Verizon-directeur voor omzetgroei Frank Boulben over hoe je succesvol door een recessie of moeilijke economie navigeert
Voor degenen die in Revenue Operations werken, kunnen hoge inflatie of tekenen van een mogelijke recessie zorgwekkend zijn. Maar zelfs tijdens een uitdagend economisch klimaat zijn er stappen die men kan nemen om de klap te verzachten. Welke strategieën bevelen CRO's en financiële experts aan om succesvol door een recessie of uitdagende economie te navigeren? Als onderdeel van deze serie hadden we het genoegen Frank Boulben te interviewen.
Voordat we erin duiken, zouden onze lezers u graag wat beter willen “leren kennen”. Kunt u ons iets vertellen over hoe u bent begonnen?
Ik ben van oorsprong ingenieur en wist, net als velen, niet precies wat ik na mijn studie wilde doen. Ik begon mijn carrière bij een managementadviesbureau en kreeg daar van een klant een opdracht voor iets dat “draadloze communicatie” werd genoemd. Ik had het gevoel dat draadloze communicatie groot zou worden en dat iedereen op een dag een telefoon op zak zou willen hebben, dus ben ik ermee doorgegaan en heb ik onderweg veel geleerd.
Create a free account to continue reading this article.
Want more from the CRO Club? Sign up to get free access and join modern revenue leaders using proven playbooks, peer insights, and AI-driven strategies to build predictable pipeline and scalable growth.
Have an account? Log In
Daarna ging ik werken bij SFR, destijds een Franse start-up en nu een van de grootste telecommunicatiebedrijven van het land. Ik behoorde tot de eerste 100 medewerkers en binnen zes jaar hadden we 10 miljoen mobiele abonnees. Ik was verkocht en sindsdien ben ik actief gebleven in draadloze communicatie.
Er wordt gezegd dat onze fouten onze beste leermeesters kunnen zijn. Kunt u een verhaal delen over een fout die u maakte toen u net begon?
Begin jaren negentig vervulde ik bij SFR veel verschillende functies binnen het bedrijf—van marketing tot prijsstelling en productontwikkeling. Ik werd uitgenodigd voor een bijeenkomst met mijn collega's uit heel Europa en we bespraken een nieuwe functie die “short message service” heette. Het was een nieuwe manier om te communiceren via mobiele apparaten met een beperkt aantal teksttekens—wat we nu kennen als een sms-bericht.
Wij waren het er unaniem over eens dat er geen behoefte was aan sms-berichten. Dat was dus duidelijk een grote fout, want het is nu wereldwijd de meest gebruikte vorm van communicatie.
Hier zit een belangrijke les in die ik mijn hele carrière heb meegenomen—timing is alles. In de technologiesector is het een van de moeilijkste dingen om het juiste moment te bepalen. Het kan lastig zijn om te voorspellen wanneer een innovatief product of een innovatieve dienst aansluit op de vraag en acceptatie van klanten. In 2000 bijvoorbeeld, tijdens de internetzeepbel, werd ons beloofd dat we mobiel internetgebruik met 2.5G zouden zien, maar dat gebeurde pas tien jaar later met 4G.
De juiste timing vinden dwingt je bescheiden te zijn wanneer je voorspelt hoe snel consumenten een bepaalde technologische dienst zullen adopteren, en werpt licht op het belang van het echt kennen van je klantenbestand en het luisteren naar hun feedback. Wat zij je vertellen, is de sleutel tot de toekomst.
Niemand van ons kan succes behalen zonder onderweg enige hulp te krijgen. Is er een bepaald persoon aan wie u dankbaar bent en die u heeft geholpen te komen waar u nu bent? Kunt u een verhaal delen?
Alle CEO's en leiders met wie ik heb gewerkt zijn uniek, met verschillende sterke en zwakke punten. Wanneer je leider wordt, draait alles om van ieder van hen te leren, het beste uit elk van hen te halen en een getalenteerd team onder je te verzamelen om alles samenhangend te laten werken. Er zijn twee specifieke anekdotes die me te binnen schieten:
Heel vroeg in mijn carrière was er een CEO van een grote bank die als enige in zijn directiecomité geen universiteit had bezocht. Op een dag nam hij me apart en vroeg hij waar ik naar school was gegaan.
