Salgschefen deler de AI-værktøjer, der ændrer spillet i hans salgsorganisation

Grant Evans er salgschef for Global Payments' Integrated- og Platforms-partnerskaber i Storbritannien og EMEA. Han er også skaberen af podcasten og nyhedsbrevet The Payments Shed.

Vi talte med Grant for at høre, hvilke AI-værktøjer der har den største indvirkning på hans salgsorganisation. Her er, hvad han sagde.

Det næste vendepunkt: AI i markedsstrategien

Jeg hedder Grant Evans, og jeg leder salget af nye forretninger for Global Payments' Integrated- og Platforms-partnerskaber i Storbritannien og EMEA. Jeg har arbejdet i over 15 år med kommerciel strategi og udvikling af partnerskaber, primært med fokus på at gøre komplekse emner som indlejrede betalinger, open banking, digital handel og nye betalingsteknologier tilgængelige og praktiske for de virksomheder, jeg arbejder med. Det er også den røde tråd i min anerkendelse som LinkedIn Top Voice tre år i træk.

Lige nu forbereder jeg mig på det næste vendepunkt: AI-værktøjernes indtog i den måde, kommercielle teams udfører deres markedsstrategi på. Betalinger og fintech har altid været tidlige testområder for ny teknologi. Det så vi med open banking; vi så det med indlejret finansiering; og udbredelsen af AI i omsætnings- og partnerskabsfunktioner følger en lignende kurve.

Samtidig har jeg observeret en tendens fra den anden side af bordet. Kunder bruger i stigende grad AI til at gennemgå og markere ændringer i kontrakter. Tilsyneladende kan alle være jurister nu. Det er ikke en lille ændring. Det betyder, at tempoet og sofistikeringen i forhandlinger ændrer sig, og at kommercielle teams skal forberede sig på modparter, der er mere AI-understøttede end nogensinde før.

AI er ikke noget, ledere med ansvar for omsætning skal tage stilling til i fremtiden. Det sker allerede. Derfor fokuserer jeg nu på at forstå, hvordan denne ændring påvirker den måde, kommercielle teams finder potentielle kunder, kvalificerer muligheder, forhandler og skalerer partnerskaber på — så teams kan komme foran udviklingen i stedet for at reagere på den.

Pres for at tilbyde indlejrede finansielle tjenester

Global Payments for Platforms, tidligere Worldpay for Platforms, fokuserer på at skabe indtægter fra betalinger for SaaS-platforme gennem indlejrede betalinger. Vi hjælper softwarevirksomheder med at omdanne betalinger fra en omkostningspost til en reel indtægtskilde ved at indlejre betalingsbehandling og i stigende grad bredere finansielle tjenester som lån og udstedelse af kort direkte i deres platforme.

Jeg leder et team på ti personer, der fokuserer på nye forretninger i Storbritannien og EMEA, selv om den bredere Platforms-organisation arbejder globalt, herunder i USA, Canada, Australien og New Zealand. Vi er i øjeblikket i en fase efter opkøbet, hvor vi integreres i Global Payments' større skala og infrastruktur. Det giver os en stærk platform, uden ordspil, til at accelerere væksten på et marked, hvor softwareudbydere oplever et betydeligt pres for at tilbyde indlejrede finansielle tjenester eller risikere at miste forhandlere til platforme, der gør det.

Sådan påvirker Gong og Clay omsætningsorganisationer

Før vi tog Gong i brug, var synligheden i salgspipelinen i høj grad afhængig af, at sælgerne selv rapporterede detaljer om opkald og manuelt opdaterede CRM-systemet. Som leder arbejdede jeg ofte med et forsinket og ufuldstændigt billede af aftalernes status. Men nu sender Gong automatisk rene noter ind i HubSpot, så intet går tabt mellem opkaldet og CRM-systemet. Jeg kan se, hvad der sker i selve samtalerne, i stedet for at være afhængig af det, sælgerne registrerer bagefter.

