Depuis des années, les startups SaaS suivaient une stratégie bien particulière pour réussir : croître à tout prix.
Attirer constamment de nouveaux logos pour débloquer des financements apparemment illimités. Doubler, voire tripler, vos effectifs. Facturer les licences, au siège ou pour des fonctionnalités « premium ».
Mais cette époque est révolue. À la suite de l’effondrement des financements, les responsables de la mise sur le marché ont dû s’adapter rapidement. La rentabilité est désormais le maître-mot. Cela signifie que les entreprises ont besoin d’une stratégie de génération de revenus qui ne fasse pas partir les clients aussi vite qu’ils sont intégrés. L’équipe de Help Scout a peut-être trouvé la solution.
En tant que CRO, mon travail consiste à trouver de nouvelles façons de stimuler la croissance, et la tarification fondée sur la consommation constituait à la fois une meilleure métrique de valeur et un moteur économique.
« En tant que CRO, mon travail consiste à trouver de nouvelles façons de stimuler la croissance, et la tarification fondée sur la consommation constituait à la fois une meilleure métrique de valeur et un moteur économique », a déclaré Andrea Kayal, directrice générale des revenus chez Help Scout. « Sous l’impulsion de notre CEO, qui avait une vision forte du produit et de ce que nous voulions permettre à nos clients, la tarification fondée sur les contacts a conduit à une évolution naturelle. »
Contrairement au modèle SaaS traditionnel, qui facture en fonction du nombre d’utilisateurs ou de l’accès aux fonctionnalités, la tarification fondée sur la consommation (également appelée tarification au résultat, tarification à l’usage ou tarification à la valeur) facture en fonction du résultat, de l’issue obtenue ou de l’utilisation. Pour Help Scout, cela signifie « contacts aidés ».
La tarification fondée sur la valeur est en passe de devenir la nouvelle « stratégie incontournable » pour la mise sur le marché (GTM). Prédite par Jon Miller, cofondateur de Marketo, et présentée par GTM Partners comme le « logiciel en tant que service », la nouvelle voie vers la réussite consiste à résoudre les problèmes des clients et à leur fournir un retour sur investissement immédiat. Et ils sont prêts à payer pour cela.
« Vous payez pour le résultat », a déclaré Kayal. « Contrairement aux utilisateurs, les contacts mesurent réellement la valeur générée. »
Mais tout le monde n’est pas encore convaincu que ce pari sera payant. Réorganiser complètement la manière dont vous attribuez une valeur et un prix à votre produit nécessite une transformation organisationnelle majeure ainsi qu’un accompagnement des clients. Et les investisseurs ou les actionnaires n’aiment pas entendre que vous perdez des utilisateurs.
« Les entreprises ont peur de la tarification à l’usage parce qu’elles ne savent pas comment elle affectera le cours de l’action ou les valorisations », a déclaré Cliff Simon, CRO chez Carabiner Group, une entité de SBI Growth. « La question est de savoir comment passer à la tarification à l’usage tout en préservant la rigueur financière. »
Pour Help Scout, la réponse a consisté à faire de cette évolution tarifaire bien plus qu’une simple question de chiffres. Elle devait correspondre à un réalignement sur sa mission.
Aligner la tarification sur le produit et la mission
Fondée en 2011, Help Scout est une plateforme de communication avec les clients qui permet aux équipes d’assistance de gérer les échanges dans une boîte de réception partagée, de configurer des chatbots de FAQ, et bien plus encore.
« Pendant longtemps, les équipes d’assistance client ont adopté ce que j’appelle une mentalité de “détournement” : davantage d’automatisation, des coûts plus faibles et moins de personnes en contact avec les clients », a écrit sur LinkedIn Nick Francis, CEO de Help Scout. « Mais les entreprises qui réussissent ne fonctionnent plus ainsi aujourd’hui. Elles privilégient plutôt l’*enchantement* au détriment du détournement. Elles considèrent l’assistance comme un moteur de croissance, un canal pour stimuler les recommandations et la fidélisation. »
Les recommandations et la fidélisation sont le sésame du marché actuel. Acquérir un nouveau client net coûte 5 fois plus cher que fidéliser un client existant. Si l’on ajoute les possibilités d’expansion et de recommandation, les calculs justifiant de privilégier la valeur, l’enchantement et la fidélisation sont cohérents.
Avec pour objectif plus large de promouvoir l’enchantement plutôt que le détournement, ainsi qu’une vision à long terme de l’évolution de son produit pour répondre aux exigences du marché, Help Scout s’est tournée vers les consultants en tarification de Monevate pour faire ses calculs.