Hij zei tegen me: “Ik heb niet gestudeerd en ben de enige op dit managementniveau zonder universitair diploma; toch rapporteren ze allemaal aan mij. Ik ben waar ik vandaag ben omdat ik over de sociale vaardigheden beschik om hen als team te laten samenwerken. Als een van hen mijn positie zou hebben, zou het niet werken.”
Later vertelde een CEO van een ander telecommunicatiebedrijf me dat al zijn directe ondergeschikten sterker waren dan hij op hun eigen vakgebied. “Maar ik weet genoeg van elk vakgebied om de juiste vragen te stellen en hen ertoe aan te zetten hun werk effectiever te doen."
Deze verhalen zijn me tot op de dag van vandaag bijgebleven en ik denk er vaak aan.
Wat is volgens u persoonlijk het duidelijke signaal dat er een recessie op komst is?
De belangrijkste indicatoren zijn werkgelegenheid en een daling van het consumentenvertrouwen. In onze sector zien we tijdens een recessie klanten overstappen van mobiele abonnementen met een factuur achteraf naar prepaidabonnementen, die betaalbaarder zijn en bepaalde zaken, zoals een kredietscore, niet vereisen. Maar wat interessant is: dat zien we nu niet—en de werkloosheid staat op het laagste niveau in 50 jaar.
Wat vindt u van de huidige staat van onze economie? Is er iets waarop u zich nu voorbereidt of waar u op anticipeert?
Het lijkt erop dat onze economie een zachte landing zou kunnen maken, wat betekent dat de Federal Reserve de inflatie kan beteugelen zonder een recessie of een aanzienlijke stijging van de werkloosheid te veroorzaken.
In ons eigen bedrijf zijn we na de overname van TracFone door Verizon—de grootste wederverkoper van draadloze diensten in de VS en marktleider in de prepaidmarkt—net zo sterk in achteraf betalen als in vooraf betalen. Als er een verschuiving plaatsvindt, zijn we erop voorbereid om de overstap van achteraf betalen naar vooraf betalen te beheren en deze klanten niet te verliezen.
Wat is volgens u de belangrijkste rol van een leider in uitdagende tijden?
Mijn favoriete metafoor is: “Een leider is als de kapitein van een zeilboot. Bij rustig weer kun je het verschil tussen een geweldige kapitein en een zwakke kapitein niet zien—in plaats daarvan herken je een geweldige kapitein in uitdagende tijden, tijdens een storm.”
Ten eerste moet iedereen op de boot weten wat hij of zij doet. Iedereen moet het eens zijn over zijn of haar rol en verantwoordelijkheden omdat er geen ruimte is voor fouten. Aan de andere kant moet de kapitein een duidelijke koers hebben voor waar de zeilboot zich bevindt en waar die naartoe moet. Als je de richting waarin je vaart niet kent, kom je misschien nooit uit de storm. Een duidelijke focus op vooruitgang en op het uitvoeren van alle kleine dingen is essentieel.
Deze eigenschappen zijn cruciaal voor leiders, anders komen zij niet uit moeilijke situaties.
Tot slot: zijn er kansen die uit een recessie kunnen voortkomen? We zouden graag met een positieve noot eindigen!
Ik denk dat we tijdens deze specifieke recessie zijn vergeten wat ons hier heeft gebracht. De huidige recessie werd veroorzaakt door COVID en een verstoring van de wereldwijde toeleveringsketen. Vervolgens waren er een reeks wereldwijde gevolgen, zoals de oorlog in Oekraïne en spanningen in de energiesector. Dit heeft duidelijk gemaakt hoe de globalisering zich heeft ontwikkeld en hoe kwetsbaar die werkelijk is.
Wat ik hieruit zie voortkomen, is dat landen—waarbij de VS vooroploopt—tevoorschijn zullen komen met het besef wat er moet gebeuren om een sterker economisch systeem op te bouwen. We weten dat we niet afhankelijk kunnen zijn van één geografische bron voor grondstoffen, intellectueel eigendom en andere goederen. We richten ons meer op het lokaliseren van bepaalde activiteiten, wat de wereldeconomie in het komende decennium sterker zal maken.