Uma equipa de vendas sólida e de elevado desempenho é fundamental para o sucesso de uma empresa. Mas o que torna uma equipa de vendas verdadeiramente excecional e que estratégias podem os líderes utilizar para criar uma equipa altamente bem-sucedida? Para responder a estas perguntas, estamos a falar com CROs e executivos de vendas sobre "Como transformar uma boa equipa de vendas numa equipa excecional". Como parte desta série, tive o prazer de entrevistar Patrick Kagan.
Patrick Kagan
Patrick é um apresentador de podcasts, mentor de negócios e autor de renome internacional de “Venda a Diferença — o guia definitivo para aumentar as vendas, os lucros e a satisfação” — tudo através da arte da Diferenciação.
Após mais de 30 anos em funções de vendas e liderança, Patrick lançou com sucesso a sua própria agência de soluções em 2008.
Obrigado por fazer isto connosco! Para começar, pode partilhar um pouco da sua “história” e explicar o que o trouxe a esta carreira específica?
Venho de origens muito humildes e aprendi desde cedo que tinha aptidão para ouvir as pessoas ativamente, compreender a sua situação com grande empatia e traduzir para essas pessoas a solução para a sua necessidade não satisfeita.
Vindo de uma família humilde, a lição mais valiosa que aprendi foi que, quanto melhor fosse nas vendas, mais “à prova de recessão” seria essa profissão e, independentemente do clima económico ou das minhas origens… se fosse melhor do que a maioria na profissão de vendas, poderia “aumentar o meu próprio salário” todos os dias!
Pode partilhar uma história interessante ou divertida que lhe tenha acontecido até agora na sua carreira? Qual foi a lição ou conclusão?
Enquanto líder de vendas de uma organização norte-americana multimilionária, realizava reuniões mensais sobre as expectativas de vendas com os membros da minha equipa. Numa dessas ocasiões, um membro da minha equipa tinha passado pelo terceiro mês consecutivo sem fazer aquilo que se tinha comprometido a fazer todos os meses anteriores. A tarefa a realizar não era uma tarefa importante e ele percebeu a desilusão no meu rosto quando me disse que ainda não a tinha feito. Quando começou a explicar porquê, levantei as mãos com o gesto de “tempo”, e ele parou… e começou lentamente a chorar. Disse que estava a chorar porque não gostava de me desiludir. Dei-lhe alguns lenços de papel e pedi-lhe que saísse do meu gabinete durante alguns minutos para se recompor. Quando regressou, comecei a conversa explicando-lhe que as razões pelas quais a tarefa não tinha sido concluída não eram importantes. O verdadeiro problema era o facto de a tarefa que tinha escolhido como prioridade ter ficado por fazer durante tanto tempo.
O que lhe disse a seguir foi a lição mais valiosa e uma situação com que me deparei frequentemente ao longo da minha carreira. Eu sabia que o meu lema era “Uma comunicação clara é uma comunicação gentil”, por isso, tão clara e gentilmente quanto consegui, disse-lhe: “Quanto mais me disser por que razão não fez aquilo que disse que faria, menos os resultados dessa mudança serão importantes.” Continuei, dizendo que estávamos perante duas opções: “Ou reduzo as minhas expectativas em relação a si, ou aumenta o seu nível de desempenho para mim.”
Esta verdade sobre as expectativas e o desempenho é o princípio orientador da Diferenciação com clientes, colegas de trabalho e acionistas. É uma lição que levo comigo para todo o lado.
Está atualmente a trabalhar em algum projeto novo e entusiasmante? Fale-nos sobre ele!
O meu projeto mais recente é a minha nova publicação, que será lançada em breve. O livro chama-se “Venda a Diferença — O Guia Definitivo para Aumentar as Vendas, os Lucros e a Satisfação dos Clientes.” O livro já está a ajudar profissionais de vendas a ganhar mais e a construir a sua carteira de clientes a partir de uma posição de serviço.
