Ett starkt och högpresterande säljteam är avgörande för ett framgångsrikt företag. Men vad är det som verkligen gör ett säljteam fantastiskt, och vilka strategier kan ledare använda för att skapa ett team som är mycket framgångsrikt? För att besvara dessa frågor pratar vi med CRO:er och säljchefer om ”Så förvandlar du ett bra säljteam till ett fantastiskt sådant”. Som en del av denna serie hade jag nöjet att intervjua Iris Pfeifer.
Iris Pfeifer
Iris Pfeifer är tillväxtchef på Wisetack, ett företag inom finansiell teknik och konsumentfinansiering, där hon har byggt upp ett sälj- och marknadsteam från 1 till 27 personer som har drivit en 40-faldig intäktsökning på 3 år. Tidigare ingick Iris i det tidiga teamet för marknadsintroduktion på Affirm (börsvärde på 2,6 miljarder dollar), där hon ansvarade för att teckna e-handlare, och var marknadschef på Carta (värdering på 7,4 miljarder dollar) med fokus på att driva intäktstillväxt. Iris har en kandidatexamen i naturvetenskap från Stanford University.
Tack för att du gör det här med oss! Våra läsare vill gärna lära känna dig lite bättre. Kan du berätta vad som ledde dig in på den här karriärvägen?
Efter universitetet visste jag inte nödvändigtvis att jag ville arbeta på nystartade företag. Jag hade en positiv erfarenhet av att praktisera på Nextdoor när det var ett nystartat företag före lansering med bara 30 personer, men jag hade egentligen ingen särskilt stark känsla för vilken väg jag ville ta. Faktum är att mitt studieområde på grundnivå i princip inte hade något alls att göra med teknik eller affärsverksamhet.
Genom några kontakter jag knöt på universitetet kunde jag efter examen ta mig in i en produktchefsroll på ett nystartat företag i ett tidigt skede, TalentSky. Det innebar allt från att följa med på kundmöten till att ta fram produktspecifikationer. Jag lärde mig att jag verkligen tyckte om att prata med kunder och ta reda på hur man kunde skapa värde för dem.
Sedan började jag på ett företag som är välkänt i dag, men som ingen kände till då: Affirm. Jag ingick i det tidiga teamet för marknadsintroduktion. Jag minns att vi skickade ut mejl om Köp nu, betala senare och att folk svarade argt eller helt enkelt ignorerade oss. Så var det under lång tid. Affirm lärde mig mycket om hur man utformar ett värdeerbjudande som faktiskt tilltalar kunder, och hur man samarbetar med interna tekniska team för att bygga en produkt som faktiskt tilltalar marknaden.
Därefter började jag på Carta, en programvaruplattform för aktiehantering. Företaget hade precis genomgått ett namnbyte och även om det hade några hundra anställda hade man egentligen bara börjat skapa struktur i marknadsföringsarbetet. Jag började inom försäljning och gick över till marknadsföring eftersom jag ville lära mig en annan funktion. Jag arbetade under en marknadschef som lärde mig så mycket om hur en utmärkt marknadsföringsfunktion ska fungera: att säkerställa hög kvalitetsstandard för allt vi lanserade, att arbeta snabbt, att sätta tydliga mål och att prioritera kompromisslöst, för att nämna några saker. Jag älskade hur snabbt vi arbetade i den miljön och hur människor fick möjlighet att tänja på sina kompetenser.
Att börja på Wisetack var inte nödvändigtvis en del av någon övergripande plan, men det knöt verkligen ihop alla mina tidigare erfarenheter inom produkt, försäljning och marknadsföring. Jag visste att jag brann för företag i ett tidigt skede och att jag ville komma till en plats med ett erfaret och starkt grundarteam, starkt stöd från riskkapital, tidig produkt–marknadsanpassning med stort utrymme för snabb tillväxt samt, kanske mindre konkret, en känsla av tillhörighet. Med andra ord: skulle teamet lita på mig och tro på mig? Wisetack uppfyllde alla dessa kriterier och mer därtill. Så samma vecka som pandeminedstängningarna började träda i kraft tackade jag ja till att bli den tionde medarbetaren och antog utmaningen att bygga upp försäljnings- och marknadsföringsfunktionerna.
