar klanten en voer eerlijke gesprekken met hen – je zou verbaasd zijn hoeveel organisaties hier geen prioriteit aan geven. Tijdens een neergang ervaren je klanten allemaal veel van dezelfde pijnpunten en krijgen ze nieuwe opdrachten van hun raden van bestuur en investeerders. Ze moeten meer doen met minder, maar tegelijkertijd de kwaliteit van de dienstverlening behouden. Alleen door regelmatig en openhartig met hen te praten over hun situatie en hun zakelijke vereisten te begrijpen, kun je echte en meetbare bedrijfsresultaten leveren.

Als dit bovendien succesvol gebeurt, opent het de deur om niet alleen empathie en responsiviteit te tonen, maar ook te laten zien dat je een echte zakelijke partner bent. Het is van cruciaal belang om bereidheid te tonen om te luisteren en hun problemen te begrijpen, zodat je een oplossing kunt bieden. Door tijdig bij te sturen en flexibel te blijven om elkaar te helpen de storm te doorstaan, leg je de basis voor aanzienlijke voordelen op de lange termijn en versterk je de relaties met belanghebbenden.

De pandemie was voor ons een goed voorbeeld hiervan. We hadden veel klanten die hulp nodig hadden en zich allemaal in unieke, maar vergelijkbare situaties bevonden. We schaarden ons achter hen en kwamen met opties om uitgaven te beheersen en/of te verlagen, we waren flexibel in onze contractvoorwaarden en ons hoofddoel was om samen te werken en de storm gezamenlijk te doorstaan. Dit was de sleutel tot ons succes en vormde de basis voor een recordjaar in 2020.

Kun je enkele veelgemaakte fouten noemen die je andere bedrijven tijdens moeilijke tijden hebt zien maken? Waar moet men rekening mee houden?

• Niet snel genoeg bezuinigen. Hoop is geen strategie en je moet je baseren op gegevens.
• Niet snel genoeg reageren op signalen uit de markt. Let vroeg op trends. Nogmaals, gegevens spelen een grote rol bij succes.
• De focus verliezen. Het is gemakkelijk om achter slechte zaken aan te gaan of te veel dingen te proberen. Kalm en gefocust blijven is van het grootste belang.

Wat is volgens jou de belangrijkste rol van een leider tijdens uitdagende tijden?

Zonder twijfel is het opbouwen en behouden van de bedrijfscultuur voor mij als bedrijfsleider het allerbelangrijkste. Je bouwt de cultuur op door vertrouwen te creëren en voortdurend te bewijzen dat je consequent kunt leveren en dat we dit samen doen.  Ons teamgevoel en het geheel van al onze inspanningen maken ons geweldig, en we blijven die mentaliteit stimuleren.

Tot slot: zijn er positieve kanten of kansen die uit een recessie kunnen voortkomen? We zouden graag positief eindigen!

Je hoort investeerders en ondernemers voortdurend zeggen dat een neergang een goed moment is om een nieuw bedrijf te starten of bij te sturen en een nieuw product of nieuwe dienst te lanceren. En dat heb ik gedaan, dus ik onderschrijf die theorie. Het komt zelden voor dat één ding tot succes leidt. Dit werd voor ons duidelijk toen we 2020 ingingen.

We hadden vóór de pandemie veel in ons bedrijf geïnvesteerd. Dat hielp ons niet alleen de storm te doorstaan, maar ook omzetrecords in het hele portfolio te verbreken. We bouwden een kanaal op ter ondersteuning van een alternatieve route naar de markt, waardoor we ons konden diversifiëren ten opzichte van ons directe verkoopmodel. We investeerden in de publieke sector als een echte verticale markt binnen ons bedrijf. We investeerden in nieuwe bedrijfstakken, zoals carrierdiensten, die een grote invloed hadden op ons vermogen om de uitdagingen rond Werken vanaf elke locatie waarmee onze klanten werden geconfronteerd, te ondersteunen.

Onze investeringen in de FinOps-sector hielpen onze klanten de kosten in de publieke cloud te beheersen en met meer vertrouwen de overstap van CapEx naar OpEx te versnellen. Onze investeringen in SalesOps hielpen bij het beheersen van de uiterst uitdagende problemen in de toeleveringsketen. Dit omvatte investeringen in backendsystemen waarmee we aspecten binnen ons bedrijf beter konden voorspellen en waarop we beter konden reageren. Ik heb in het bedrijfsleven nooit een wondermiddel of magische oplossing gezien.

Hoe kunnen onze lezers je werk verder online volgen?

Ik ben het meest actief op LinkedIn. Je kunt me ook vinden op Twitter hier.

---

Vond je dit interview interessant? Ontvang meer van de nieuwste tips, inzichten, softwareaanbevelingen en deskundig advies van The CRO Club. Abonneer je vandaag nog op onze nieuwsbrief!