Recebi comentários de profissionais fora da área das vendas que afirmam que os princípios do livro os ajudaram imenso. Uma advogada que agora pratica uma escuta mais ativa para obter melhores resultados para os seus clientes em tribunal, uma enfermeira que aprendeu a arte da escuta ativa para prestar um melhor serviço aos seus clientes e uma consultora que agora aborda os seus clientes com a capacidade de identificar um cliente “ideal” e de lhes disponibilizar um consultor “ideal”.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda pelo caminho. Há alguma pessoa a quem esteja particularmente grato?
Quando estava na infantaria, tive um comandante de pelotão que me ensinou, durante situações de combate, a magia por detrás da expressão “ Siga o fluxo.” O que me estava a ensinar era que, por mais que planeie, as coisas podem, e muitas vezes acabam por, correr ao contrário do que planeou — mas isso não altera a missão. Foi uma lição valiosa sobre a importância da definição de estratégias e a flexibilidade necessária nas ações táticas para alcançar o resultado pretendido… as táticas podem mudar, mas as estratégias, quando são sólidas, permanecem constantes.
Pode falar-nos sobre a sua experiência na liderança de equipas de vendas? Quantos anos de experiência tem e que dimensão tinham as equipas que liderou?
Estou na profissão de vendas há 36 anos e passei mais de 30 a desempenhar funções de liderança comercial (ou seja, gestor de vendas, gestor regional, diretor de vendas, vice-presidente de vendas e, finalmente, presidente). Tive equipas com apenas cinco elementos e outras com até 100 elementos.
Na sua opinião, o que torna uma equipa de vendas excelente? Que pontos fortes ou características tenta cultivar?
São muitos os fatores que contribuem para tornar uma equipa excelente, mas penso que há 3 que são fundamentais.
1. Compreender o aspeto e o comportamento de um cliente ideal e dedicar-lhe o seu tempo. Com demasiada frequência, os vendedores desperdiçam o seu recurso mais precioso, o tempo, com clientes que não são candidatos ideais para fazer negócio.
2. Compreender o aspeto e o comportamento de um vendedor ideal, tal como descrito pelo cliente ideal, e identificar as lacunas na sua própria abordagem; depois, desenvolver uma estratégia para se tornar mais ideal.
3. Ser capaz de demonstrar Diferenciação em tudo o que faz, desde as primeiras reuniões até à entrega da solução. A Diferenciação é o que ajuda os vendedores a ganhar mais, a vender mais e, em última análise, o que faz com que os clientes não só regressem para comprar mais, como também encaminhem mais clientes ideais para o vendedor sob a forma de referências.
Tento cultivar uma equipa construída com base nos pontos fortes das nossas diferenças. Precisamos de equipas que vejam as coisas de forma diferente e, por isso, resolvam os problemas de forma diferente. Enquanto líder, as melhores competências que pode dominar são aprender a identificar, contratar, motivar e reter os melhores talentos; quando o fizer, cultivará uma vida inteira de campeões de vendas que lhe são leais.
Tal como acontece em qualquer departamento, podem existir muitos pontos fortes, pontos fracos e personalidades diferentes. Como gere essa diversidade a nível individual? Existe algo como um motivador universal?
A motivação é uma característica individual; tentar “motivar uniformemente” um grupo é como tentar pintar um arco-íris com uma só cor. Tenha em mente que a motivação é apenas metade da equação. A outra metade é o ímpeto. A motivação é aquilo que faz um vendedor levantar-se com entusiasmo, e o ímpeto é o que o leva a dar o primeiro passo e a continuar a dar passos depois disso. Ter uma compreensão profunda do vendedor e dos seus motivadores únicos tornará muito mais fácil criar um ímpeto único para essa pessoa.
O líder de vendas precisa de aprofundar os vários aspetos dos vendedores, em vez de se limitar à ideia redutora de que “temos caçadores e agricultores na nossa equipa”. Para trabalhar individualmente com alguém e fazer sobressair o melhor dessa pessoa, é necessário compreender a sua importância para o quadro geral, bem como o facto de o gestor apreciar sinceramente os seus talentos; além disso, a pessoa precisa de experienciar um fluxo de confiança em ambas as direções com a sua liderança.