Kan du dela med dig av en intressant eller rolig historia som har hänt dig under din karriär hittills? Vad lärde du dig av den?
Jag träffade Wisetack-teamet under första kvartalet 2020 och fick ett erbjudande samma vecka som landet stängde ner i början av pandemin. Bokstavligen talat var anledningen till att det tog längre tid än väntat att få mitt skriftliga erbjudande att de evakuerade alla internationella ingenjörer, som hade varit i stan den veckan för ett företagsmöte. Senare fick jag veta att några av dem fick de allra sista flygen tillbaka till sina hemländer i Sydamerika och Östeuropa.
Vid den tidpunkten var jag så entusiastisk över möjligheten att börja på ett lovande företag i ett tidigt skede, men i slutet av mars 2020 kändes beslutet plötsligt mer riskfyllt. Ingen visste hur pandemin skulle förändra världen. Många teknikföretag förberedde sig på svåra tider och investerare beskrev det som en svart svan. Men jag insåg att även om jag kanske tog en chansning var det på vissa sätt mindre riskfyllt än att stanna kvar på ett stort företag. Wisetack hade då, och har fortfarande, god finansiering och leds av effektiva ledare, med utrymme för verksamheten att få en fantastisk utveckling. Så även om det vid första anblick kan vara riskfyllt att befinna sig i ett tidigt skede hade företaget faktiskt många stabila grundförutsättningar som minskade risken avsevärt.
När det gäller att inte kunna förutse hur det skulle förändra världen hade jag intervjuats i den här lilla delade kontorslokalen, utan att förstå att jag faktiskt aldrig skulle sätta min fot där som anställd. Jag tillbringade större delen av mitt första år med att lära känna kollegor via Zoom och på vandringar som planerades mellan covidvarianterna. Jag byggde ett team som till största delen var distribuerat, trots att jag tidigare hade haft en stark förkärlek för att anställa personer i Bay Area. Men allt fungerar. Företaget har varit framgångsrikt och min erfarenhet har varit otrolig.
Slutligen tycker jag att det finns något att säga för det faktum att det ofta aldrig finns ett ”perfekt” tillfälle att ta en kalkylerad risk. Och det här var en risk som jag verkligen såg fram emot att ta.
Arbetar du med några spännande nya projekt just nu? Berätta om dem!
Vi upptäckte vissa problem med målen vi hade satt upp för 2022, så vi har ägnat mycket tid åt att omarbeta dem för 2023. I grund och botten nådde vi våra mål för avtal eller kundlogotyper, men de typer av affärer vi skrev under var inte helt i linje med den typ av tillväxt vi faktiskt vill ha som företag. Jag tror att de flesta effektiva säljteam kan komma på hur de ska nå sina mål, men ibland kan sättet som målen formuleras på vara problematiskt. Mål som till exempel fokuserar för mycket på nya avtal och inte lägger någon vikt vid kundbevarande, användning eller implementering kan innebära att man skapar kortsiktiga vinster som inte håller i längden.
Därför satte vi upp nya mål som förhoppningsvis betonar rätt saker och investerade i att införa all rapportering och mätning för att ge teamet insyn i resultatet. Jag tror att detta kommer att anpassa teamets tid efter att skapa värde för verksamheten.
Som en del av detta såg vi en möjlighet att bygga upp en ytterligare marknads- och försäljningsstrategi för att komplettera vår befintliga strategi, som går ut på att integrera våra fintechprodukter i SaaS-företag. Vi skapade nya roller och mål och startade i princip ett nytt team som stöd för detta. Jag är så optimistisk när det gäller den påverkan de kommer att ha på vår verksamhet. Det var också väldigt roligt att öppna upp möjligheter till professionell utveckling för befintliga teammedlemmar som redan hade bidragit med så mycket.