Det har ændret spillereglerne for effektiviteten i salgspipelinen og ansvarligheden i forretningsudviklingen. Jeg kan se, hvor en aftale går i stå, coache sælgere i specifikke øjeblikke i en samtale i stedet for at give generel feedback og holde teamet ansvarligt for det, der skete, frem for det, der blev rapporteret. Det har også forbedret oplevelsen for vores potentielle kunder, som kan se samtaleresuméer igen og dermed få større gennemsigtighed i salgsprocessen.

Jeg råder CRO'er til at se grundigt på alle arbejdsgange i deres omsætningsorganisation, der stadig er afhængige af andenhåndsrapportering som deres primære signal, fordi det netop er den slags områder, hvor AI kan lukke kløften mellem det, ledelsen tror, der sker, og det, der faktisk sker i praksis.

Ved siden af dette har vores strategiteam brugt Clay til at understøtte opbygningen af TAM i hver af vores regioner. Markedskortlægning plejede at være en langsom og i høj grad manuel researchopgave. Siden har Clay gjort det muligt for os at opbygge og forfine data om det samlede adresserbare marked langt mere effektivt, hvilket direkte indgår i, hvordan vi prioriterer fokus på nye forretninger i de enkelte regioner.

Hvorfor AI skal holdes ude af prisfastsættelse og relationsstyring

Disse værktøjer former, hvordan vi planlægger og gennemfører vores markedsstrategi, men jeg kan endnu ikke pege på solide, validerede tal for forbedringer i hitrate eller gennemløbstid. Det skyldes til dels, at prissætning og relationsstyring, de dele af virksomheden, der mest direkte påvirker disse tal, stadig ledes af mennesker — jeg holder specifikt AI ude af dem.

Prissætning inden for betalinger er et genuint komplekst område. Der er så mange variabler og nuancer, som er specifikke for hver platform, region og branche, at de kræver en erfaren kommerciel tænkers dømmekraft snarere end en algoritme.

AI vil aldrig erstatte relationsstyring. Vores talentpuljes evne til at opbygge tillid, læse et rum og navigere i komplekse partnerrelationer er det, der faktisk lukker og fastholder forretning. AI kan informere disse samtaler, men den kan ikke føre dem.

Dette er særligt relevant inden for finansielle tjenester, hvor vi møder en regulatorisk kompleksitet, som mange andre sektorer ikke skal navigere i. Det betyder, at vi endnu ikke kan bruge de AI-værktøjer og anvendelsesområder, der er tilgængelige for teams i mindre regulerede brancher — eller at vi kun kan tage dem i brug på en langt mere begrænset eller forsigtig måde. Betalinger er især underlagt tæt kontrol, så alt, der berører kundedata, prisbeslutninger eller processer relateret til compliance, skal leve op til en langt højere standard, før vi indarbejder det i vores arbejdsgang.

Så dette er ikke en kritik af teknologien; det er blot virkeligheden ved at opbygge en GTM-strategi i et stærkt reguleret område. Det er også grunden til, at jeg fastholder en mere forsigtig og velovervejet tilgang i stedet for straks at tage alt tilgængeligt i brug.

Grant deler

AI vil aldrig erstatte relationsstyring. Vores talentpuljes evne til at opbygge tillid, læse et rum og navigere i komplekse partnerrelationer er det, der faktisk lukker og fastholder forretning. AI kan informere disse samtaler, men den kan ikke føre dem.

Hvorfor AI bør supplere, ikke erstatte, intuition og erfaring

Jeg har i 15 år værdsat erfarne sælgeres mavefornemmelse, og det gør jeg stadig, men jeg måtte give slip på antagelsen om, at intuition alene fortæller dig den reelle tilstand i en aftale eller på et marked. De bedste resultater kommer nu af at kombinere denne erfaring med det, som dataene og samtaleindsigterne viser, i stedet for at vælge det ene frem for det andet.