A melhor forma de motivar uma equipa de vendas, enquanto líder de vendas, é liderar através das suas ações, verificar aquilo que espera, comunicar com uma abordagem de que “ser claro é ser atencioso” e envolver os membros da equipa no plano, em vez de os envolver apenas no processo do resultado. Por fim, também é importante conquistar o respeito deles, e não exigir esse respeito.
Que estratégias experimentou para aumentar a motivação, o envolvimento e a produtividade? Queremos ouvir tudo; quanto mais invulgar, melhor!
Uma estratégia específica consistiu em reunir pessoas de vários departamentos para “resolver” um problema de vendas. Criei este “novo departamento”, com instruções claras para “deixarem à porta as funções que desempenhavam anteriormente no departamento”.
Apresentei o problema de vendas ao grupo e disse-lhes que tinham de se apoiar na sua experiência anterior para encontrar várias soluções para o problema e, depois, tinham de implementar essas soluções. Disse-lhes então que me dessem atualizações todos os meses e organizei “reuniões de apoio” com todos os recursos da empresa que conhecessem, para ajudar a remover obstáculos e a tornar os seus “sonhos realidade.” Depois, deixei-os trabalhar.
Este “novo departamento” teve alguns obstáculos no início, mas os seus elementos aprenderam as competências e os pontos fortes uns dos outros, em vez de se focarem nos títulos das funções anteriores, e, por fim, o resultado que geraram foi uma oferta de soluções totalmente nova para os clientes, baseada em necessidades que nunca tínhamos identificado. Reduziram os custos em mais de 30% e geraram receitas de sete dígitos em menos de um ano. A organização-mãe implementou depois esta estratégia em equipas estratégicas de toda a empresa-mãe e das empresas-irmãs.
De todas as estratégias que experimentou, qual considerou mais eficaz? Como se relacionou diretamente com as vendas?
A estratégia que acabei de descrever foi a mais eficaz porque se concentrou em resolver uma situação do cliente e não em determinar a quem cabia tradicionalmente esse papel. Se tivéssemos selecionado pessoas com base nos títulos e departamentos, teríamos perdido oportunidades que surgem de pessoas com opiniões diferentes. Teríamos perdido a lição de que só quando nos sentimos desconfortáveis nos tornamos criativos.
O efeito líquido foi a geração de receitas de vendas de sete dígitos, com lucros saudáveis e uma equipa mais robusta de solucionadores de problemas. Isto fez com que toda a nossa equipa compreendesse que as vendas são da responsabilidade de todos, não apenas dos vendedores da linha da frente; reduziu as barreiras entre departamentos e eliminou praticamente a animosidade que pode surgir entre as vendas da linha da frente e os outros departamentos. Fez-nos colocar as necessidades dos clientes em primeiro lugar e atribuir a situação a quem estivesse mais bem preparado para a resolver. Quando todos veem as vendas e os clientes como parte do seu trabalho, nascem excelentes vendedores e as organizações prosperam.
Pode falar-nos de uma ocasião em que a sua equipa de vendas superou os seus objetivos? Quanto acima do objetivo ficou e como foi isso para todos?
No início da minha liderança de vendas, a empresa organizou um concurso em que os vendedores e os seus companheiros podiam ganhar um prémio: um cruzeiro de 7 dias pelas Bahamas, com todas as despesas pagas.
O objetivo era terminar o 4.º trimestre com o dobro das vendas do 4.º trimestre anterior, o que, para a minha equipa, representava cerca de mais 5 milhões de dólares, ou um total de 10 milhões de dólares em vendas. Cada região da empresa tinha o desafio de duplicar as suas vendas do 4.º trimestre, e cada uma podia ganhar. A minha região foi a única a vencer esse concurso entre 50 regiões nos Estados Unidos. Foi extremamente entusiasmante para todos. O concurso chamava-se “Vendas para o Sucesso” e muito tinha sido feito para o concretizar — muito investimento nas contas bancárias emocionais de cada pessoa da minha equipa ao longo de bastante tempo.