Ingen av oss kan nå framgång utan hjälp på vägen. Finns det någon person du är tacksam för, som hjälpte dig att komma dit du är i dag?
Min man. Under de senaste fem till sju åren har vi haft liknande roller på liknande typer av företag. Det har gjort det möjligt för oss att lära av varandra. Ofta tillbringar vi våra lördagar med att prata om ett affärsproblem och brainstorma kring sätt att lösa det. Jag vet att det här inte passar alla, men när vi är så engagerade i vårt arbete att vi vill diskutera det på helgerna frigör det i princip all den här extra tiden och hjärnkapaciteten för problemlösning. Det har definitivt fungerat som en kraftmultiplikator när det gäller att göra mig effektiv i mitt arbete.
Kan du berätta lite om din erfarenhet av att leda säljteam? Hur många års erfarenhet har du, och hur stora team har du lett?
Jag har helt och hållet fokuserat min karriär på försäljning och marknadsintroduktion i tidiga skeden. För mig är det den mest spännande och energigivande delen av att bygga ett företag: man har en produkt, man har visat potential med ett litet antal mycket entusiastiska kunder, och sedan blir frågan hur stora vi kan bli och hur snabbt. Jag har ägnat nästan ett decennium åt att ingå i, bygga upp och leda team som befinner sig i det skede där man inte pratar om 20 procents tillväxt från år till år, utan om trefaldig eller tiofaldig YoY-tillväxt, och det ger mig verkligen energi. De här teamen har varit så små som en person (bara jag! När jag började på Wisetack) och så stora som 30–40 personer. När de blir mycket större uppstår en helt annan dynamik, och ärligt talat ligger det utanför den skala där jag känner att jag har en unik möjlighet att göra skillnad.
Vad tycker du kännetecknar ett bra säljteam? Vilka styrkor eller egenskaper försöker du utveckla?
Hitta 80/20-reglerna. Med andra ord: var kan 20 procent av din insats generera 80 procent av resultaten? Jag tycker att personer med god intuition kan förändra spelplanen i miljöer där man har begränsade resurser och måste prioritera skoningslöst. Det är en av anledningarna till att jag har sett personer med erfarenhet av ledarskap eller strategikonsulting utmärka sig. Alla som har arbetat med mig vet att jag föredrar team med varierande bakgrunder, och jag tycker om att ge personer med icke-traditionell bakgrund eller bakgrund utanför försäljning en chans.
Var riktigt smart och tänk kritiskt. Tillväxt i tidiga skeden bygger i hög grad på problemlösning. Hur kan en grundläggande produkt tillgodose en kunds komplexa behov? Hur kan du positionera dig som den mest attraktiva möjliga lösningen? Hur kan du förstå dina kunder bättre?
Slutligen: samarbete! Det är en anledning till att jag ibland tycker om att bortse från traditionella försäljningsmått, som fokuserar mycket på individuella framgångar. I verkligheten kommer företaget bara att lyckas om smarta människor samarbetar och delar med sig av sina lärdomar för att göra alla bättre, även personer utanför försäljningen. För att underlätta detta eftersträvar vi så mycket transparens som möjligt, bland annat genom möten för uppdatering av säljtratten som fokuserar på att generera idéer och lösa problem i stället för att bara ge uppdateringar; Slack-uppdateringar i offentliga kanaler om affärernas utveckling (och motvind!), att dokumentera beslut och framsteg i affärer i detalj i wikis samt att låta säljare arbeta i par med affärer i stället för att driva varje affär på egen hand.
Precis som på alla avdelningar kan det finnas många olika styrkor, svagheter och personligheter. Hur hanterar du sådan mångfald på individnivå? Finns det något som kan motivera alla?
Att bara förstå dessa skillnader är halva slaget. Som chef måste du ta dig tid att förstå varje persons drivkrafter och mål på kortare och längre sikt. Om en person inte har tydlighet kring sina mål är en av de bästa sakerna du kan göra som chef att hjälpa till att utforma målen. När du är medveten om unika styrkor, svagheter, mål och personligheter kan du leda dem mer effektivt utifrån detta.