« Nous avons étudié l’élasticité-prix afin de nous assurer que nos tarifs n’étaient ni trop bas ni trop élevés pour certains segments », a expliqué Kayal. « Pour envisager une offre gratuite, nous avons effectué de nombreuses modélisations afin de tenir compte des clients qui passeraient à cette formule gratuite, ainsi que de l’impact sur les nouveaux clients. »
Après plus d’un an d’étude du marché, de restructuration et de préparation interne, Help Scout a lancé ses quatre nouvelles offres tarifaires en janvier 2025. Toutes incluent un nombre illimité d’utilisateurs et un accès illimité aux outils d’IA de Help Scout. Oui, même l’offre gratuite.
Peut-être encore plus inhabituel dans le monde des affaires, Help Scout promet une politique de facturation équitable, ce qui signifie que le nombre de contacts aidés est déterminé sur une période glissante de trois mois. Cela permet de tenir compte de la saisonnalité et, selon l’entreprise, le coût est 34 % moins variable qu’avec une facturation par utilisateur.
« Il s’agissait d’un changement de modèle tarifaire, mais aussi d’un changement qui nous a permis de débloquer des fonctionnalités du produit », a déclaré Kayal. « Ce changement a été une combinaison idéale : placer le client au premier plan, adopter de nouvelles stratégies de revenus, construire une vision à long terme pour l’entreprise et prendre conscience de l’impact que l’IA aura sur le secteur du support client. »
Dans une entreprise fondée sur la consommation
Le géant de la gestion de contenu Box adopte une approche similaire à celle de Help Scout, en proposant un stockage illimité et un nombre illimité d’utilisateurs pour chaque offre tarifaire. Mais contrairement à Help Scout, une entreprise de série B qui se concentre sur les petites et moyennes entreprises (PME), Box est une entreprise cotée en bourse de plus de 2 500 employés, avec un important segment dédié aux grandes entreprises. La nouvelle offre Enterprise Advanced inclut l’accès à trois nouveaux produits, dont le plus intéressant est Box AI.
À mesure que les agents d’IA se banalisent, vous devez fixer le prix de votre produit en fonction de la valeur qu’ils apportent
« À mesure que les agents d’IA se banalisent, vous devez fixer le prix de votre produit en fonction de la valeur qu’ils apportent », a déclaré Simon. « Box offre essentiellement son agent d’IA en échange d’un résultat présentant un retour sur investissement élevé, comme la transformation de données non structurées en données structurées et exploitables. Les entreprises sont prêtes à payer pour cela. »
Pour mettre la consommation au cœur de la tarification à la consommation, le PDG de Salesforce, Marc Benioff, a laissé entendre que l’entreprise envisageait de facturer environ 2 $ par interaction avec son IA Agentforce, afin de compenser la diminution du nombre d’utilisateurs et l’augmentation de la productivité de ses clients. Salesforce mise davantage sur l’IA et licencie 1 000 employés pour faire place à environ 1 400 nouveaux postes liés à l’IA, mais reste tributaire des nombreux acteurs qui s’interrogent sur la perte d’utilisateurs.
« Je viens du secteur des paiements », a déclaré Simon. « Je peux donc imaginer un avenir pour la tarification des logiciels SaaS qui inclurait des frais de plateforme et des frais d’utilisation. »
Alors que les géants du secteur et les startups agiles cherchent encore à définir les détails de cette stratégie tarifaire, Kayal et Help Scout misent sur la valeur et les résultats obtenus par les clients plutôt que sur les transactions.
« Je pense qu’il sera beaucoup plus facile pour les clients de savoir s’ils tirent de la valeur de votre produit », a déclaré Kayal à propos de la tarification fondée sur les résultats. « Vous devez envisager de mettre en œuvre ce changement tarifaire non seulement à travers le prisme des nouveaux revenus récurrents annuels (ARR), mais aussi en tenant compte de son impact sur la rétention nette en dollars (NDR) et le taux d’attrition. »
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6 étapes pour adopter un modèle tarifaire fondé sur les résultats
Repenser votre modèle tarifaire n’est pas facile. Cela a un impact sur toutes les équipes et sur vos clients. Mais si elle est menée correctement, cette démarche peut, selon Kayal, vous préparer à une réussite durable dans les conditions actuelles du marché. Pour passer avec succès à un modèle fondé sur les résultats, suivez ces étapes :
1. Obtenir l’adhésion de la direction
Quelle est la condition essentielle pour repenser la tarification ? Selon Kayal, il faut un PDG pleinement engagé dans cette mission.
« Vous avez besoin de dirigeants engagés, optimistes et enthousiastes », a déclaré Kayal. « Honnêtement, je pense que cela représente 80 % des chances de réussite ou d’échec. »
Le changement est difficile. D’autant plus lorsqu’il faut maintenir les activités habituelles tout en orchestrant une refonte complète des opérations, du produit et des messages. Un dirigeant capable de mobiliser les troupes et de fournir une vision stratégique est essentiel.
2. S’aligner sur une métrique de valeur
La raison qui sous-tend un changement de tarification doit être plus ambitieuse que la simple recherche de profits. Il s’agit d’une nouvelle façon de construire votre moteur de revenus autour de la valeur du produit. Lier la tarification à une mesure clé représentative de cette valeur est la manière de faire fonctionner ce modèle.