Jeg mener, at den tankegang gælder stort set overalt. AI er ikke en erstatningsstrategi; det er en strategi, der supplerer. CRO'er, der misforstår dette, leder efter AI, der kan erstatte dømmekraft — hvad enten det gælder prisbeslutninger, relationsstyring eller sælgerens intuition. De, der forstår det rigtigt, ved, at AI giver deres medarbejdere bedre overblik, bedre information og mere tid til at fokusere på de dele af rollen, der reelt kræver menneskelig dømmekraft.

Hvis du forventer, at AI skal tænke for dig, bliver du skuffet, når den ikke gør det — eller endnu værre: du overlader beslutninger til den, som den ikke er rustet til at træffe på en god måde, især i et komplekst, reguleret område som betalinger. Men hvis du betragter den som et værktøj, der styrker dine medarbejdere frem for at erstatte dem, gør du det muligt for dit team virkelig at få gavn af den og undgår dyre fejltrin, som opstår, når man stoler for meget på et værktøj i noget, der stadig kræver et menneske i centrum.

Hvorfor Clay stadig kræver menneskelig involvering

Trods fordelene ved Clay er der nogle begrænsninger. I begyndelsen forventede vi, at det i væsentlig grad ville reducere den tid og indsats, det kræver at opbygge en anvendelig TAM-liste. I praksis kan det dog favne for bredt.

Det er fremragende til at afdække volumen og skala, men det kræver stadig en betydelig menneskelig indsats at samle den oprindelige pulje til en reelt anvendelig TAM-liste for teamet.

Effekten har derfor ikke været den rene, fuldt automatiserede effektivitetsgevinst, som vi oprindeligt håbede på. I stedet har Clay ændret arbejdets udgangspunkt ved at give os en langt større oprindelig pulje meget hurtigere. Men vores strategiteam vurderer stadig, hvilke markeder og konti der reelt er værd at forfølge.

Hvis jeg havde vidst det fra starten, kunne vi have undgået nogle af de tidlige gnidninger omkring ressourcer og forventninger. Vi ville fra dag ét have planlagt, at dette menneskelige konsolideringslag skulle være en del af processen, i stedet for at behandle det som et uventet ekstra trin, da vi allerede var i gang. Det ville ikke have ændret vores beslutning om at tage værktøjet i brug; Clay giver os stadig reel værdi. Men det ville have betydet en mere problemfri implementering og en mere præcis forståelse fra starten af, hvor tiden og indsatsen i arbejdsgangen faktisk ville blive brugt.

Grant deler

Mit råd? Vær ikke bange for at eksperimentere… De organisationer, der kommer foran her, vil ikke nødvendigvis tage flest værktøjer i brug hurtigst; de vil finde de rigtige værktøjer til dem.

Sådan skal indtægtsteams opmuntre til eksperimenter med AI

Mit råd? Vær ikke bange for at eksperimentere.

Der er lige nu masser af støj omkring, hvilke AI-værktøjer der er bedst, men det, der fungerer, vil se forskelligt ud for alle CRO'er og alle teams. Din branche, dine regulatoriske rammer og dit teams teknologiske modenhed er alt sammen med til at forme, hvad der vil gøre en forskel for dig.

I stedet for at vente på en endelig drejebog eller kopiere en anden organisation opfordrer jeg CRO'er til at give deres teams plads til at afprøve værktøjer, være ærlige om, hvad der fungerer, og hvad der blot er støj, samt opbygge deres egen strategi for indførelse af AI, der passer til deres virksomhed.

De organisationer, der kommer foran her, vil ikke nødvendigvis tage flest værktøjer i brug hurtigst; de vil finde de rigtige værktøjer til dem.

Følg med

Du kan følge Grant Evans' arbejde på LinkedIn. Lyt også til podcasten Betalingsskuret, og læs nyhedsbrevet.

Der kommer flere ekspertinterviews på The CRO Club!