Med allt detta sagt tror jag inte att det finns några universella drivkrafter, men en mycket vanlig sådan på mitt företag är att alla i mitt team är förenade kring att göra företaget framgångsrikt. Jag tror att för personer som började när företaget hade färre än 100 anställda är det viktigaste sättet att utveckla sina karriärer att bidra till att forma företagets långsiktiga framgång. Detta visar sig både i intjäningspotential och karriärutveckling. Det kommer att öppna dörrar till så mycket i framtiden. När jag tänker på personer som hade stor påverkan tidigt i framgångsrika nystartade företag verkar de ha nästan obegränsade möjligheter framför sig.
Å andra sidan undviker jag aktivt att lägga för stor vikt vid ekonomiska incitament. De personer vi har som har störst påverkan drivs ändå inte av sådana. I vissa fall tycker de faktiskt att det förminskar värdet av det arbete de utför (tro mig, jag blev förvånad över att höra den återkopplingen). De bryr sig mer om att bygga ett företag som är 10x eller 100x mer värdefullt än vad vi är i dag.
Jag tror också att detta är unikt för vårt företags nuvarande fas. När man pratar om att motivera en försäljningsorganisation med 100 personer är det en helt annan sak.
Vilka strategier har du provat för att öka motivationen, engagemanget och produktiviteten? Vi vill höra allt – ju märkligare, desto bättre!
- Konferenser på annan plats, till exempel ett evenemang för försäljningsårets kick-off, ett utbildningstoppmöte eller en teambuildingaktivitet
- Att lägga till multiplikatorer på specifika typer av affärer för att ge större erkännande åt affärer som skapar mer värde för verksamheten
- Presentkort för att slutföra tråkiga manuella uppgifter
- Produktivitetsfika över Zoom
- Att följa engagemanget via medarbetar-NPS och gå igenom den detaljerade återkopplingen
- Att förmodligen ha fler 1:1-möten än vi behöver. Jag tycker helt enkelt att det är så, så viktigt att upprätthålla meningsfulla personliga relationer med personer i teamen och att få återkoppling så proaktivt som möjligt. Därför uppmuntrar jag också mina direktrapporterande att ha möten på en nivå över sin närmaste chef, vilket innebär möten med ledare över mig, inklusive vår vd.
Av alla strategier du har provat, vilken tyckte du var mest effektiv? Hur hade detta ett direkt samband med försäljningen?
Vi arbetar helt på distans i första hand just nu, så varje gång vi kan samla människor ger det teamet energi och motivation. Detta har gällt både teamevenemang på annan plats och evenemang på annan plats med viktiga kunder och partner. Även marknadsföringsevenemang och branschmässor är bra alternativ.
Vi investerade i detta när pandemin lättade, eftersom det kändes som ett viktigt sätt att lösa problem, utbilda teamet och driva projekt framåt, men det fick den oväntade effekten att ge teamen energi och motivation. Jag antar att det är logiskt att man, efter att ha suttit med en kund eller kollega och förstått mycket mer om deras problemområden, kommer tillbaka med idéer om hur man kan lösa deras problem och med ett starkare känslomässigt engagemang för att göra saker bättre för dem.
Effektiviteten har märkts i tiden det tar att implementera och tiden fram till driftsättning. Dessa fysiska möten verkar ge störst utslag på områden där en gemensam färdplan eller gemensam genomförandeplan gör skillnad, och det är efter att affären har undertecknats som vi ser den största delen av denna påverkan.
Kan du berätta om ett tillfälle då ditt säljteam överträffade sina mål? Hur mycket över målen gick de, och hur var det för alla?
Förra våren och sommaren var väldigt roliga av den anledningen. Vi låg mer än 30 % över våra mål. Det beror på att vår verksamhet har viss säsongsvariation, och mycket av det arbete vi lägger ner under de lugnare perioderna visar inte resultat förrän på sommaren. Jag älskade att resultaten av hela teamets ansträngningar och engagemang visade sig på en gång. Det var som om all eftertanke och allt lagarbete inom försäljning, marknadsföring och partnerskap förenades på ett fantastiskt sätt och syntes tydligt i våra siffror.