Acredito que um concurso não se ganha durante o concurso, mas muito antes, nas trincheiras do dia a dia das vendas e quando o líder está a construir confiança e a conquistar respeito. Por isso, quando este concurso surgiu, tínhamos uma equipa reunida com diferentes pontos fortes e capacidades. Organizámo-nos com base nessas diferenças e, mais uma vez, confiei na minha equipa, por isso saí-lhes da frente. Removi obstáculos, mas deixei que decidissem como abordar o objetivo, como acompanhar os resultados, com que frequência se reuniriam, etc. Se fosse importante para eles, fá-lo-iam, e nada do que eu pudesse fazer ou dizer mudaria isso; por isso, o impulso tinha de partir deles.
No entanto, fiz uma visita pessoal ao companheiro ou companheira de cada vendedor e levei-lhes um “presente antecipado” para os ajudar a prepararem-se para o cruzeiro que se aproximava. Outra lição valiosa — se a pessoa que amamos em casa está entusiasmada, apoia-nos e também confia no líder, então o impulso mantém-se vivo quando termina o dia de trabalho. Os últimos dias foram intensos, a contagem decrescente era visível para todos e os vendedores responsabilizavam-se mutuamente pelos resultados. Quando tudo terminou, tínhamos ultrapassado o objetivo em cerca de 10%. Fizemos uma enorme festa de celebração para a nossa equipa e depois desfrutámos de celebrar uns aos outros no cruzeiro pelas Bahamas.
As grandes conquistas muitas vezes levam tempo. O que considera um prazo realista para transformar uma equipa de vendas boa numa excelente equipa?
Acho que é preciso tempo, paciência e visão. Muitos líderes não dedicam tempo a definir “Como é uma excelente equipa de vendas?” “Como atua uma excelente equipa de vendas?” e “O que é excelência?”
Se, enquanto líder, conseguir definir o resultado, então poderá alcançá-lo. Acho que isso pode acontecer no espaço de um ano, mas alertaria para o facto de que o processo está condenado ao fracasso se a definição, em termos específicos, não for estabelecida com grande dedicação antes de se iniciar a construção.
Com base na sua experiência e sucesso, quais são as cinco estratégias que ajudarão a transformar uma boa equipa de vendas numa excelente equipa?
- Crie um perfil das características que procura num vendedor ideal e contrate apenas pessoas que correspondam a esse perfil.
- Uma comunicação clara é uma comunicação atenciosa — a comunicação corretiva acontece em privado e os elogios acontecem em público. Ambos os tipos são contagiosos.
- Verifique aquilo que espera, para que a sua liderança não seja uma “moda passageira”.
- Desenvolva um perfil do aspeto de um cliente “ideal” ou “perfeito” e desenvolva uma estratégia para o encontrar e fazer negócio com ele. A partir desse cliente ideal, trabalhe diligentemente para compreender o que faz um vendedor “ideal” ou “perfeito” e torne-se essa pessoa para ele.
- Pratique a arte da diferenciação, para que as soluções e as equipas de vendas se distingam de todos os concorrentes
Por último, se pudesse inspirar um movimento que trouxesse o máximo de benefícios ao maior número possível de pessoas, qual seria?
Simples — o movimento que inspiraria consistiria em trabalhar para criar um sistema de diferenças valorizadas. O que mais me beneficiou ao longo do meu percurso foi o poder das opiniões divergentes. Quando pessoas que partilham a mesma visão relativamente à missão se juntam a outras com formas diferentes de a concretizar — e essas formas diferentes são ouvidas com uma profunda vontade de compreender — acontecem coisas extraordinárias.
Por isso, se pudesse criar um movimento, seria verdadeiramente para despertar pacientemente a capacidade de ver, sentir, ouvir e apreciar as diferenças que todos temos, para trabalharmos de formas diferentes em direção à mesma missão. Seria para aperfeiçoar o desafio contínuo da diferenciação.
Como podem os nossos leitores acompanhar melhor o seu trabalho em linha?
Pode visitar o meu site, PK Solutions Group, seguir-me no LinkedIn ou ouvir o meu podcast, Reflexões sobre Vendas com Patrick Kagan.