Les contacts aidés constituent la mesure de valeur chez Help Scout, mais pour une entreprise de FinTech, il pourrait s’agir du nombre de transactions traitées ou, pour une plateforme d’automatisation du marketing, du nombre de campagnes menées. Vous devez trouver la mesure qui correspond le plus étroitement au résultat souhaité de votre produit.
Si j’étais une CRO dans une autre entreprise, ce serait ma première question. Comment mieux aligner la mesure de valeur sur les sièges ?
« Si j’étais une CRO dans une autre entreprise, ce serait ma première question », a déclaré Kayal. « Comment mieux aligner la mesure de valeur sur les sièges ? Les CRO doivent y réfléchir si ce n’est pas déjà le cas. »
3. Refaire les simulations encore et encore
Avant de pouvoir réellement avancer dans ce processus, vous devez vous assurer que les chiffres sont cohérents. Votre entreprise accepte-t-elle certaines pertes à court terme, tant que les revenus augmentent au cours des cinq prochaines années ? Quel sera l’impact sur les nouveaux clients comme sur les clients existants ? Les revenus augmenteront-ils réellement ? Comme l’a indiqué Kayal, vous devez être prêt à l’échec.
« Je dirais absolument qu’une agence spécialisée en tarification et une équipe FP&A (planification et analyse financières) exceptionnelle sont indispensables », a insisté Kayal. « Nous avons dû effectuer de nombreuses simulations pour nous assurer que cette approche nous semblait appropriée. »
4. Investir dans l’accompagnement interne
Avec autant d’éléments en mouvement, une communication claire est nécessaire à chaque étape. Chez Help Scout, tout a commencé par une vision et une note de cadrage du PDG, qui se sont transformées en un plan de projet centralisé comprenant des « consignes de marche » pour chaque équipe : le marketing testait les pages tarifaires, les ventes recueillaient les retours des prospects et la gestion des comptes présentait les changements tarifaires aux clients existants.
« Nous revenions constamment à la note de cadrage initiale de Nick et aux principes du projet, comme s’il s’agissait d’une constitution », a déclaré Kayal. « Nous confrontions nos choix au document en nous demandant s’ils violaient l’un de nos principes établis. Cela nous a beaucoup aidés à prendre des décisions, car de nombreuses personnes devaient constamment contribuer. »
5. Déployer progressivement
Alors que les nouveaux clients peuvent immédiatement voir la valeur et ressentir l’impact d’un changement de tarification, la gestion du processus pour les clients existants est plus délicate.
Les budgets ont déjà été établis. Les clients sont habitués à ce qu’ils reçoivent en échange de leur argent. Devraient-ils prévoir de nouvelles formations ou un nouvel accompagnement à l’intégration ? De nombreux changements doivent être gérés et des inconnues peuvent surgir au cas par cas.
C’est pourquoi Kayal a déclaré qu’il faudrait deux ans pour migrer les clients existants vers le nouveau modèle tarifaire. Help Scout leur offre la possibilité de le faire plus tôt, mais ne souhaite pas pousser les clients vers une nouvelle formule à laquelle ils ne seraient peut-être pas encore prêts.
« Il existe de nombreuses excellentes raisons de NE PAS abandonner un modèle tarifaire standard dans le secteur », a écrit Francis. « Par exemple, la migration des clients existants sera un processus qui s’étendra sur plusieurs années — un sujet pour un autre jour. Mais si notre mission est de donner aux équipes les moyens de ravir leurs clients et que notre tarification rend finalement cette mission difficile, c’est un risque qui mérite d’être pris. »
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6. Rester fidèle à la vision à long terme
« Le parcours ne s’arrête pas au lancement », a déclaré Kayal. « C’est le premier jour. »
Malgré les mois de préparation, le jour du lancement n’est que le début. Des migrations de clients, des adaptations et des enseignements suivront la mise en ligne de la nouvelle page tarifaire. Mais si vous restez attaché à l’objectif à long terme qui sous-tend le changement de tarification, vous atteindrez, selon Kayal, l’état final souhaité. Il vous suffit de maintenir le cap.
L’avenir de la tarification des SaaS ?
La tarification fondée sur la consommation est-elle donc l’avenir de la tarification des SaaS ? C’est certainement une option viable. La réussite sur le marché actuel sera déterminée par les résultats obtenus et la valeur que les clients tirent de votre produit. Il est donc essentiel de maintenir un modèle tarifaire SaaS compétitif et de lier la tarification à la valeur.
« Je dirais que la tarification fondée sur la consommation n’est peut-être pas la voie que tout le monde doit suivre », a déclaré Kayal. « Mais lier la tarification à une mesure de valeur, de sorte que votre moteur économique — la manière fondamentale dont vous générez des revenus — soit lié à la valeur plutôt qu’au nombre d’utilisateurs, voilà la bonne approche. »