Stora saker tar ofta tid. Vad tycker du är en realistisk tidsram för att ta ett säljteam från bra till fantastiskt?
Sex till tolv månader, ibland mer, och tidsramen beror på kundprofilen och affärscykeln. Det är den tid det tar för hela försäljnings- och kundframgångsarbetet att fungera på alla cylindrar. Jag tror att om du bara pratade om att teckna avtal med nya kunder i en SMB-försäljningscykel skulle du förmodligen kunna se mätbara förbättringar på tre månader.
Jag tror att ett stort misstag som ledare gör är att inte ha realistiska förväntningar på detta.
Med allt detta sagt, vilka är dina fem strategier för att omvandla ett bra säljteam till ett fantastiskt sådant? Dela gärna en berättelse eller ett exempel för varje strategi.
1 . Uppmuntra samarbete: samarbeta tidigt, vanligtvis tidigare än vad som känns riktigt bekvämt. Vänta inte på perfektion innan du ber om återkoppling. För stora eller komplexa projekt kan det till och med vara värdefullt att samarbeta redan i de tidigaste faserna när projektet och dess önskade mål eller resultat definieras. Samarbete handlar dessutom om mer än att bara få återkoppling. Det handlar om att involvera andra på ett meningsfullt sätt och delegera delar av ett arbetsflöde
2 . Tänk smart: tänk kritiskt och kreativt i stället för att förlita dig på en handlingsplan. Mycket av att skapa framgångsrika resultat handlar om problemlösning i unika eller komplexa situationer. När man till exempel går in i ett nytt segment eller en ny marknad är de som gör detta mest effektivt de som erkänner utmaningarna och riskerna men, ännu viktigare, kommer på hur de ska lösa dem.
3 . Identifiera 80/20-regeln: denna ”regel” syftar på fenomenet där 80 % av dina resultat kommer från 20 % av dina insatser. Ingenstans är detta sannare än i ett nystartat företag när man provar många olika taktiker och tar reda på vad som fungerar. Jag har sett att detta gäller både försäljning och marknadsföring – när det gäller var du lägger din tid i din säljpipeline (försäljning) och vilka kampanjer du prioriterar (marknadsföring).
4 . Var uppmärksam på skillnaden mellan horisontell och vertikal produkt–marknadspassning och de teamstrukturer som stöder varje strategi. Vertikalt fokuserade företag måste hela tiden gå djupare in i den vertikala marknaden och/eller gå vidare till närliggande marknader, så det finns stora fördelar med samarbete och med att ha medarbetare som stannar längre, har djupa expertkunskaper och ingår i mer slimmade team.
5 . Underlätta starka relationer och skapa utrymme för SKOJ. Under mitt första eller andra år på Wisetack var mycket av arbetet en sprint. Det fanns en miljon saker att göra och inte tillräckligt många personer för att få dem gjorda, så vår effektivitet kom att handla om att kämpa på och hitta varje möjlig minut på dagen för att göra framsteg. När teamet har vuxit förstår jag nu behovet av att skapa något mer hållbart, och också att de flesta personligheter inte hämtar mening eller glädje ur ett rent slit. För att hjälpa människor att känna sig knutna till vårt uppdrag, vårt arbete och vår kultur måste du skapa tid och utrymme för glädje.
Slutligen är du en person med enormt inflytande. Om du kunde inspirera en rörelse som skulle skapa stor nytta, vad skulle det vara? Man vet aldrig vad din idé kan utlösa!
Jag skulle inspirera en rörelse kring hjälpsamhet. Jag tror att organisationer och människor är mer effektiva när vi fokuserar på att vara hjälpsamma eller stå till andras tjänst – våra kunder, våra kollegor och dem som står oss nära. De människor och organisationer som betonar detta har i mitt liv varit de mest värdefulla och effektiva.
Hur kan våra läsare följa ditt arbete vidare online?
Följ mig på LinkedIn!